管团队的十个技巧和方法（教你如何带散团队）

在正式展开之前给大家分享一个案例故事：

A公司是一个生产精密机械的大厂，小李进入A公司时，老刘前辈是小李的师傅，小李受他影响极大。

十几年里，老刘一直积极推进工作，满血战斗，成绩斐然。中午休息时，他或是在电脑前总结实验数据、或是在车间里处置异常。

即使在吸烟室吸烟，本是放松的事情，老刘不是在和同事谈工作，就是为了迎合别的同事说话，感觉老刘不是在聊天，而是为了工作推进在做软性公关。他不是在工作，就是在准备工作。

在小李眼中，老刘是神一样的存在，聪明、勤奋，什么难题在老刘手里都轻松搞定。干不了、没法干、不好干，这些词和老刘绝缘。

在老刘的眼里，工作没有份内份外之分，都是份内，对客户方领导、外部门同事，从不说不。

但凡和生产技术沾边的事情，老刘都揽到自己部门身上，全力推进。靠一人之力，多年以来，全力推进公司各项KPI持续改进。

因为工作出色，老刘连年升职，从担当到课长，从课长到次长，从次长到部长，从部长到副总经理，十几年来一直是高光时刻。

小李有位师兄小王，人聪明、豪爽，颇有些江湖气。当时，小王也一起在老刘手下工作。

小王师兄辞职时，向老刘建议，您一个人不分份内份外地去推进工作，完全没有问题，但是作为领导，您要求弟兄们都和您一样去干活，会把大家累死的。

老刘微微一笑，不置可否。小李和小王都感受到了老刘微笑里的不屑。

老刘带领着技术部，不分份内份外，持续改善着公司，外部门的被动接受和推诿慢慢变成习惯，本部门的同事天天在老刘的指责中工作水平进步着，但职位、薪资提升比外部门慢了太多太多，大家士气越来越低落。

在这期间，大家提出过根据部门职责、权限去推进工作，请老刘向公司高层給部门争取升职加薪的机会，但都被老刘一一驳回了，理由很充分，你们做得还不够好，没有理由去指责别的部门、没有资格获得升职加薪。

2012年，在年初预算会议上，针对几项设备改造项目，小李提出，各部门应该主推自己业务范围内的改善，这几件事应该以设备部同事为主导，为辅助的意见，被老刘用大道理直接劈头盖脸地砸了一顿。

