pmo的流程机制如何落地 PMO快速融入新团队的路径

| 导语 |

上手新团队是作为类BP制的管理岗位通常需要面对的工作场景。尤其在流动强、变化快、模式新的互联网行业更是如此。这就就需要BP制管理岗同学具备快速上手和适应性组织的能力。这篇文章里，我结合自己PMO岗位工作经验归纳了一个帮助自己快速上手新业务新团队的五个步骤以及在针对第一步“构建认知”里需要关注的五个层面（从商业到领域）。希望这样细粒度拆解的介绍，能让快速上手熟悉新团队这一件“小事”讲得更“接地气”。

写这个Topic的Idea萌发于在一个很赞的经营、组织与人才大咖群里对于HR如何切入新团队的讨论。在讨论里收获了很多触动，发现很多有经验的同事"习以为常"，"不屑一顾"的独有经验，却在讨论中摩擦出许多让人兴奋的火花。这个Topic并不好写，因为变量如此之多，一定会给PMO切入新团队带来很多不一样的要求和变数。但我还是希望尝试把我几次上手新团队的经验（有成功，有失败）提炼出来，目的是希望可以抛砖引玉，对PMO的这个介入新业务的“基本功”不断的深入讨论尽一份绵薄之力。如果有不合适的地方还望大家多指正。

| 目录 |

何为快速熟悉新团队 PMO上手新团队的核心目标 PMO新入团队的5个步骤 认知构建的5个层面 补充：理性对待模型和工具，以及持续学习和经验的重要性 Takeaway

| 何为上手熟悉新团队 |

互联网PMO通常更像是项目管理BP的角色，需要支持到不同的团队或者项目。为了规划好项目管理BP角色的定位，真正有效的支持到业务，每一位PMO在刚进入新团队时都会尝试去了解所支持团队的一系列信息，例如业务内容、团队目标、工作重点、组织结构、团队关系甚至工作难点等等。本文所提到的“上手熟悉新团队”指的正是PMO在接到支持新团队的任务后，去探索所这个新团队的信息以便规划自己工作的这一过程。

正如在《互联网重新“定义”了PMO》提到的丰富的互联网PMO类型，PMO具体工作是什么在不同业务，不同团队和不同管理者的期望下可能大相径庭。

产研交付型PMO通常要关注产研效能的提升，以及产研项目的交付。

战略业务型PMO通常要关注战略的有效拆解及战略级项目的落地。

但是举一个更特殊的例子，在某一个特殊时期，如果一个产研团队所对应的业务团队规划变更及其频繁和剧烈，产研交付型PMO就有可能需要着手操刀去做好业务战略衔接的工作，如：

①组织骨干深入业务管理周会

②发起联合立项周会来做正式的集体决策

③甚至组织业务与产品团队进行业务共同规划和产品原则共创，在顶层方向和原则上打好基础

所以上手熟悉新业务并没有想象中简单，我们没办法轻松的用一个二维矩阵或者表就为一位PMO指明接下来的动作的方向（虽然粗略的给一个参考表或许真的有一些意义）。但是也正因为如此，PMO的工作才变得这么的具有挑战和让人着迷。为了弄清楚到底PMO如何上新团队，按以终为始的思路，我们接下来首先看一看PMO上手新团队的目标到底是什么。

| PMO上手新团队的目标 |

根据在《互联网重新“定义”了PMO》里提到的互联网PMO的定义以及存在的根本原因。PMO的终极目标是通过能力输出，分担管理精力最终提升战略落地的确定性及战略落地的效能。但实际经验告诉我们，凡事往往很难一步到位，正所谓欲速则不达。在我看来PMO上手熟悉新团队的第一目标更应该是“软的信任建立”，而不是直接来“硬的价值输出“。这里需要强调一下，“价值”和“信任”本身是没有矛盾的，甚至提供价值本身是建立有效信任的重要基础，它们彼此相辅相成。但是实际经验告诉我，首先关注基础信任的建立，再去考虑更长远的价值输出往往是更合适的选择。不基于信任，你的管理动作可能举步维艰；缺少信任，你可能也无法去推动更有价值和有挑战的工作。

