hrbp是否会成为潮流（到底什么样的HR能转型成为OD）

最近和某互联网大厂的人力资源负责人沟通⬇️

为什么OD这么难招？

因为OD岗位比较特殊，一方面企业内部培养OD非常难，乙方转甲方OD的情况更多；一方面大部分HR仅做了一些组织架构方面的工作，相对工作范围比较窄，日常工作中也基本没有什么有效的指导。所以OD这个岗位既难招，也难转。

那么，真正的OD是如何工作的？要转型去什么样的公司才能做OD？HR转型OD需要培养哪些能力？我们和前美团OD专家婧怡老师聊了聊，有了一些答案，分享给你：

01 OD在企业里到底是做啥的？

晶晶：OD在企业到底是做什么的？

婧怡：好问题，也是个难回答的问题。

OD在不同公司的角色定位是不一样的，100个OD岗位可能有100种工作描述（这不夸张）。

虽然角色大不相同，但基本上在企业OD主要盯着三件事儿：

（1）盯方向：当CEO带着高管团队去看竞对什么样子，市场什么变化，政策什么变化，他们在干嘛？定方向，OD要先跟着高管盯着这个方向。

（2）调步伐：当高管定了方向，OD就要站出来，在企业内部，去看大家能不能跟上这个步伐，这个时候，OD要做的实际是调步伐。

（3）做校正：为了把这两个不同的动作做好，OD需要知道外部环境跟企业战略之间的变化。

这么说可能有点空，举个例子说一下OD的角色定位和工作职责的不同，比如有三个公司：

A公司，强调的是“我的员工具备一定的技能、能力，才能够跟上战略变化。”

B公司，强调的是“我的员工具备什么样的心智，需要的价值观甚至一些文化变化，才能实现公司的战略”。

C公司，说“我们公司主要靠流程机制驱动，对人不做要求。”

ABC三家公司比下来，你会发现，OD工作路径是不同的：

A公司，这个公司对员工能力和技能明确的要求，OD的工作就是提供各类方案，可能包括但不限于人才盘点、员工培训、干部培养……这些，通过内容来支持公司发展的。

B公司，他们更关注价值观文化，落到OD日常工作界面，重点就是红线管理、企业文化管理。

C公司，他们属于流程类公司，它会把人的因素弱化，通过强运营的管理，一步一步要求你必须要干什么，不关心员工的具体的状态，工作流程是定好的。OD的工作，首先就是往下搭流程，通过培训或工具去固化这个组织优势，其次，再去诊断看有没有比较明显的短板要去补。

02、HR想转型OD的话，要选择什么样的公司？

晶晶：想转型做OD的HR，是不是只能去大体量的公司？

婧怡姐：我觉得是的，千人以下的企业没有必要考虑设OD。

我一开始是美团某一个业务单元的OD，大概有1000多个人。但在我去之前他们是没有的OD的，主要是靠BP。

往粗了说，1000人以下的企业、BU做BP就够用了，1000人以上OD才有价值。

我在美团主要做是架构层面的事，后期负责的事业群大概是4000-5000人左右，我们上面还有集团的OD，集团OD跟我们之间是协作关系，我们跟每一个业务单元的OD又是协作关系。

03、OD跟BP重叠怎么看？

晶晶：怎么看OD、BP职能重叠这件事？

婧怡姐：如果你在的是小公司，在纠结这个，我就要提醒你不要在意这些虚名了，叫BP还是OD，或是岗位重合什么的不重要，解决组织问题才比较重要。

如果你在大公司，级别越高他做的时候越抽象，偏向于规则制定。

大OD跟着整个集团的动态去调整，如果这些规则需要细化到不同业务线，就需要小OD或者HRBP层层细化。

所以，职能重叠也是有的，但是推动也是更有力的。

BP跟OD在很多事情上也是重叠，比如美团有几大重要会议，战略制定会、对齐会、复盘会，中间还有很多跟进沟通的会议。

OD与BP之间更多的是合作，因为OD不像HRBP那么扎入到他们每一个周会里面，你并不是真的所有业务指标你都能门儿清，只知道一个大概。

美团有一个特点：就是HRBP主抓管最好的人和最差的人，中等部分的同学一般就由OD来关注，比如和TD（人才与发展）的同学配合做一些培养项目。当然更重要的是OD会作为业务老大们的教练，帮助他们提升个人表现。

04、OD是怎么考核？如何评估其工作呢？

晶晶：那OD的工作是怎么评价的呢？考核机制是什么样的？

婧怡：这个问题，我可能不一定能给你完美的答案。

我只能告诉你，美团是用 OKR考核，关键是看OD的实效性、覆盖率，都做了什么事情key activity（关键活动）。

说实话，OD量化比较难，可以直接对标到的指标不多。

非要做的量化指标，可以去看员工敬业度的变化，还有些可以衡量特殊时期的变动情况和指标。

举例说，我做架构的调整的时候，主要去关注的是大家的协同效率，比如说会议质量等等。

OD绩效考核上级评价占比比较高。我当时的老大主看中认知能力和系统思考的能力，接地气一点就是做事的思路和拆解任务的能力。比较常问的问题是：

1）你任务拆的是不是合理？

2）你的结果是什么？

3）你看到了什么现象和变化

05、OD是怎么培养的？

晶晶：HR想通过学习，转型OD，你有什么建议？

婧怡：OD能力培养内容可以分三层。

第一层，专业层，比如去学习怎么做建模，去人才盘点，职能序列，岗位价值评估，这些都是OD专业基础课。

第二层，系统层，比如说什么XY理论，组织行为学这些，包括系统动力，就是讲这些的内容。

第三层，商业层，这个层次侧重商业运营和企业治理，可以选市面上面的大师课，或者商学院的系统课程。

我觉得现阶段把专业性做好的OD，已经满足大部分公司的需求了。目前大部分OD岗位都是咨询顾问出来做的，传统的HR一般都做不过的顾问公司的，因为咨询公司有全套体系的东西。

看到这里你会发现OD转型并不容易，除了自己下功夫钻研，还要有一个好的领路人。明天我们将开启7天的OD学习之旅，婧怡老师带你秒懂OD。而本次训练营仅剩最后15个席位，先到先得。

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