那天晚上喝酒，小李和别的同事说，以后再也不提意见了。旁边的同事都像是看怪物似的看着小李，现在就你丫还傻乎乎地提意见，你看看，我们谁还说话？

老刘什么时候部门聚餐，原来都积极参加的同事们，慢慢都借口有事，不再参加。

有一次同事的婚礼上，大家12个人挤在一张桌上，剩老刘1个人在另外一个桌上，大家谁都不过去。

人心散了，老刘还是微微一笑。 小李离开A公司的前3年，老刘已听不到部门任何反对他的意见，任何不同的声音。

有一次，小李拿着量角器，准备去车间做实验，被老刘叫住，

说，小李，咱们很久没聊过天了，聊聊。

小李 ：领导，我手头有活，要去车间。

老刘：就十分钟。

在小会议室里，两人面对面坐着。

小李：领导，您说吧。

老刘: 最近这么样？工作推进顺利吗？

小李：我很好，工作推进顺利。

老刘：你手下的几个人表现怎么样？听不听话？工作认真不认真？

小李：大家都很好，都在努力工作。

两人沉默。

过了一会儿，小李说，领导，没什么事的话，我去车间做实验了。

老刘尴尬地笑了一下，说，好好好，有事随时找我啊。

小李说：谢谢领导关心。

那时，小李已下定决心，离开A公司，也不想再和老刘表达任何意见、诉说任何不满。

2015年11月，上班前半小时，小李过去和老刘说，领导，我和您说件事，我要辞职，决定了。 老刘一脸的惊讶，为什么？这么突然？

小李心想，在最后的2年里，别说我们部门，就连其它部门的人，都知道自己肯定要离开了。因为人心真的散了。而小王师兄十多年前，就预想到了这个局面。

其实有时候你觉得自己特别牛X，别人特别傻X时。NX和SX，它们看上去似乎离得很远，其实离得很近。

咱们故事就讲到这里，通过上面的故事，大家能发现老刘是如何把团队一步步

带散的呢？

1.在老刘的眼里，工作没有份内份外之分，都是份内，对客户方领导、外部门同事，从不说不。但凡和生产技术沾边的事情，老刘都揽到自己部门身上，全力推进。

这是什么呢？其实是部门的职责和权限没有明确清楚，其实部门之间应该，各司其职为主，相互补位为辅。

2.大家提出过根据部门职责、权限去推进工作，请老刘向公司高层給部门争取升职加薪的机会。但老刘都被回绝了。

小李提出，各部门应该主推自己业务范围内的改善，这几件事应该以设备部同事为主导，自己部门为辅助的意见，也被老刘用大道理直接劈头盖脸地砸了一顿。

是不是老刘不善于倾听，不能考虑组员的合理诉求。

那这个团队最后的结局是：一个个人都走了，团队不存在了，而老刘也因为工作出现重大事故，造成公司损失几千万，而被迫离职。

其实上面案例中说的状况，其实好多团队中这种情况都有哈，会有好多人会说你是潜伏在我们部门的卧底吧。其实有好多管理者自己踩过的坑了，却不知道，就像上面的老刘，到最后也不知道自己到底错在哪里？

下面呢，咱们从如何把团队带散的角度出发给大家讲一下，团队管理中可能踩到的坑。也希望大家从管理的反面例子中，有所收获和感悟。当然，大家不要对号入座，如有雷同，纯属巧合。

那作为中层及以下领导，如何把带团队能快速的带散，并且达到貌合神离那种高度的散。

其实做为中层及以下管理者一般需要做的有几个方面主要内容：第一团队建设；第二目标管理；第三团队沟通和员工辅导。

一、团队建设1、 团队文化：

有好多同学看过《三国演义》吧，里面荀彧是曹魏的一代军师，是曹魏的大管家，被曹操称为吾之子房。功绩更是卓著，比如：兖州之乱，单骑说郭贡，于万难之际保曹操一线生机；陶谦病故，阻曹操东征，战略上休养生息败吕布以定兖州；迁都许昌，迎献帝入许，奉天子以讨不臣竖起政治正确之大旗；官渡之战，算尽袁家事，谋划后保粮资曹操于北方成功抢先；南征刘表，劝轻进速战，恰逢刘表病故助曹操直取荆州。举荐贤达，收英才入瓮，荀攸、郭嘉、司马懿、都是他推荐的。

而最后被曹操软禁在樵县，并赐死了荀彧，就是因为政见有分歧，价值观不同，一个想称帝，一个坚决维护汉室王朝。所以只有去往的目的地是一样的，是相似的人，才能够走得更远。

为什么有的团队吵架，吵着吵着最后合伙人散伙了，就是因为底层的价值观不同，每一个人都有每一个人的想法，危难关头，都在想着自己的主意打着自己的算盘，也不愿听指挥了。

这里要提醒大家，不管你是管理者也好，还是普通职场人也好，尽量和价值观相同的人在一起共事。

团队价值观，对于一个团队很重要，这是一个团队做事原则的体现，它无形中能统一一个团队的行动标准。咱们说回来，要想把团队带散就破坏团队氛围，鼓励不好的团队文化就可以了。

1）喜欢谣言，用人唯亲：

比如，用微信一对一私下请员工互相揭发个人的问题，然后把反馈问题截图发给当事人，请他改进。能小道消息的问题绝不公开商讨。举报问题的人都会得到表扬或奖励，变成心腹爱将。这样才会人人自危，不敢私下交流。

用人唯亲：不用太多，每个部门小组之间找一个爱打小报告的人当领导就行。不用担心他们是不是内行，只要他们听你的话，胡乱指挥或者不作为都是可以的。当然，这几个人也要一对一私下汇报才行。

这一招呢就是对真诚忠贞的人不屑一顾，对偷奸耍滑的人高看一眼。

多提拔一下那些借平台谋私利的人，因为这样的人灵活聪明识时务，将来必有大出息，请务必给她升职加薪。就算离职了，也要时不时在团队面前歌颂他。

如果老实人不乐意了，告诉他，这是在因人设事，境界能不能高一些。

那些为公司考虑、天天跟你说逆耳之语的人，真是烦死了，怎么这么死板呢！别理他，疏远他，降他薪。

如果想把这招用的炉火纯青，可以把团队人员分类：在杰克·韦尔奇提出的团队发展“活力曲线”中，他把员工分为：20%的优秀员工， 70%的中等员工，和 10%的末位员工，形成了著名的 271 法则。

在阿里很形象的做了分类：20%表现突出的员工被称作是德才出众的 “明星”，70%表现平平的员工被称作是有德有才的“黄牛”。而剩余 10%的那些， 要么是有德无才的“小白兔”，要么是有才无德的“野狗”，要么是无德又无才的 “狗”。