因此我认为，PMO上手新团队的

终极目标是：提升战略落地确定性和战略落地的效能

但第一目标应该是：建立信任

不要小看对“信任”的关注，说来你可能不信，即使我有好多年的工作经验，一不留神也还是可能就信任与价值在某一时期的平衡上犯错。所以有时候还是会尝试去寻找一些“章法”，并不断迭代加以自省。

| PMO新入团队的5步 |

说到新入团队的经验，其实做过一次的同行也就都有了自己的套路，这可能算不上什么新鲜的方法。不过在上一部分我们明确了上手新团队的目标，后面我们还要大篇幅的介绍熟悉新团队的一些方法和经验。为了把这两部分内容串起来，我们还是要简单介绍一下新入团队时的5个步骤。这背后的思路其实也很简单，有点整合了“市场营销 PDCA”的味道。

• 说有市场营销的味道时因为里面有“定位”、“客户关系”和“传播”的理念。
• 说有PDCA的味道时因为它本身也是一个计划、执行、检查与调整的戴明环。

PDCA作为管理领域的常用思维，融入到PMO的工作过程中比较容易理解。 但为什么PMO的工作还会和市场营销扯上关系呢？其实想想也不难理解，PMO与团队建立信任的过程，像极了品牌、产品向用户建立认知、美誉、忠诚度的过程。话不多说，上图~

图中左边圈内的“信任”是我们在上手新团队时的第一目标，右边圈内的“价值”是我们的终极目标。这个双环想表达的是这两个目标相辅相成的关系，它们是这5个步骤里的每一步都在共同关注的。只不过有一点先左后右的小倾斜。

在PMO初入团队时，为了构建信任和输出价值：

第一步-构建认知：在这一步，我们要构建起对“团队”及“团队所支撑的业务”的认知。连团队业务是什么，干部都有谁，在什么地方可能需要帮助都不知道，我们怎么建立信任，又怎么精准的输出价值呢？

第二步-定位梳理：在这一步，我们要通过对团队的认知构建对PMO在这个团队该做什么，以及优先做什么，做一个初步判断。虽然我们可以依赖于所支持管理者的决策的拍板，告诉我们我们需要做什么。但管理者们通常只是知道他需要什么，并不知道我们还可能做些什么，所以这是一个值得珍惜的打开PMO“疆界”的机会。但是切记循序渐进，平衡好信任与价值输出的节奏。

第三步-关系建立：在认知构建及定位后，在这一步我们要与团队进行进一步的关系建立。理论上在构建认知的过程中我们可能已经陆陆续续与团队内的核心干系人有了接触，但是为了确保信任度的建立，在真正开始落地价值输出之前，还是需要强调一下关系的建立环节。并且这个时候的关系建立是基于你的认知与定位的，会更确切更深入，目标性也更强。

第四步-价值输出：实际为团队带来价值产出的环节。在实际工作中，对于刚介入的团队，以项目交付的推动，卡点解决和流程机制痛点解决这类可以快速得到价值反馈和体现任务最为常见。

第五步-传播反馈：让团队看到PMO的价值并聆听大家的反馈。有时候我们会很不好意思去“传播”我们的价值，觉得这样有点“功利”。但首先我想说的是，价值的认可会带来信任的建立，信任的建立会推动更大的价值。如果你回到这个增强循环的全局去考虑，可能你就不会那么难以接受了。另外，我们所说的传播是在价值观正确下的传播，不夸大，不强求，更多的是让大家从理性感性上真正了解PMO能带来的价值。

