谈谈你对erp的理解（一文搞懂ERP的前世今生）

很多情况下，一提到ERP这三个字母大多数人想到的就是SAP，就是ORACLE，就是用友、金蝶，甚至管家婆等，我来为大家科普一下关于谈谈你对erp的理解?以下内容希望对你有帮助!

谈谈你对erp的理解

很多情况下，一提到ERP这三个字母。

大多数人想到的就是SAP，就是ORACLE，就是用友、金蝶，甚至管家婆等。

也就是说，大多数情况下，人们想到的就是一套软件。

是的，说到ERP，人们第一时间想到的是ERP软件，这也没有什么大惊小怪的。

因为，现在几乎每个公司都在实施所谓的ERP软件，几乎每个应用软件公司都说自己的软件是ERP软件，这难免使人们片面的认为，ERP就是一套软件而已。

一、那ERP到底是什么呢？首先它是一种企业管理的理念、原理和方法，这是我们首先要认识到的。

ERP的理念，原理和方法是现代企业经营管理的基本或本质的原理和方法，对这套基本的管理理念，原理和方法的认识深浅，也直接影响到管理人员企业管理实践的效率和效果；其次，ERP才是一套企业管理应用软件，而这种ERP应用软件，是集成了ERP的核心理念，原理和方法以及先进企业的管理实践的一套应用软件。

再次，我们也要看到，正是信息技术的发展和进步，推动了ERP理念，原理和方法的发展，没有信息技术的进步，ERP理念，原理和方法，只可能停留在空想阶段。

还要说明一点的就是，对ERP软件的摸索和学习，可以体会和学习到ERP的一些管理方法，而这种通过摸索ERP软件来学习ERP管理方法的学习方式，实践证明，虽然有一定做作用，比如，可以使一些业务知识结构化和模块化，但实际上并不一定是最有效率和效果的。

真正学习ERP管理的方法，应该是先对企业管理及企业业务及财务有一定的了解，掌握ERP的基本理念，原理和方法，然后再进行ERP软件的摸索和学习，这样才可迅速掌握ERP软件的功能，同时，对ERP的管理理念和方法有更深入的理解。

要搞明白的是，ERP理念，原理和方法是核心，而ERP软件从本质上来说，只是工具，它可以帮助大家理解管理的方法，但工具毕竟只是工具，只是实现目标的手段，目标和实施目标的手段不要搞混，手段可以多样化，但目标只有一个，就是掌握ERP的理念，原理和方法。

好，让我们回到主题上来，既然我们已经理解了，ERP不光是一套软件，而是企业管理的理念，原理和方法，那我们应该如何理解ERP的这套理念，原理和方法呢？方法体现原理，原理体现理念，也就是说，理念会产生很多原理。

同时，原理延伸的方法就更多了，对于原理和方法，我们可以在以后的时间里，和大家一起探讨，我们今天要讨论的是ERP的核心理念是什么，在了解和掌握了核心理念的基础上，再来学习原理和方法，就比较容易了。

那我们讲了这么多，到底ERP的核心理念是什么呢？

四个字：计划！平衡！这里的计划，包括战略规划，销售与运营计划，主生产计划，物料需求计划，能力计划及采购计划，同时，还包括公司的经营预算，资本预算以及最后的现金预算等。

这里的平衡，包括企业内部环境与企业外部环境的平衡，战略和战术的平衡，外部市场需求和企业能力的平衡，业务运行与资金供给的平衡等。

实际上，计划和平衡，反映了一切事物的普遍规律，对于企业管理和个人成长也不例外。有变化才要计划，有不均衡才要平衡，正是因为变化和不均衡是这个世界的本质，那么，计划和平衡才是应付这个世界以求得生存和发展的本质。

让我们先来看一看计划。一提到计划，必然有人会想到变化。我们这个世界到处都是变化，而且变化的速度越来越快。

那到底是因为有变化才要有计划呢，还是因为有变化，才不需要计划，这是个问题，这个问题常常困惑着大家，使大家对计划爱恨交加，不知道应该对计划是爱，还应该对计划是恨，总之是想说爱你不容易！

在这里，我不想强迫大家对计划是爱还是恨，只是想强调一个企业管理的事实，那就是企业是一个系统，各部分之间存在着密切的联系，牵一发而动全身，是什么将各个部分联系起来，也就是，什么是那个一“发”，那就是计划。

因此，无论你是对计划是爱，还是恨，计划对企业管理是必要的，是必不可少的。

既然计划这么重要，应该爱才是啊，为什么要恨它呢，恨在哪里呢？主要是由于计划在实际企业管理过程中，没有起到应有的作用；主要是恨在两方面，一方面是计划出台的速度慢，计划没有变化快，当计划出台时，情况早就不一样了；另方面是计划没有弹性，计划一出台，长期不变，也就是计划本身没有变化。这还真有点对计划的讽刺意味！计划是用来应付变化的，可它本身还要有变化，有点意思！