比如，要想奔着带散团队，针对无德有无才的【狗式员工】，那摆明了他们就是想要做咸鱼的嘛，那就果断地放养了，你不能改变人家啊，对吧。这样你会发现你的团队效率就越来越低了。

对于那种有才无德的【野狗】式员工，为了谋取自己的业绩，牺牲公司和客户的利益，牺牲就牺牲吧；伪造数据、谋取私利，人之常情，睁一只眼闭一只眼就算了。

对于有德无才，高工作意愿的【小白兔】式员工，有愿意做事情的小白兔？那好那你就去做吧，做不好了你自己顶着。作为领导，坚决不能给他们提供支持，不然你会遇到各种问题，对于这种喜欢提出工作问题的员工，如果不能解决问题，那就果断地解决提出问题的人。对于那种混日子的【小白兔】，就让他们“当一天和尚撞一天钟”，熬日子、熬资历就好了。对他们“佛系”一点，还是孩子呢。

对于 那种德才兼备的【牛式】和德才出众的【明星】式员工，你必须要提妨，收紧他们的缰绳，不能让他们自己来。都让他们自己来，还要你这个领导做什么呢？总之，对于他们坚决打压就对了。

这样团队文化就被自己搞得乌烟瘴气，一点好的团队氛围都不存在了。你就会发现那些优秀的员工和团队无缘了。

那正确的如何做呢，如何形成好的团队文化呢，比如可以通过规章制度的修订的方式，纠正你们团队行为，形成一个完整的改进循环。比如上面说的造谣生事的人是否可以受到相应惩罚。

当然，团队文化的如何建设，是一个很大的题目，需要涉及到企业文化，使命、愿景、核心价值观等，然后根据企业文化来去考虑自己团队文化建设：比如队名、口号、团队公约等。在这里咱们不具体展开讲了，后面可以再详细的介绍。

2）管理制度不合理，赏罚不明

俗话说：无规矩不成方圆。如果一个团队不遵循统一的规章制度，肯定会乱套。合理的管理制度，可以优化团队管理的过程，提高团队管理效率。同时，建立合理的绩效激励体系 。

那为了更高好的带散团队可以制定一些规则:

1、每个员工都要写日报、周报、甚至时报，低于两个小时不行，然后开会挨个讲，一开会开俩仨小时；

2、组长要做PPT，要死扣细节，要精美，不做个至少半天肯定不完美；

3、员工下班必须加班，想回家，回家也得加班。

4、开会时谁手机响，扣500块钱，当然你自己除外，领导嘛；

5、抓到玩手机刷视频打游戏直接扣500；

6、迟到一分钟扣半天工资、迟到半天扣三天工资，旷工直接劝离职；

7、检查桌面整洁，检查喝水、去卫生间情况，酌情罚款；

总之，要做到奖罚随意。想奖谁就奖谁，想罚谁就罚谁，一切随着感觉走。至于谁做得好，要论功行赏，才懒得理呢！一句话，太费劲！为所欲为才能体现自己的权威！

其实话说回来，在设置奖惩制度，一般要遵守三个原则：

第一，绝对不能涉及人身伤害和人格侮辱。

第二，要根据企业和行业现状量身定制，不能照搬照抄别家公司，更不能朝令夕改。

第三，惩罚是为了激励员工更好地达成目标，与其放很多力气研究如何设置惩罚，不如更多考虑如何更好地做激励。

那如果想更快的带散团队，就可以在这三点的反面上多下下功夫。

另外，涉及绩效面谈的时候一定要狠批团队成员，把他们踩在脚下，同时一定不要给他们指明改进的方向。总之，就是运用一些典型的事件来怼对方就可以了。

比如，一个成员的业绩贡献率是整个团队的90%，但是某一天对方在提交产品报告的时候竟然用FLASH制作了一个宣传片，这明显是在打着工作的旗号摸鱼啊，必须狠批，绩效必须C-,总之就是不能惯着他就对了。

这样你就会发现那些本来就低绩效的员工会更低效，高绩效的员工也没有积极性了。恭喜你，队伍朝着散了的方向又进了一步。

举个例子，季度绩效面谈的时候，就用考虑他们的绩效如何，就是挑刺就好了。比如，那些绩效不好的员工，可以进一步认可他们工作负责但是没有成果的状态啊，对于那些高绩效的员工就直接打压就好了。完全不用讲证据，直接用你今天怎么可以先把左脚跨进办公室呢之类的怼就可以了。