以上就是本篇要介绍的进入新团队的5个步骤。这5步循环在前期走上个几轮都是可能的。至于到了后期是否可用，我认为仍然可用，但是随着信任度的稳固，真正的侧重点应该就倾斜到了右边“价值输出”部分了。所以5个步骤也就仅推荐在初介入团队时参考。下面我们进入本篇最重头的“认知构建”部分。

| 认知构建的5个层面 |

认知构建这一步用大白话说就是通过各种手段去熟悉我们要去支持到的业务。用认知这么高大上的词汇一个是表达出对业务领域的敬畏，另一个也确实是对PMO自身的一个高要求（不总是沉迷于惯用的技能，而是要不断贴近业务提高领域认知）。

PMO即使有再强大的管理能力与经验傍身，也需要把管理融入到业务和团队去贯彻管理价值。

• 从信任建立的角度，如果没有与管理者接近的业务洞察与理解水平，没有接近或超出管理者在某些领域的能力，我们就难以让管理者相信我们能够给团队带来价值，并且能够成为他的“合伙人”。
• 从价值输出的角度，如果不了解业务和团队，我们可能就判断不了优先级、识别不出风险，也很难帮助团队做诊断去发现有助于业务提升的管理改进，更不用说想帮助业务做创新了。

所以如果PMO想真正成为团队管理者的"合伙人"，你必须花时间去熟悉新团队及其背后的业务。去构建（或升级）自己对团队与业务的认知。

认知构建的重要性理解很容易，但落地做起来却不容易，需要有很多跨学科知识来支撑。以下是我结合工作经验提炼的认知构建五个层面，其中会抛出一些具体的工具和技巧，希望能进一步把自己上手熟悉新团队的经验介绍得更清楚。

我把上手业务过程中重点熟悉的信息总结成了五个层面，分别是：商业层、战略层、组织层、流程层和领域层。

在图中，大家可以看到自上而下的五个层面，他们之间是有一定的“递进”关系的，我把表达这层递进关系的文字融入到了在接下来的5个小节的介绍里。如果有兴趣，欢迎你在读完本篇材料后，用简单几句话串起来你所理解的这5层之间的关系写到评论里，看看我的文笔是否足够清晰（坏笑）。

1、商业层

每一个业务背后都有其最基本的商业逻辑设计，例如目标用户是谁？用户需求是什么？市场空间有多大？我们凭什么可以立足于市场？等等。对于商业逻辑的回答我理解也就是我们通常所说的商业模式梳理或设计，这些信息是一个业务得以存在和成立的基础。有了对这些问题的回答，管理者和团队才有了对于业务的共同理解、信心以及承诺。如果你自己都不相信这个团队所做的事儿能成，你又怎样饱满动力的来支持他呢？我把这类与商业模式相关的需要收集的信息归纳为：商业层。

熟悉商业层信息的核心目的是为了回答业务存在的根本。价值包括，但不限于：面向管理者可以对业务顺畅交流甚至给予洞见；面向各方干系人可以消除疑惑让团队齐心协力向梦想进发；面向自己可以让自己心无旁骛的往前冲（前提是这个商业模式本身有其最最基本的合理性）。

1.1 常见要收集的信息

商业层-常见要收集的信息

我们的用户是谁？ 希望为用户解决的问题是什么？ 我们的潜在竞争对手都有谁？ 相较于其他人你们解决这个问题的优势是什么？ 这个业务想要做成核心需要具备哪些能力？ 运行这个业务都需要哪些成本投入？ 这个业务期望的受益时什么？ 我们计划怎样获得期望的收益？ 市场空间有多大？ ROI值得吗？ 内外环境变化确定性及风险如何？ 业务所处于的发展阶段是？

1.2 经验、技巧或工具

在收集和思考商业层信息时，正好有很多现成的工具模型。我们可以充分把这些已经相对被熟知的工具使用起来。同时这些工具和模型也是很好的帮助我们逆向检查我们对商业层的考虑是否完备的参考。这些被前人沉淀的工具模型，很多非常值得我们细细揣摩。

