平衡计分卡的四种绩效特性（绩效管理过程中要想用好平衡计分卡）

绩效管理过程中要想用好平衡计分卡（BSC），先要了解BSC 的底层逻辑

组织必须对自己的远景有详细的陈述，如果我们的愿景能成功，我们必须有哪些不同？关键的成功要素是什么?关键衡量是什么?

组织必须先决定哪个业务单位适合实施积分卡。一般而言，计分卡适合用在那些有自己的顾客、营销渠道、生产设备、财务绩效指标的业务单位。成立一个新团队，开发一套计分卡实施计划，包括将指标与数据库、信息系统连结起来，与全组织的人沟通、鼓励及协助各分工单位开发第二层的评估指标。

每季或每月，都要有一份平衡计分卡指标的相关数据给高层经理人看，同时也供各部门主管讨论用。平衡计分卡的指标每年检讨、修改一次，当做是战略规划、目标设定、资源分配过程的一部分。

以上为常见的一种自上而下的方式建立平衡计分卡，应用于已有较明确的战略的企业，重点在于如何展开和实施战略。是否有另一种自下而上的方式？尤其是对于战略并不清晰的我国现阶段多数企业！或许可以通过平衡计分卡的建立使战略清晰化、可操作化。

当企业战略并不明确时，一种可能采用的方式：以客户的价值要素为切入点。价值要素的提供、创造、定位、转移，将客户的价值要素和平衡计分卡的四个构面联系起来——选择四个构面中的关键衡量指标——关键成功要素——战略主题。

一、化战略为行动的战略管理工具，谈战略的人只顾到如何制定战略，而不考量战略如何落实，谈绩效管理的会谈到制定指标，因此中间会有缺口，这一段落差一般就会联想到绩效；

绩效管理的重点不在于控制，应该是如何由上到下去贯彻组织的战略、愿景，从管理愿景开始去解构。

二、舍落后短期财务指标，就均衡长期领先指标，透过平衡计分卡的实施，开始重视客户指标，内部流程指标，还有学习与创新的指标。

三、与MBO相结合，改变内部思考与行为模式，针对一些重要的内部流程设立流程奖金，达到了就给予奖励。

四、指标设定最具挑战具代表能彰显为主要考量，做战略规划时，会要求找出关键的成功因子。

五、重视股东权益着手，伤股东就是减损自己，除非收益足够，否则减损股东的价值，就等于减损自己的价值

六、与奖酬考核连结，促使员工从战略思考，结合BPR，产生控制的效果。

七、产业瓶颈有所不同，绩效与管理重点有异。人的管理，难点在于服务业不懂流程，难点在于标准化。所以每个企业经营的重点不同，绩效提升的瓶颈也不一样。

“没有评价，就没有管理"

平衡计分卡是“战略管理制度”的一环，并非“绩效评估制度” 。

平衡计分卡所选择的量度是用来指引战略方向，促使管理阶层和员工专注那些导致组织竞争胜利的因素 。

唯有平衡计分卡从一个衡量系统变成一个管理体系时，它的真正力量才会展现出来。