总之，只有一个原则，就是背黑锅员工来，送死员工来，分蛋糕那必须是自己来啊！

3）职责不明，流程不优

越过自己下属，直接给下属的下属下发任务，指导工作。

比如作为一个项目经理，什么都要参与，什么都要把控在自己的手中，千万千万千万不要放权给你的小伙伴们，这样你的团队里垮台就近了一步。

举个例子，比如你是一家承建方的项目经理，你要认为自己前端、后端、项目、产品，无所不懂无所不会。比如前端写代码时候，你也需要检查，后端也要审查，然后提一些看似合理的要求（注意不是建议，就告诉他们这是必须改的东西），因为这是你的立足之本。

这样正因为你什么都做，就会导致有问题以后自己改不过来，团队的小伙伴也不熟悉，然后出了问题以后就可以抱怨团队成员的能力不行。

你心里也不要过意不去，要这么想，如果你连下属的下属都不能hold住，你算什么老大？你怎么证明自己的权责？

所以多找他们谈心，多给他们任务，让你的下属、你下属的下属都知道，你的地盘，你说了算。你的下属要是对此表达不满，告诉他，这叫扁平化管理。

这样做的话，团队才能散的更快。

咱们说回来，流程管理在管理中是非常重要的，流程管理包括很多，有规划类的，比如会议规划流程管理，让会议开的更有序、高效；运作类：如研发、营销、销售、服务等；支撑类：财务管理、人力资源管理等；拿培训课程来说，要想把课带好，给学员一个更好的学习体验，也是需要相应的业务流程管理的。

这个不展开讲，咱们这讲的流程，主要说的是管理流程要做好，管理制度是流程的基础，制度先行，流程落地。因此我们在梳理流程之前，需要先明确相应的管理制度。也就是咱们上面说的第二条，如果制度还不够完善，就需要先完善制度之后再进行流程梳理。让流程中的权、责定义好，各自完成各自的任务，并且确保一定要按此程序完成。

管理流程形成了，我们才能减少那些司空见惯的重复签字、重复审批，层层请示、层层汇报，无事生非，漫长的等待，议而不决的会议等浪费员工时间、增加成本等。

确定流程的输出、输入和处理过程，再注意把管理中的细节加入其中，就能梳理出符合公司制度和管理要求的流程。

二、制定目标1、目标不合理

俗话说：火车跑得快，全靠车头带。一个团队要想有一个不错的成绩，就必须要有一个合理的共同奋斗目标。

既然奔着带散队伍的目标去，那你一定不能让自己的目标太明确，一定要让自己的目标模糊起来，让大家一头雾水，一定要让自己的目标要么很容易就达到或者打死都达不到的那种。这样做起来，你的团队成员就有无限的内耗理由，骂娘和不满的情绪就可以有理由爆发出来了。

举个例子，如果你是一个生产经理，这个时候你的目标就可以定成本月产量要达到领导满意的程度，如果正常每个月产品质量只能提高一个数量级，那就可以制定目标，质量必须要提高5个数量级或者保持在业界低水准方面。

对，就这样，反正你目标必须要制定，但是一定不能明确，否则你的团队成员肯定会让你背锅的。就这样，不清不楚的，让他们自己看着办，做不好那是他们自己的事情。

2、目标要及时变化

目标要天天跟着决策、方向改，不管想清楚与否，一定要及时传达给团队。

注意，这个方法有一个重点，那就是，你的针对决策、方向改的目标，不能是根据数据、也不能是用户调研得来的，而是“我觉得”、或者“我认识的一个大佬觉得”。

如果你的团队协作执行能力非常强、非常有积极性、响应非常快，别担心，用这一招，不出一月，保证人人疲软。

如果要是有人敢说，领导你怎么天天改决定，换目标啊。

你就睥睨一笑，说：这叫创新，请你拥抱变化。

3、SMART 原则

要想把团队更快的带散，可以研究一下Smart原则：

SMART 原则是一种目标管理的方法，由管理学大师彼得·杜拉克于1945年提出。

S = Specific 目标是具体的

作为上级，在安排、分配任务给下属时，应该清晰明确，把要求说明清楚，给予下属充分的信息。而作为下属，有时无法选择自己的领导，但一定要积极主动进行思考与沟通。当上级安排工作时，主动询问工作的目标和任务的标准，尽量获得多一点的信息，才能明确工作的方向，保证工作结果与上级要求获得一致。