①商业模式画布（BMC）

商业模式画布框架，更多见：《商业模式新生代》 亚历山大·奥斯特瓦德、伊夫·皮尼厄

商业模式画布是我非常喜欢的商业模式设计与创新工具。已经流行了好多年，相信大部分互联网er都有接触过，也有“配套”的《商业模式新生代》、《价值主张设计》等书在进行详细的介绍。这个工具引导我们从9个方面来进行商业模式的分析设计，这些模块间并不是孤立存在的，其中蕴含着丰富的思考逻辑，需要去细细推敲。更多的内容推荐大家阅读《商业模式新生代》，工具介绍部分不再赘述。

②关键成功因素法与价值曲线

价值曲线Example，引用自：《蓝海战略》 [韩] W.钱·金 / [美] 勒妮·莫博涅

商业模式画布平铺出重要的商业模式考量点，但在我看来对竞争和关键成功要素的呈现并没这么直观了。价值曲线则是一个在这方面很好的补充，通过关键成功要素的横轴上的排布，以及对行业或者竞品现状的梳理，可以很直观的帮我们看到商业模式下的竞争点以及可能的切入点。《蓝海战略》书中的四步动作框架里对要素的减少、剔除、创造、增加的创新思路在进行业务创新时也是非常值得参考的。

而在使用价值曲线时，为了真正做好围绕价值曲线的思考，关键成功要素的分析是关键，行业老兵通常都会有自己对于业务背后关键成功要素的理解，对于PMO来说，向行业老兵请教和并学习行业模型是很重要的学习与获得方式。当然如果需要也有其它一些资料可以参考，如：“关键成功因素分析法”（可尝试在“MBA智库”检索词条）。

③“增长飞轮”

前两个工具都是相对静态的分析，“增长飞轮”工具则帮我们从竞争要素如何驱动增长的角度对商业模式进行了一定程度的动态解读。尝试在竞争要素和增长间建立一个增强循环，让这些要素变得更“鲜活”，更落地。增长飞轮的图非常好画，几个圈圈几个箭头就能搞定，但最难的是你需要梳理出来关键要素，并找到一个正确的关键的正向的增强循环。这一点对行业的系统理解和系统性思考要求是极高的。飞轮呈现出来的图只是思考结论，冰山一角。在我看来增长飞轮是系统论在商业上的典型运用，相关快速学习的材料，在这给大家推荐一下刘润的《商业洞察力30讲》。

④波特五力模型：

在潜在竞品的探索上，波特五力模型提出了一个分析思路来帮我们分析竞争力量。对了解业务所面对的竞争环境以及盘点竞争对手有很好的指导作用。这五力包括：供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者威胁、替代品威胁、同业竞争者威胁。我们在日常环境下通常更关心同业竞争者的威胁，却容易忽视另外四个力的重要影响。

在实际情况下，针对竞品的盘点和研究，我们可以自己借助一些工具探索。但千万别忘了向业务专家、战略或者商业分析同事咨询，这可能才是我们获得该类信息更为重要的渠道。这个模型本身可能首先会用于信息分类，之后再按需融入到不断的认知迭代中。

以上提到的工具，在有些部分可能会存在思考的重叠，毕竟它们来自不同的人，而都在尝试解决接近的问题。所以在实际使用的时候可以按需采用，并不一定要全部都用上，核心还是回答该层所需要回答的问题。这些工具导入和学习资料介绍并不一定适合每个同事，但是但凡能帮大家找到1~2个正好能帮得上忙的工具，都将是一件让在我非常开心的事情：）这一思路也一样适用于之后的几层的介绍。