我们来看一看ERP是如何诠释计划的。这个得从ERP产生的历史说起了，具体的ERP发展历，我们可以等到下次有机会再说，这里我们只是做一个简单的回顾，以便从中找到ERP中计划管理的思想根源。

话说在上个世纪三十年代以前，人们是很少去考虑计划这个问题时，后来由于经常出现一个矛盾现象，就是一方面为了确保生产不至于缺料断货，人们常常多备库存，这样会导致企业成本增加，而另一方面，人们又想提高资金的利用率，加快资金的周转，这样，客观上就要求减少库存的积压。

如何解决这一对矛盾呢。于是人们开始想办法了。在上个世纪三四十年代，人们普遍运用的一种方法就是再定货点法，但这个方法有很大的缺点，就是只考虑了单个物料，没有考虑物料之间的相互联系，其实，企业中各个物料之间是有一定的配比关系的，比如：一个汽车底盘，一定配四个轮子，如果库存里只有三个轮子，或者有五个轮子而一个汽车底盘也没有，这样就是库存结构不合理，造成库存的积压。同时，这个方法还有几个不切实际的假设，那就是假设物料的消耗率和采购提前期是不变的。

正是由于这个原因，再定货点法没有真正解决人们生产过程中遇到的矛盾。后来到了上个世纪六十年代左右，当时IBM公司有个工程博士，对产品的结构，也就是生产上常提到的BOM表，进行了深入的研究，提出了两个概念，就是独立需求物料和相关需求物料这两个概念，以及一个设想，就是将产品BOM表放到时间轴上，通过考虑独立需求物料和相关需求物料的加工提前期及采购提前期，计算出不同时间段上，各个物料的需求量和采购量，这样，就可以合理的安排不同时间段内各个物料的生产量和采购量，从而一方面确保了生产的稳定性，减少了缺料断货现象，另一方面优化了企业的库存结构，降低了库存量，减少了资金的占用。

这样，看似解决了我们刚才提出的一对矛盾问题，但人们在企业管理的过程中，又有一个新的问题出现了。那就是，经常会出现当订单很多时，产能安排不好，有些订单要提前交货的，却被安排到较晚生产，造成客户极大的不满足和抱怨，有的订单不那么急，但却早早的被生产出来，放在仓库里，造成库存的积压，为什么会产生这种问题，如何来解决这个问题呢？人们又一次陷入思索中。

到了上个世纪七十年代，人们发现，之所以产生这个新的问题，是因为没有考虑到企业自身的生产能力的问题，就是说，我们搞清楚了在每个时间段里要生产加工多少物料，但没有搞清楚在这个时间段里，企业是不是有这么大的生产加工能力，将这些物料生产加工出来，也就是物料需求和加工能力之间没有进行配比和平衡。

这种需求和能力之间的平衡，不仅要在较长的时间段内（如一个月，一个季度）进行平衡和配比，而且要在较短的时间段内（如半个月，一天）取得平衡和配比，这种可以对不同的订单，区分出优先级别，以方便合理的安排不同订单的生产和能力的调整。通过需求和能力的平衡和配比，基本上解决了生产订单排产等问题。

由于这个时候，在生产过程中，综合考虑了需求和能力因素，通过调节能力，最大限度地满足生产订单需求，同时，在生产能力无法继续调节的情况下，通过调节生产订单需求，使得需求和能力达到了平衡和协调，形成了一个管理和信息的闭环，因此，这个时期的管理方法，我们叫闭环的物料需求计划，而将没有考虑能力的需求计划，我们叫开环的物料需求计划。

二、在本文的第一部分中，我们在探讨ERP中计划的思想根源时，谈到了ERP的发展，谈到了再定货点法，开环的物料需求计划（MRP），闭环的物料需求计划（MRP），下面，我们接着上文，继续来谈ERP的发展，从中探求ERP中计划的思想轨迹。

话说在上个世纪七十年代，闭环的物料需求计划（MRP）在考虑了需求和能力的基础上，基本解决了生产排产混乱的问题，但是不幸的是，又有一个问题接踵而至，那就是，企业知道要生产什么东西，并知道了什么时候生产，同时，也知道了是否有能力去生产这些东西，那问题是，生产出来了这些东西后，是否会给企业带来效益呢，是亏了还是盈了呢？盈了盈多少，亏了亏多少，如何知道这个呢？