具体和不具体的区别在于，是否能够用具体的语言描述出来，是否明确。

比如：

一个不具体的目标：本月提高咱们部门的销售业绩；

一个具体的目标：我们部门要利用本月一个月的时间，使部门销售额比上月总数提高50万。

M = Measuable 目标是可衡量的

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组可量化的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

比如上面的例子，我们部门要利用本月一个月的时间，使部门销售额比上月总数提高50万。

，其中的1个月和50万就是可量化的。

所以，在设定目标的时候，要想一想，这个目标能不能被衡量，不能衡量的目标，就无法判断目标是否达成。

A = Attainable 目标是可达到的

设定目标要切合实际，比如，我们部门要利用本月一个月的时间，使部门销售额比上月总数提高500万。其实之前一年的销售额才300万，上个月才50万，正常情况肯定是达不成的，是一个不切实际的目标。

但是目标又不能设定的太容易实现，比如，我们部门本月的销售额总数做到30万。其实上一个是60万，正常本月可以更多，那这样的目标没有意义。

我们设定目标，要根据实际情况和自身能力，设定一个通过自身努力能够实现的目标，具备一定的挑战性，这样才能在目标达成后收获成就感，激励自己继续挑战下一个目标。

R = Relevant 目标要具有相关性

目标要和自身的实际情况相关联，比如你们销售部门，一般月目标就是要，进一步提高部门销售额，而不是要制定一套完善的薪酬制度，因为正常那是人力资源部门做的工作。

T = Time-based 目标必须具有明确的截止日期

目标要设定截止日期，不设定截止期限的目标就是在耍流氓。没有截止日期，就会被各种各样别的事情打断目标的实现。尤其是对于有拖延症的人来说，没有截止日期，只会明日复明日，明日何其多，永远都无法实现目标。

根据上面的解释，分别举个错误的例子和正确的例子。

比如下面的这个例子是错误的：

提高精准救助人的健康水平。

这个目标很宽泛，不够明确，也不知道该怎么衡量目标是否达成，目标是否能够达到，什么时候结束，所以这个例子是错误的。

那么，我们应该怎么样来定一个符合 SMART 原则的目标呢？

比如这样：

在6个月内，通过至少40次活动，将300户精准救助人家庭的疾病复发率降低30%。

目标是具体的：将300户家庭的疾病复发率降低30%；

目标是可衡量的：降低30%疾病复发率；

目标是具有明确截止日期的：6个月内；

目标正常是可以达到的。

只要大家把上面smart原则研究透，朝着相反的方面做就可以，比如上面教大家如何带散团队的方法中，第一条就是A出发，也就是能不能达到，是否合理去做。

三.过程管理和员工辅导

1、没有过程管理

大家都知道，员工发生的错误一定是给团队和公司带来的风险更大。

这也就是为什么管理者要做监督检查的工作？一个重要的原因是你和你的下属之间做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他一千块钱，但是他犯的错有可能带给公司带来的损失高达百万。除了经济上的损失之外，公司还有名誉上的的损失，所以你的风险和公司的风险要比员工大的多。那能够降低员工造成不必要的风险的有效办法，就是在拿到存在风险的结果之前，做好过程管控。在过程管控中，要让员工知道如何做，让员工不断的进化，这样才能拿到好的结果。

要想带散团队，自己要想把团队搞垮记住工作期间不要沟通，千万不要去和下面组员和上级沟通，有什么事自己藏着就好了千万别暴漏出来。

比如作为项目经理，每天的进度不需要和客户汇报、需求下发以后，不需要和团队成员讨论、项目遇到风险以后不需要和公司去汇报，尤其是项目成本控不住的时候也不和领导去沟通，寻求下一步的指示。对于下属绩效核算日不去用去做检查，等到时间节点，去检查就可以了，有问题是员工的问题。然后把锅甩出去。

最终就可以导致整个项目流产。团队成员的兄弟们也就可以各奔东西了。

如果你是闲不住型的，那就不论大小事，全部一一检查到细枝末节。一旦员工哪个环节没有完全按照流程全部执行下来，就开始批评、 打断，拿出管教森严的家长式的批评，“怎么就考了 99 分，那 1 分丢在了哪里？”。狠狠的批他。

什么非暴力沟通，跟你沟通，就要训斥你，给自己搞一个口头禅，树立你的江湖大哥做派。全员开会骂，然后说，骂就是爱。

正确的做法应该是什么呢？

在《赫勒法则》中说到，当人们知道自己的工作成果有人检查时，就会加倍的努力。

很多管理者追求执行力，那什么是执行力呢？能高效拿出结果的能力就是执行力。员工的执 行力就是管理者的领导力。管理者如果想拿到团队的结果，就必须做好过程执行的检查官。

