costco营收额（Costco首店年销20亿）

有市场人士告诉《商业观察家》，自2019年中进入中国后，Costco中国首店开业年份的销售业绩在22亿-24亿元左右水平，2020年整年的销售业绩在15亿-16亿元左右水平，销售下滑主要受疫情影响，比如对门店客流限制等。到2021年的当下，从目前的经营情况来看，2021年，Costco中国首店销售业绩可能会回升到20亿元左右水平。

一

上海

《商业观察家》一直在关注Costco中国业务进展，也重点关注仓储式会员店于上海市场的表现。

从目前情况来看，开设于上海的Costco中国首店是一家明星店，业绩水平应该会进入到“3亿美元俱乐部”。

上海市场则领先中国其他城市一步，一般来讲，上海商业潮流大致会领先像南京这样的二线城市5年时间左右，也就是说，Costco上海市场的培育、成功与基础夯实，再凭借上海的辐射能力，可能让其在3-5年左右时间具有向更下沉的二线市场铺开的机会。从目前Costco已披露的开店计划看，杭州、南京等二线城市的开店计划似乎也都定在了2022年到2023年左右。

目前，上海市场也是仓储式会员店最活跃的市场之一，上海拥有数量庞大的中产家庭——会员店目标用户。这让市场内的主要几大玩家都在加大对上海市场的投资布局力度。整体把市场做的比较热。相对应的，它们也等于是合力在把仓储会员店的市场规模快速做大。

除了Costco上海二店已选好址马上要开外，山姆会员商店刚刚开出了其全球最大的旗舰店，也是上海市场的第三家店。到2022年，山姆则还将于上海开出2家新店，使得上海门店总数达到5家。

本土最有潜力的竞争者之一——盒马X会员店也在大幅拓展上海市场。盒马创始人侯毅告诉《商业观察家》，到2021年年底，盒马X会员店将会于上海开出6家店。

可以说这一波仓储会员店市场的发展热潮得益于疫情的加速作用，中高端收入者对健康、安全的需求增长，带来会员店市场扩容。

也可以说有龙头带动效应。

作为仓储式会员店的全球头牌企业，Costco进入中国也为整个实体零售行业带来了新的兴奋点，提升了市场活跃度。如果没有这样的兴奋点，实体零售业整体有可能会更糟。

火车跑得快，全靠车头带。

就像特斯拉进入中国把电动车市场带热，吸引海量资金入场、大量企业宣布造车、地方政府热情升温，以及产业链成熟度向前大跨一步一样。Costco进入中国也有这样的效果，大量企业及资金入场了，市场热度很高教育了大量用户，对消费升级的拉动作用很好，用户对会员店形态的接受度提升，地方政府对实体零售业的热情上升（低成本物业供给增多），以及供应链水平也是在配套提升中。

二

Costco

鉴于目前会员店市场的扩容与升温，接下来，我们再来看看会员店市场当下主要的几路玩家优劣势如何，谁会是最大的潜力股。

此篇重点谈Costco。

《商业观察家》认为，Costco的优势体现在四块。

1、效率化水平更高。

仓储式会员店做的是精选品项做大单品采购量，通过大包装形态售卖的“批发超市”形态。

品项不多，过万平米面积的门店只经营3000-5000支sku，相比大卖场门店动则2万支sku经营规模大幅减少，它需要做大单品采购量创造出更好的成本效率价值。在此基础上，再平衡兼顾目标用户需求。

这种形态只能满足一部分人群的需求，以及目标用户群的一部分生活需求，它不可能做得太全，太全就无法带来规模优势，无法保证效率。

所以，仓储式会员店的最大价值和特点是提升了零售业的效率化水平。精选、减少品项就是提升效率，效率水平达不到肯定是做不了精选品项的。

按目前各家企业于全球市场的品类集中度表现看，Costco还是效率化水平最高的。

一些市场人士对《商业观察家》称：“Costco整体的商品池（有多少种商品）很少，只有2万支不到。山姆大约5-6万，麦德龙则大约在4万支左右。相对于其他几家企业，Costco更集中，是集中VS分散的竞争。”

2、团队。

Costco中国大陆市场，是由中国台湾团队在负责运营。

这也被很多市场人士认为是Costco的很大优势。

“台湾人更了解大陆人。随着时间的推进，Costco在本土化层面，有可能会表现得更好。”

3、品牌价值和辐射能力。

在仓储式会员店赛道，Costco品牌最具价值和影响力。这背后得益于其的品牌营销能力和品牌体系化建设。当然，历史口碑和高品质标准的供应链体系、售后体系也是品牌支撑。

这样的品牌能力会有很强的市场辐射能力。

4、全球供应链和美式文化张力输出优势，竞争者少。

Costco在中国其实是没有多少竞争者的，表现在两块。

一是，仓储式会员店投入高，要重投入架构供应链再开店，切入的消费场景门槛高。所以，其与中国百万级的夫妻店、菜市场，甚至一般超市区隔开来了，不构成明显的竞争关系。尤其是夫妻店，像过往的超市经营、便利店经营，它们面临的最大竞争对手其实是夫妻店，它们中的很多都竞争不过夫妻店，并没有与夫妻店完全区隔开。