2、战略层

光有一个在商业层上对业务是否可做的判断，并不能让业务真正跑起来。团队还需要有富有号召力的目标，相对明确的战略路径以及路径上推动业务前行的一个一个抓手（有的地方又叫“举措”，可以理解为为了实现目标计划完成的任务）。这些内容是对商业内容落地的规划细化，是团队对业务落地的谋略，我把这类信息归纳为：战略层。（以上“战略层”提到的“战略“主要包含战略方向、目标以及抓手，与广义的战略管理里的战略不完全对等）

熟悉战略层的核心目的是了解清楚管理层在商业模式之下的具体战略规划，包括战略方向、目标和具体抓手。价值包括，但不限于：面向管理者时可以快速领会每个任务的意图；在面向各干系方可以讲清楚每个项目的由来和价值；还可以帮助PMO具备信息去参与战略规划和制定的讨论，并帮助PMO产出项目大盘与规划。同时也是PMO做战略/目标/任务规划诊断的核心输入。

2.1 常见要收集的信息

战略层-常见要收集的信息

使命/远景/价值观是什么？（新业务或局部业务可能没有） 都有哪些业务，优先次序如何，如何形成合力？（若有多业务） 3~5年目标是什么？ 计划分几大步走实现这个3~5年目标？ 这1年的目标是什么？ 计划分几大步走实现这1年的目标？每一步是什么？ 为了实现这1年目标，我们需要在哪些方向开展工作？ 为了实现这1年目标，是否需要一些跨方向的专项？ 每个方向或专项的目标分别是什么？是否有分阶段目标（例如季度）？ 每个方向为了完成目标，都需要做哪些任务？ 这些每个任务是否有目标，目标是什么？

2.2 经验、技巧或工具

①规划拆解图

“规划拆解图”是我给取的一个名字，这类图在不同公司可能叫法不太一样，表现形式也可能有差别，但是核心的思路通常还是比较一致的，就是用一张图直观的呈现出业务从战略到目标到事的拆解。图里面的结构其实和项目管理的一些基础理念是可以比较好的衔接上的，例如不同的战略可能由运营类工作和项目类工作共同实现。这个工具很常见，但是还是特别列出来是因为它真的很好用，一个是信息直观简练；二是它内涵了自顶向下进行战略拆解的严密逻辑。既易于规划检验，又便于呈现和宣贯（还记得PMO要提高战略落地的确定性吗？）。在实际使用中，每个PMO在整理时可以根据自己团队的战略规划特点去增删层级，微调逻辑。

②项目大盘（上手版）

“项目大盘（上手版）”是我自己常用的一种项目大盘梳理形式，它不仅通过一个表把战略方向-目标-项目映射关系呈现出来，同时设计了“介入分析”部分用于支持PMO判断对于某个项目的介入与否以及介入强度。通常我会从项目的战略关联性（如果团队有全局优先级的话，也可参考），项目管理的复杂度（通常会看协作方数量及关系，粗估WBS数量及依赖关系，项目有无历史经验，风险度几个方面来考察）以及紧急程度三个方面来考虑。

梳理项目大盘时常见两种场景，一种是团队有项目管理基础，一种是没有。对于有基础的团队，项目信息整理起来就容易得多了。但对于没有基础的团队就需要PMO有更具体的办法去快速梳理出项目大盘。我通常的做法是：

①快速理解团队战略方向和核心目标

②通过OKR阅读、团队 子团队周报/汇报材料阅读、1 On 1交流的形式梳理

③与一把手管理者调整确认

通过以上三部分内容，来完成第一版项目大盘的梳理。在过程中通常还会在过程中意外收获到管理者对于业务的思考，是一个很有意义和价值的过程。

3、组织层

光有规划没有合适的资源，能力以及结构配置，商业规划是落不了地的。组织与资源做是战略落地的保障，自然也成为我们熟悉团队及业务的重要内容。我们需要去了解当前的团队结构，职责分工，协作关系和文化，甚至如果条件允许的话还有资源规划情况。有了这些信息我们能更好的把握组织的约束，理解和诊断组织的难痛点，从而找到PMO发挥价值的着力点。我把这类反应组织与资源情况的信息归类为：组织层。