这可是个大问题，要不然，事情干得再好再快，不赚钱谁干？于是，人们又开始想这个问题了。为了解决这个问题，到了上个世纪八十年代，人们将视线范围扩展到财务会计上，将财务会计同企业内部供应链结合起来考虑，看看内部供应链各环节运行之后，在财务上是如何表现的，对企业整体经营状况有哪些影响。

就这样，将财务会计考虑进来，同时，通过对业务运行方案的模拟，得出不同方案的财务结果，从而进行有效的财务及业务的经营决策，并在业务运行过程中，通过对业务运行的财务影响的掌控，进而控制和调整业务运行，实现整个企业内部运营和管理的有序和协调。

这个阶段在ERP的发展历史上，叫做制造资源计划（MPRⅡ），大家可以看到，物料需求计划也叫MPR，但此MPR不同与彼MRP，两个MRP虽然在英文缩写上是一样的，但一个是物料需求计划，一个是制造资源计划，为了加以区别，人们在制造资源计划MRP后加了一个“Ⅱ”，于是，制造资源计划就叫MPRⅡ了。大家可以看到，制造资源计划只解决了企业内部的主要矛盾问题，没有涉及到企业内部更深层次的一些问题。

如，质量如何控制，人力资源如何管理等，更重要的是，没有涉及到企业外部的问题，比如，如何加强与供应商的联系和协作，建立战略合作关系，降低采购成本；如何加强与客户的交流和沟通，更有效和快速地满足客户的需求，提高客户的满意度，如何加强与合作伙伴的联系，共同进行业务的开拓并降低业务运行成本等等。这些也都是MRPⅡ之后，等待人们思考和解决的问题。那么，人们如何来解决这个问题呢？最后，在上个世纪九十年代，ERP的概念被人们提出来了。

ERP主要是在MRPⅡ的基础上，将企业管理的其他诸多方面考虑进来，更重要的是，将管理视野从企业内部，扩展到企业外部，通过加强企业同客户，企业同供应商，企业同各种合作伙伴的联系和协作，使企业及企业所在的外部供应链的运行效率提高，运行成本降低，使企业同其他利益相关者得到双赢或多赢。

以上就是我们对ERP发展历史的简单回顾，通过这个简单的回顾，我们可以认识到这么几个事实，那就是，ERP概念不是突然被提出来的，而是经历了一个历史演变过程，在这个过程中，信息技术对整个过程的推动，起到了决定性的作用，如果没有信息技术的进步以及与企业管理思想的结合，企业管理目前还可能处在空想的状况，各种好的想法无法到得落实。

在认识了这个基本事实的基础上，我们进一步的可以认识到，在ERP经历的一系统演进和发展过程中，计划是贯通于其中的，都是以计划为轴线来发展和演进的，只是在不同的发展阶段，计划的对象，计划的范围，计划的内容，计划的层次在不断扩大或扩展。

好的，让我们来简单总结一下，计划的对象，计划的范围，内容和层次，是如何在这个过程中不断演进的。在再定货点阶段，只考虑单个物料，没有考虑物料间的联系，也即，没有考虑库存的结构的合理性，与生产过程对物料的需求脱节。

这个阶段从严格意义上来说，谈不上有什么计划的概念，或者说，计划的对象只是单个物料，范围仅限于库存环节，谈不上什么计划的内容和计划的层次。到了开环的物料需求计划阶段，库存物料管理考虑到生产过程对物料的需求，将物料分为独立需求物料和相关需求物料，同时按时间段将这种需求细分，从而分清了需求的优先级，使生产的有序化及库存结构的优化成为可能，这里，只是一种可能，而不是一定。为什么？

因为，在这个时期，计划的对象变成了相互联系的独立需求物料和相关需求物料，计划的范围从原来的只考虑库存环节，转变为将库存和生产结合起来考虑，虽然人们已经认识到，库存的目的是为了生产（或是销售），如果不是为了这个目的，库存是没有任何意义的，物料库存的多少及时间，要反映生产的对物料的需求多少和时间，库存结构的合理性，反映了生产管理的水平，但是，如果不考虑生产能力的状况，生产不可能有序化，生产不可能有序化，库存结构的合理性也只是一种可能或巧合了。

这个时期的计划，只有物料需求计划，注意，是需求计划，但计划开始分出层次，主生产计划和物料需求计划两个层次，这两个层次，计划的对象是不一样的，主生产计划的计划对象是独立需求计划，而物料需求计划的对象是相关需求计划。这里，我们可以发现，到开环的物料需求计划阶段，计划的概念开始发芽，计划也开始分出层次，同时，不同的层次，计划的对象也开始分开。

上篇我们主要讲了ERP的演变历程以及“计划”的概念，下篇我们继续来聊一聊ERP中“平衡”这个重要概念，欢迎大家关注！

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