过程等于结果。

“用结果衡量他的过程才是最有效的。那在管理过程中，如果一个团队或者个人没有结果， 他的过程一定一塌糊涂。

给大家介绍一个PDCA方法：

PDCA 循环还被叫做戴明环。它是由美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，最终普及，所以呢又称做戴明环。

闭环管理分别是PDCA4个步骤，PDCA分别是plan、do、check、act等4个单词的首字母。

1、Plan：做事前要定目标，做计划。

2、Do：按照计划进行执行，以实现制定的目标。

3、Check：执行过程中对照计划要求，进行检查，验证执行效果，及时发现问题，积累执行的经验。

4、Act：把成功的经验制定成标准、程序、制度加以推广和复制，针对发现的问题进行修正和改进。

关键提示：PDCA循环强调组织的规范管理，注重质量、效率、安全，在4个环节中“P计划”和“C检查”是确保管理可控的关键，A强调持续优化、改进和创新。

PDCA这4个步骤所形成的闭环是一个螺旋上升的自我提升模式。

遵循PDCA原则，每一层都是一个独立的PDCA循环，同类事物每次重复均在前一次经验和教训基础上优化改进后开展，如此循环往复。

每次循环都是一次提升，从而不断提升团队能力，完成团队净化，也因而越来越接近螺旋顶端的终极目标。

例如，如何提升市场活动推广能力？

首先在做第一次市场活动时，制定市场计划，然后开始执行，发现问题，及时总结经验教训，改进提高。

第二次市场活动时，制定计划参照第一次的经验和教训，这时的计划的质量已经比第一次有所提高，然后做计划的执行，又发现问题，及时总结第二次的经验和教训。

第三次市场活动时，制定计划参照第二次的经验教训，按照PDCA原则持续不断循环下去。

这种不断完善的自我改进，逐步将市场推广能力从第一次的水平，在一次又一次的PDCA循环中不断提高，逐渐达到更高一层境界。

同时沟通中，业务流程优化的过程中，有效的沟通也很重要。

沟通是团队的粘合剂：充分尊重员工的感情需求，使员工能够达成精神层面的充分交流，把心理话和内心情感尽量表达出来，从而可以消除误解，统一思想，调整好自己的位置和心态，从而在员工内心深处激发起对企业的向心力、凝聚力和归属感，创造一种良好的和谐的积极向上的企业文化氛围。

记得之前网络上有个段子哈：

刘备正休息，帐外传来喊杀之声。

关羽冲进帐来:“我们被包围了,大哥快走!”

刘备大惊:“云长，你要帮我断后。”

“没问题!”

关羽手起刀落，床头玩耍的刘禅被砍成两截。

刘备大怒:“哎，我说的不是这个!”

关羽回身一刀又砍死了一旁的刘封。

"靠!也不是这个!"

PS：现在知道在公司、团队里沟通不当会产生什么样严重后果了吧········

要想带散就是奔着让自己跟员工的沟通让自己工作断后，无后路可言。

2、再说员工辅导

什么要辅导员工呢？要知道教会徒弟饿死师傅啊。再说了我没有义务教你啊，工作做不好那就是他们不努力。果断地批评就对了，总之完不成任务的员 工，就必须让他们尴尬，这样你就能迅速减少团队规模了。

举个例子，一个新来的员工说自己不会用公司内部系统，这个时候就不用管他狠批就对了，这么简单的东西你都不会，还要你干什么呢？如果他提出来是公司软件版本太低，功能不全，那就果断当成是他的借口就对了。要知道，只要思想不滑坡，这些障碍都不是事儿。

总之，自己作为领导又不是你家保姆，给你钱，还要帮你成长，难道你上辈子拯救银河系了吗？上班时间用来学习，这不是摸鱼行为吗？

作为资本家就要有个资本家的样子，不压榨到极致，怎么体现资本的嗜血性？

每次员工问你，他的代码写得怎么样？你就总是沉默一会，对他说：别想那么多，你开心就好。

上面说完了三个方面，只要从三个方面入手，人心肯定散了，队伍也就散了。

最后，《天下无贼》 中黎叔对美艳女贼小叶说：“人心散了，队伍不好带啊。”

即便是贼，他也知道这个道理，因为他还要管好几十号人。何况现在正在带团队或者未来需要带团队的你。

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