熟悉组织层的核心目的其实很简单，商业层和战略层都是在”事“的规划层面，需要人来落地。而组织正是这些将要落地战略的“人”的集合。只有了解组织才能知道怎么去保障战略有效落地。

3.1 常见要收集的信息

组织层-常见要收集的信息

团队在整个业务中的位置、定位及所提供的能力是什么？ 为了支撑组织的战略、目标与抓手的达成，组织都需要哪些关键能力和资源？ 团队的内部组织结构及人员分配是怎么样的？ 团队的外部核心协作团队都有哪些？ 团队的内外部关系如何？ 团队的整体文化，性格大致是什么类型的? 其他团队任务所需的资源分配如何，有重要约束么？

3.2 经验技巧或工具

①对支撑战略能力的思考

战略规划、组织结构通常是非常直观而具象的信息，帮助我们去理解一个团队。但在我的实际工作中我发现战略规划和组织结构间存在着某些关键的关联信息似乎被隐藏掉了。打个比方，有些团队乍一看起来貌似和战略任务没有直接关系，可是为什么却需要单独成立一个部门呢？刚做为PMO时会把组织结构当作约束来进行项目管理，所以也就没有这么关注这类问题。后来在渐渐参与到部分团队的战略规划引导后我似乎找到了这其中的联系。我找到的答案是：联系战略与组织的纽带是用于支撑战略落地的“能力”。当我们去了解一个团队的组织时，除了了解团队的组织结构以及定位之外，还可以尝试去思考这个团队在给企业提供一种什么能力？以帮助实现企业实现战略目标。这对中后台和职能型团队会更为重要。因为业务团队一般直接就为商业目标负责，但是中后台团队有时却难以说清自己的价值以及独立的必要性。

打个比方，有时候你可能很难理解为什么一个大型客服组织需要单独成立一个“体验管理”部门。原先的客户服务流程设计团队不就可以肩负这个任务吗?这么理解也是没错的。但是这个现象背后其实有可能有一种情况就是用户体验在当年度成为了企业战略的一个发力点，需要构建一个专业的体验管理能力（可能包括用户反馈，反馈分析、前瞻研究等）来与竞争对手打出差异，支撑战略的落地。

“能力”做为战略与组织的桥梁，不仅可能帮我们通过战略来理解组织，同时在进行战略所需“能力”的分析时，还能帮我们去发现组织可能存在的问题，进而指导后续工作。

除此之外，一个小贴士是，有时候我们也可以通过组织的变化来推演和预测战略上的调整和变化。在变化发生时，及时了解确认，调整工作规划。

更多关于战略层与组织层之间的关联性，推荐一个“命题”：“钱德勒的结构跟随战略又称“钱德勒命题”。

钱德勒的结构跟随战略又称“钱德勒命题”，指的是美国著名艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D.Chandler)在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出的命题。也就是说，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。

百度百科“钱德勒的结构跟随战略”

②对立价值观模型

对立价值观模型，引用自：《组织文化诊断与变革》 金·卡梅隆 罗伯特·奎因[著] 谢晓龙[译]

这个模型在上一篇文章也有提到，在组织文化上我的涉猎还比较少，不过“对立价值观模型”这个工具至今为止使用得还比较“顺手”。《组织文化诊断与变革》一书除了给出组织文化种类的划分外，还针对领导者类型、效率的条件、管理理论等方向给与拓展。即有分类也有具体参考指导信息。值得推荐：）

③团队综合性格测试

除了通过团队整体去看文化，业内也还有很多个人团队的性格/优势识别调研测试工具。例如DISC、盖洛普优势识别器等。如果团队曾经做过类似的系统测试调研，我们也可以尝试从中去获得对整个团队文化、风格的体感。对组织变革或者机制落地时做决策还是很有参考意义的。