另一块是，仓储式会员店做中产阶级家庭市场，在中国售卖的是新的生活方式和“人生的第一次”。Costco代表的是美式西式文化和美好的生活方式，输出了文化张力，并为此构建了一套全球化的供应链体系。当下，Costco也主要是以进口品项为主要经营。

这就决定了Costco在中国是没有什么竞争者的，唯一同类型的竞争者是山姆会员商店。其他企业提供不了这样的文化张力与具有同等级的全球供应链水平。

进口品项、西式文化则更容易做差异化。中国是制造大国，要基于本土品项做差异化是比较难的，这就构成了Costco的竞争优势。

在美国市场，以Costco大本营——加州为例，Costco门店客流其实主要是拉美裔和华裔等亚裔“新移民”，黑白“老移民”客流占比其实相对不多。这也为Costco在中国市场带来了更强的辐射能力和品牌影响力。

至于为何华裔和拉美裔客流比较多，《商业观察家》认为可能主要有两个原因。一个是新移民很多都是大家庭，根据一些人口调查数据显示，新移民出于安全感等因素原因，更倚重家庭带来的保护，一些国家的数据显示，新移民女性的生育率是明显高于本国“原住民”的，平均会多生出一个左右小孩（但二三代移民跟原住民的生育率水平就趋同了），而家庭消费市场是仓储式会员店的目标客群。大包装的售卖形态更适合家庭消费，能带来更多节省，会更有吸引力。

这个逻辑在中国也可能适用。就是外来人口更多的城市，仓储式会员店市场容量更大，比如深圳、上海等城市，尤其是像深圳这样的移民城市，山姆很早就在深圳做出了非常高的市场表现。

另一个原因可能是，外来人口（新移民）也更容易接受新东西，更容易接受新的生活方式，更愿意去找新的身份认同，会员店则给了他们新的身份认同。

Costco于中国的挑战则在于：1、大包装形态有弱点。

从《商业观察家》对美国Costco的一些华裔用户访问来看，即便在美国的家庭市场，很多用户都“敬畏”一些大包装商品。

比如48个装的面包，保质期只有三天。很多用户不敢买，买了肯定吃不完要浪费的。

还比如10个装售价60美元的波龙尾，有美国消费者称，吃了半年才吃完。

中美国情不同，甚至可以说美国与全球任何国家的国情都不同。

美国人太浪费。能源储备丰富、地大人稀产出高，所以，美国人住大房子、开大车、食物大量浪费，这样的生活方式，甚至城市布局在很多国家都不具可复制性。很多国家的资源都支撑不了这样的生活方式。

一些市场人士甚至称，在美国市场，Costco的核心优势就是价格 浪费。价格是指精选品项、量大做出的效率化优势。再加上美国市场以进口为主，没有本土制造业的竞争与商品供给，进口商形成了一些“垄断性”优势。像Costco的可乐都是从墨西哥进口的，饼干等来自加拿大，只有一些大包装食品来自本地。

所以，在美国，亚马逊都干不过Costco。

浪费就是指，美国家庭市场对浪费的容忍度高，支撑了大包装售卖形态，以及Costco的规模量。

那么，大包装形态要在已经“小家庭”的中国市场大范围铺开，挑战肯定有。中国家庭对浪费的容忍度肯定没有美国家庭高。

2、商业客户。

从山姆会员商店于中国的经营来看，比如山姆的全球销售额最高店（原山姆深圳深国投店），来自商业客户的销售占比就在30%左右。

商业客户是所有商超零售商都要极力争取的，因为要做高流水，做高规模量。

仓储式会员店这种形态对商业客户有很好的吸引力。高品质标准的商品体系、前沿潮流生活方式带来的身份价值体验、宽敞舒适的购物环境、“批发型”超市大包装售卖形态能带来的节省等，对商业客户都很有吸引力。

过去，每进入一地，山姆都能对商业客户、中高端用户产生很好的“虹吸”效应。

所以，在山姆耕耘中国市场已经很久了的情况下，Costco怎么做商业客户也是一大看点。

3、难以满足多元化需求。

中国市场的需求非常多元化，消费变化非常快。很多业态，如餐饮，甚至仓储式会员店本身，到中国市场做都需要实现更高的新品上新率来满足用户需求。

这一块肯定也会是Costco所要面临的挑战。

就美国市场来看，Costco也是吃不了当地的很多超市的。各个超市都能找到自己的强势领域来满足用户的部分多元化需求。

比如，很多美国消费者会去howie's买牛排，去trader joe's买蔬果，去全食超市买有机食品，还有不同国别的个性化超市，例如中国超市、日本超市等等。Costco在美国市场的最核心优势品类是日用品和大包装食品。这块家庭日常消耗量大，比较适合仓储店这种形态。

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