企业管理的几个层级（在企业管理的5个层级中）

如果你老了，祝贺你，如果你还年青，享受它。

这是宁高宁在上周退休的告别之语。

很多人说中国好像没有什么出名的管理大师，实际上有很多优秀的管理者平常很低调，不太出名。

我曾经在单仁行上借用宁高宁写过的一篇名为《你行吗？》的文章，作为一个企业家、经营者考量自身的标准。

作为掌舵过四家全球500强企业的一把手，宁高宁是中国难得的卓越经理人，是中国央企管理者的常青树，他先后担任过华润集团、中粮集团、中国化工和中化集团的负责人。

每一家都是央企里的“巨无霸”，能先后执掌这些巨无霸企业，还能全身而退，这也可以从侧面反映出宁高宁的经营管理能力。

今天我结合一些宁高宁的思考，来聊一聊企业的战略和经营管理。

宁高宁曾经有个论断：

“如果把企业生命历程拉长到100年来看，企业每往前走一步都必须做个选择，每个选择都像是分水岭把企业分开了，企业如果走对了三个就是及格，走对了五个就是成功，走对了七个就可以说是伟大的企业了。”

这七个分水岭先后分别是企业在市场行业和自身发展方向上的定位、企业在市场上的竞争战略、企业的运营系统、契合的团队、创新创造的能力、克服大企业病以及社会责任。

每一个阶段企业的目标都不一样，今天的决策是为了长远的发展，未来的战略目标也要能承接住现实，能执行得下去，战略从来都不是孤立的，是系统问题。

当然，对于中小企业来说，不奢求说现在就要做到伟大，能做到及格就不容易了，中小企业的战略我认为从根本上来说，就是先寻找一个好的行业和时机点，把握好的营销方式，它的起点和落脚点是市场，有了实实在在的业绩，才能去谈后面的事。

如果企业选择错了赛道，想通过人为的经营和管理去解决很困难，因为方向错了，努力就是事倍功半。

对企业来说，在方向和产业上的思考就包括这个市场有多大的成长性，如何培养起自己的业务，发展潜力和用户想要实现的价值是不是匹配？

管理大师彼得德鲁克说，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。

宁高宁也有一个战略思考十步法：

1、描述愿景以及企业使命；

2、市场环境和竞争结构分析；

3、竞争对手分析和竞争对手信息系统的建立；

4、目标客户细分和价值链分析；

5、能力分析和目标的时段性；

6、定位、战略规划和管理；

7、与战略定位相吻合的资源配置；

8、管理效率和管理工具的实施；

9、构建成本领先或者差异化的竞争优势；

10、企业目标推进中不断反思和调整。

我们可以在制定计划和战略的时候，参考这些点把它列下来，总的来说，市场决定战略，战略决定营销，这是值得每一个人去思考的地方。

有了战略之后，就轮到了执行，宁高宁说，真正的管理学，人就是全部，见物一定要思人，这是对管理的基本要求。

我想真正做企业的同学们，可能多多少少会有感而发，对企业来说，人是管理的起点，可能更加是终点。

我上个月底见到了一位从江西来的同学，是一位老板，我跟他聊了很久，他曾经做到了年营收超过10亿，可惜的是，他的企业现在欠了银行大概3.5亿，亲朋好友7500万，以及申请破产了。

他也在想办法自救，跟我聊了很久，其中有一个问题我印象很深，他说公司业绩好的时候，自己给公司高管很高的薪资，超出市场待遇1-2倍，但是公司业绩下滑，甚至到了破产的时候，这些高管没有一个来选择帮他的，还有些人捞偏门，把订单偷偷拿到外面自己去成交。

他说自己平常都不让自己去想这些事，因为想到了会觉得非常伤心。

我知道他可能不是为了找什么答案，只是想倾诉一下，但我听了其实心里也很沉重。

一个组织，首先要尊重物质，我想这是没问题的，我们不可能说低于市场价去找到一个超出市场水平的人才，这是不切实际的愿望。

但也一定要塑造精神，塑造文化。

企业的“企”字，是“人在上，止在下”，人是企业里最核心的元素，不把人组织起来，战略就落实不下去。

所以，在企业管理中，物质可以保障一定的动力系统，“重赏之下，必有勇夫”，但物质带来的动力都是短期的，一时的，人都是在不断追求更好的。

企业还要有持续的承力系统，也就是企业的文化和价值理念，我们不要羞于去谈文化，

想不想去做，是有没有物质保障的动力系统；能不能持续地做，并且想把它做好，这就是文化和价值理念的承力系统。

每个人虽然很难改变，我们说”江山易改，本性难移”，不要想着把自己的价值观强加给别人，这就跟你想从客户口袋里抢钱没什么分别。

但是，一个组织的文化和价值观是完全可以塑造的，可以持续地影响每个人的行为。

从这一点上来说，领导者必须要塑造企业的文化，并且以身作则践行这种价值理念，让每个人在保留自身主观能动性的同时，认同组织的统一目标，愿意去为同一个目标不懈地前行。

宁高宁虽然是几个央企的一把手，但他一直把自己当成一个经理人，一个职业化的经营者、管理者。

他就给企业的经营者分了5个层次，我想这估计是为了方便大家对号入座。

当然，玩笑归玩笑，我们也可以去听一听，找一找自己的方向。

1、守业型。

这样的经营者天生就是按部就班，讲规矩的人，好像他天生就是当官的料，当然，他最大的特点就是保守，做好自己的职责，早九晚五，对人不错，不贪污，不腐败，有会参与，有言就发，守住现在的规模就是万事大吉。

但是，表面上的守住就是一种落后，因为市场永远会迭代、进步。

2、效率提升型。

这样的经营者和经理人特别注重抓内部的效率，大事小事都要管。

比如出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高点、销售费用少点这些都要管，把效率和成本当成企业经营的决胜点。

这也还算不错，但是他一门心思对内，对外部市场的变化，一无所知。3、业务扩展型。

这类经理人和经营者天生就是斗士，看到谁都想来上一拳，他们有很强的发展欲望，必须要跟竞争对手比一比市场份额。

这就是扩展型的管理者，他们虽然在对外发展，但是会冒着很大的风险，没有真正对行业带来革命性的转变。4、战略转型发展型。这一类人会研究战略转型，特别是通过技术创新、行业转型、商业模式的转型来发展公司，他不会只在一棵树上吊死，而是不断考虑新的想法。

我们要进入什么新行业？这个行业跟我们贴不贴切，要用到什么新技术？商业模式和业务方向能不能调整？是不是可以跟上社会、经济发展的步伐？

在他们眼中，不会做重复建设，不会打价格战，一定要新的东西出来，这是非常难得的经理人和经营者。

5、可持续发展再造型。

不光自己干，全组织都在干，公司变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在，公司照样都可以持续运行。

组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是最少见的经理人和经营者。

越是高层次，就越会对企业进步带来巨大的推动作用。

我们回想一下，现在在哪个层次，最终又该把组织带到哪里呢？

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责任编辑 | 罗英凡

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