例如在DISC测试的环境下（仅作示例，不一定那么恰当）：一个High C（谨慎型）的团队和High I（影响型）的团队，在具体落地时的策略打法可能就不太一样。对谨慎思考型的团队和人，我们可能需要大量的局部试点和数据理论支撑以推动组织变革。而对于High I型来说，与其费特别大的力气去整理数据，说不定先来一场Bad case分享会来激起大家认知是一个更优的选择。

4、流程层

有了基础的商业判断，规划和组织，理论上事情就可以跑起来了，可是你会发现还有一个要素很重要，就是组织的流程和机制。“大家可以干活”和“大家可以舒适高效的干活”两种状态对业务运转来说是有巨大差异的。在那些成本与效率已经成为核心竞争壁垒的行业就更不用说了。同时流程机制做为PMO擅长且常用的抓手，就算为了自己也要把组织当前的流程机制了解出个大概，以便于后续工作的开展。因此我们有了：流程层。

4.1 常见要收集的信息

流程层-常见要收集的信息

团队现在都有哪些内部机制和跨团队协作机制在运行？ 团队所支撑的业务的核心用户流程是怎样的？ 团队现在都有哪些核心的管理机制，流程如何？ 团队现在都有哪些核心的业务流程，流程如何？ 团队现在都有哪些核心的支持型流程？

4.2 经验、技巧或工具

①常见的基础管理机制

常见的基础管理机制

目标管理机制 项目立项机制 跨部门例行会议（周/月） 内部例行会议（周/月） 周/月报机制 知识管理机制 需求管理机制

这个表格里的机制是我能常见到的团队常有也对PMO工作较有帮助的机制。更多的常规机制也欢迎大家一起补充。

②流程管理三分法

有人的地方就有江湖，有团队的地方就有流程。虽然许多互联网团队在强调灵活的思维下往往会对流程“嗤之以鼻”。但我们可以感受到，随着互联网的成熟化，对降本增效、风险规避和经验积累的需求与日俱增，越来越多的流程在不断被创建。看得见的看不见的，已经画出来的或者还装在同事大脑里尚未绘制出来的。在我们工作中充满了各式各样的流程。在我的工作经历里，不去特意留心还好，当真正回过头想要认真的整理团队的各种流程时，我竟发现流程之多，之复杂，竟让我一时间不知道如何下手。连分类都不知道如何分类才算合适。而当我回过头去入门流程管理方向才发现，流程分类本身确实是流程管理的一个难点课题，流程如何进行分类、分级和分段本身就很具有挑战。以至于APQC（美国生产力与质量中心）也要专门的去研究流程分类框架。

在这里给大家介绍一个我自己用过的整理流程的三分法框架，虽然很简单，不过在上手新团队上，在大家没有其它更好的方法的情况下，我相信还是能有一些帮助。三分法把整个团队的流程分成三大类，分别是：管理类、业务类和支持类。

管理类的流程：是团队内部为了提升管理效率和质量的管理过程。如战略制定流程、OKR管理流程、预算管理过程等。

业务类的流程：是团队为了给用户创造和提供价值而形成的流程。例如原料采购流程，设计制造过程，市场投放流程，客户投诉流程等。

支持类的流程：支持流程是为业务类流程展开支持工作的流程。例如决策支持流程和信息安全控制流程。

关于流程管理，曾涉猎过几本书，其中最喜欢的是陈立云、金国华的《跟我们做流程管理》。

③业务类流程的梳理经验：用户体验地图/服务蓝图

上面的流程三分法可以很好的帮我们梳理流程大类，但是在梳理业务类流程时一样很容易迷失在各类业务的流程迷雾里。在我有限的经验里，核心解决思路是用一个统一的流程来做为业务流程的一级框架和主索引。而这个统一的流程怎么找呢？有两个启发点：

