库存的好处和坏处（库存的保护作用）

一般认为库存那浪费的典型，是万恶之源但是在现实工厂场景中，的确如此吗？，我来为大家科普一下关于库存的好处和坏处?以下内容希望对你有帮助!

库存的好处和坏处

一般认为库存那浪费的典型，是万恶之源。但是在现实工厂场景中，的确如此吗？

请看以下实例：

一个生产家电控制器（或显示器）的龙头企业（主要配套国内的家电企业），年营业额在5个亿以上。

1、经营现状

第一，准交率很低，客户抱怨较高

由于家电企业销售的不确定性，该工厂销售人员的销售预测比较不准（小于50%，事实上也不可能预测准确）。

第二，采购人员离职率高，造成了电子料的采购更加不稳定

因为销售需求的不确定，赶单成为最主要的日常工作，赶单带来的催料成为采购人员的最常见的紧急工作，而且经常挨骂。

第三，车间换线频繁，作业效率低，离职率高

因为赶单 缺料，产线做做停停成为一种典型的生产形态，又由于实行计件制，效率不高的情况下计件工资偏低，离职率高。离职率高，造成生产能力不足，加班增加还工资不高，离职率更高，造成了一个恶性循环。

第四，工厂不赚钱

几个亿的销售，可能是几百万的利润，利润率极低

2、订单模式

由于国内大大小小家电企业的销售的不确定性（季节、管理水平等，牛鞭效应在这家企业得到了充分体现），一般是预测性下单采购订单、正式下达采购订单（家电企业自身也有OEM订单）方式。

3、生产过程

4、现有生产运作模式

第一，计划模式

PMC是计划下设的一个组，发起采购审核和下单生产工单。

以周滚动计划为依据，安排两个车间（SMT、DIP）生产，实现销售需要的成品出运。

第二，电子料供应

长交期物料采用订单式下单，短交期物料为依据出运计划和订单，每周一次MRP方式确定送料。

第三，来料检验

批次抽检，每个批次必须检验完毕后入库，但是来料检验人员相对不足（人数未统计，但是在走廊、检验缓冲区等区域，待检物料的总量约为有效库存的30%左右）。

第四，库存要求

严格实现底库存要求，对采购和PMC有非常高的库存周转率要求，库存目标金额为1500万元/平均库存，而且包含了报废、呆滞物料。

5、前置分析

第一，业务分析

客户端：该工厂的业务模式，是典型的MTO（订单式） MTS（备库式）混合模式。其中，MTS（备库式 ）是基于销售员的预测确定。

供应端：该工厂的电子料按照采购周期相比，有长周期、短周期两种。长周期物料一般都是特殊的、专用的、供应商强势的物料；短周期属于普通的电阻、电容或供应商弱势的物料。

成品库存不高，尤其是MTO（订单式）订单的成品比较少（虽然有呆滞，但是时间有延误），MTS（备库式）因预测错误有较大库存。

第二，不良效应

第三，真因

首先是销售的预测不准。销售员对其对接客户的预测一般肯定是不准确的。这个不仅取决于销售员的销售技巧，更取决于客户对销售的聚合效应的利用。

其次，供应商的交货不及时。供应商的交货本身就存在波动，尤其是该工厂多频次下单、催料的情况下，供应商无法以稳定的节奏来响应物料需求。

再次，因为过分看重库存周转率要求，库存量偏低。目前该厂的电子元件的库存量大约是10天（出货金额大约5000万/月，元件的库存金额大约是1500万元/天）。

再次，因为元件的检验周期较长（检验人员偏少、每个种类都需要检验），而且库存数据需要在ERP中入库后更新。

6、解决方案

第一，转变MTS（备库式）的预测模式，转变为建立目标库存消耗的补货模式。

第二，改“周预测MRP”物料需求方式，为“补货单/MTO订单”每单MRP运算模式，提

高物料需求管理精度。

第三，改变来料检验流程：设置免检元器件SKU清单（根据物料质量要求、供应商质

量水平），缩短到料入库的前置时间。

第四，提高库存量，弥补客户端的需求波动、供应商的异常变动（时间、数量和质量），增加客户交付的柔性能力。

该工厂面对的不确定状况示意图

由于该工厂的业务模式，不能进行成品库存（产品变更多、产品更新快），只能进行元器件的库存，但其库存量又很小，不能吸收需求、供应的波动，造成了生产制造过程的“柔性”严重不足。

由于客户的强势和需求较高的不确定度，出运的变动率较高，所以生产必须具备较好的柔性以满足客户的需求。因为客户的需求波动，生产过程无法吸收，必须要用元器件的库存来缓冲。同时，由于元器件的供应商也比较强势，供应的波动也比较大，也需要元器件的库存来缓冲吸收。

所以，必须提高现有的元器件库存量来吸收两端的波动，方案如下：

A、区分批次采购物料和批次采购物料，尽量降低批次采购物料的SKU。批次采购物料SKU采用设置目标库存、动态补货方式确定采购量。

B、MTS（备库式）成品的缓冲方式，改“预测”为“基于目标库存的动态补货”方式，并采用每次补货量进行MRP方式，确定物料采购。采购订单的优先顺序，与备库SKU消耗的优先顺序匹配。

C、MTO（订单式）的物料需求采用“一单一清”MRP方式确定物料需求。采购订单的优先顺序与MTO销售订单的优先顺序相同。

第四，生产工单的投料完全按照MTO（订单式）订单的优先顺序、MTS（备库式）的SKU库存优先顺序投料，优先将库存物料分配至优先等级高的生产工单。

7、实际应用

该方案并未在该工厂中得到应用（编制了咨询方案，并没有实施咨询任务），但在相同类型的工厂中得到了较好的应用，改变了原先成品库存较高（历年累计库存在3000万以上）的情况下，缺货率、准交率得到了较大幅度改善，客户满意度较高。