• 一个是从业务自身视角出发，找到类似于“价值链”的产品生产销售主流程。

例如：市场调研-产品设计-原料采购-产品生产-产品推广-产品销售-售后服务

• 一个是从用户视角出发，找到类似“用户旅程”的用户决策与体验流程。

例如：外卖动机形成-外卖查询-领券购会-下单付费-等待问询-接货-使用-反馈

截至目前，我的经验里，主要也还是通过这两个视角来梳理业务的一级流程。使用这两个出发点有两个好处：

①这两类流程本身都具有时间顺序，在时间前后上对流程做了切割，流程间的解耦确定性会高一些。

②这两类视角是企业内大部分人可以直观理解的视角，在流程的查找使用和理解上都会大大降低难度，提高流程管理的落地效率。

其中，如果选择用户视角，“用户体验地图”、“服务蓝图”是两个实际操作过程中比较不错的帮助我熟悉用户视角业务流程的工具。这两个图的底层思路我理解是一致的，不过它们在梳理的侧重点上略有不同。在我看来用户体验地图重在理解用户，而服务蓝图重在理解我们如何服务用户。抛出这两个工具供大家参考：）以下这个图是我用的用户体验地图的一个小模板。其中“行为”行与流程密切相关，同时除了流程，这个工具还引导我们关注用户在不同阶段的目标、与我们的接触以及情绪等，除了引导我们梳理出用户流程，还帮助我们深刻理解用户所思所想所需，实现对业务的更深层次理解。

5、领域层

领域层是一个特殊的层面，它会因你支持的团队的不一样而不一样。在熟悉团队过程中你需要努力获取信息去判断为了更好的提供管理支持，什么专业领域信息是你需要恶补的。

例如：如果你支持的是一个产品团队你可能需要去熟悉产品架构图、领域实体关系、核心功能流程。这样你才能更自如的进行干系方识别、风险识别，甚至在需要时做为团队合伙人，一定程度上代表团队展开跨团队协作。

领域层部分，因团队而异的情况会很明显。所以在完成或者进行前四层的收集的过程中也要不停的去勾勒专业领域层所需要收集内容。

在此篇文章里，因为领域层比较特殊、适用性较差，我们仅抛出本层的概念，不像其它层那样做更细节的介绍。

特别设计本层，更希望强调的是PMO如果想深度的提供价值，不能轻易的止步于前四层的信息和用纯经验来完成工作。无论为了更好的支持业务还是个人成长，我们都要在专业领域层慢慢的构建起自己对领域的专业认知。

5.1 经验、技巧或工具

领域层-因团队而异的收集

例如产品团队：PMO可能需要去熟悉产品架构图、领域实体关系、核心功能流程 例如研发团队：PMO可能需要去熟悉分支管理模式、工程交付流程，技术选型 例如对销售团队：PMO可能要更深入了解产品白皮书、客户的组织结构与决策路径 例如业务团队：PMO可能要更深入了解业务所面临的用户、环境和竞争格局变化

| 补充：理性对待模型和工具，以及持续学习和经验的重要性 |

因为文章里介绍了若干工具，特别想补充一点题外话和自己的思考。

“不轻易蔑视模型和工具，也不要照本宣科”。

随着管理问题和管理工具遇见多了，慢慢的也就发现如果真正想要把某一个管理领域做好，最重要的是内化提炼出自己的方法论。要理性对待历史的模型和工具，它们是经典是前人的经验也是我们“巨人的肩膀”，但是它们也有它们所成立的历史环境背景。甚至有一些观点看起来可能还是有冲突的，但是那没关系，更重要的是内化出自己的一套方法，而在这内化的过程中，持续学习是前提，实践是核心推动力。

| Takeaway |

• 做好平衡：建立信任和输出价值需要相辅相成，初期一定要注意信任的建立。
• 上手新团队五个步骤：认知构建、定位梳理、关系建立、价值输出、传播反馈。
• 认知构建的五个层面：商业层、战略层、组织层、流程层、领域层

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