经销商进化模式（在行业里拿掉经销商）

笔者觉得，敬业集团在关键时刻经常攻无不克、战无不胜，继而一骑绝尘的奥秘，就在于永远不墨守成规的战略部署，随时调整航向的应变决策，“指哪打哪”、随时临危受命的超燃团队，以及接下来“不达目的不罢休”的超强执行力。

文：中外管理 辛国奇

来源：摘编自中外管理出品《从0到世界500强——敬业集团成长启示录》（独家解密，全书28万字）

不做则已，做则至全：直销铁军奔赴全国

随着危机的发展，一个怪现状开始出现，明明市场有需求，可是敬业集团的钢材却一直积压着，原因在于，遍体鳞伤、惊魂未定的经销商已经不敢轻易进货。当时，大量经销商忧心忡忡，持续观望，还有的经销商已然破产。

钢材卖不出去，资金收不回来。2008年11月，看到公司一个月才回笼6000万元资金，连正常的原料采购都难以为继后，始终坚持“两无经营”的李赶坡（敬业集团董事长）意识到，必须做一个“大手术”了。

此前，敬业集团的钢材一直依托经销商销售，好处是有利于迅速开拓新市场，快速回笼资金，但此时，经销商“不动弹”已成为企业库存加大和应收账款增多的症结所在。

“既然市场需求是有的，而经销商顾虑太多，不敢上货，我们为何不自己去找市场呢？不通过经销商，直接把钢材直销到有需求的用户手中，不就能卖出去了吗？”李赶坡有了这个设想。“敬业资金短缺还不能流转，处于生死边缘。但怎么做贸易商的工作，就是不进货，而且提出苛刻的要求，要求敬业赔偿他们的亏损，还提出代销，卖了货再给钱。世上真的没有救世主，贸易商不进货，敬业人自己卖。于是就逼出来敬业的直销模式。”

“特别是经销商亏了钱之后，要转嫁他的亏损，要钢厂继续让利，才会给你交货款，就是拿着现金做筹码来弥补之前亏损的。最后发现这样不行，亏损太大。采取直销，我们就可以和客户直接对话，更贴近客户，客户需要什么、市场有什么动向立即就能了解，但当时只能听贸易商的反馈。”敬业集团总经理李慧明回忆说，当时他在外地参加一家煤炭集团的订货会，突然接到李赶坡董事长的电话，让他赶紧回来，有要事商量。

此前，敬业集团不是没有直销经验，在水杨酸销售中，他们通过在市场需求旺盛的地区设立“前置仓”、布局办事处的方法，一举将竞争对手甩下，从而拿下了水杨酸全球霸主地位。

随后，敬业集团高管会议就此展开了认真分析，大家谈论后认为，在此形势下，只有直销是一把向危机反戈一击的利刃。但是，全面执行直销，远非想象的那么容易。

毕竟，任何“变法”都会打破现有格局，影响既有利益，彻底颠覆以前的销售模式，自然会遭遇重重阻力，同时还有很多现实问题。首先，在全国设立直销处，需要急招大批的业务员去开拓市场；其次，直销面对的终端用户购买的产品量都不会很大，且品种较多，不利于生产协调；再次，触及到原有经销商的利益，他们一定会百般阻挠直销模式的推行；此外，突然由原来轻车熟路的中间商销售模式改为直销，让业务员去开拓市场，他们肯定会有抵触的心理，这才是推行直销的最大障碍。

尽管困难重重，但李赶坡觉得，必须面对的事实是，市场正在变得越来越不确定——即便是一些刚性领域。应对外界不确定性的最好办法，就是更加明确和保持自己的确定性，以变化应万变，不用左顾右盼，专心做好自己。

敬业集团董事长李赶坡

显然，统一思想、坚定信心是开展直销的前提。最重要的，还是转变人们的固有思想。

时不我待。在确定实行直销战略后，敬业集团立即着手制定措施，统一思想认识。在组织层面，确定由总经理李慧明为直销负责人，时任销售部副部长梁伟具体实施。在具体执行时，采取以下策略：为确保回收款，先采取直销和经销商并存的模式，逐步取消经销商；迅速组建队伍铺设网点；在重点市场铺设现货等。

改为直销模式，首要的就是组建直销队伍，原有的业务人员显然已经不够。敬业集团从后勤、生产、酒店以及其他经营部门中分两批抽调了约500名员工，临危受命加入直销团队。

这些临时抽调的员工，此前对销售知识大多一无所知，为了让他们迅速进入角色，增强自信，敬业集团对他们进行了强化训练，让他们以最快速度掌握了钢铁生产、直销特点、谈判技巧等方面的知识。

敬业集团销售总公司副总马利江就是当时从建设高炉的岗位上被抽调到直销团队的。“生产部门、后勤部门甚至纪检部门，都有人抽调到销售队伍，我们最多时组成了1000人的直销团队。加急培训，学习业务知识，因为没搞过销售，几乎所有人刚开始都不适应。那时候真的比较难，市场上全部都是滞销的钢材，敬业还没有今天的品牌知名度。”

与此同时，敬业高管团队仔细分析了市场需求，在全国选定了直销的点位。按照计划，他们以敬业集团为圆心，将300公里半径内的各大城市划在直销圈内，分为五大区域、40多个直销处。最终目的是达到较大的地级市都有敬业自己的销售队伍，由业务员直接对接客户和经销商。

最后，大家发现，此次确定的直销范围竟然远远大出了原来敬业钢材的销售范围，东北到沈阳，西北到兰州，西南到成都、重庆，南方到广州，东南到杭州，覆盖了大半个中国——这就是敬业集团“不做则已，做则至全”的工作作风。

另一方面，这么做也另有原因。敬业集团为开拓市场有意舍弃了原来的优势区域，因为优势区域有很多既有经销商，如果直接切入这些区域，难免会发生碰撞。

此外，敬业集团这次还升级了以往按地理位置划分作战团队的做法，除了在各地设立直销处外，销售部还成立了重点工程办，专职进行渠道攻关，开发国内重点直销大客户。比如，他们成立了铁路工程项目组、央企工程项目组、公路工程项目组、石油工程项目组、水利工程项目组、电力工程项目组，对多个行业领域进行重点攻关，优化客户渠道。同时，他们还与中铁物资集团华北有限公司、中铁六局集团物资工贸有限公司、河北建设集团有限公司等单位建立了战略合作关系，力争产品进驻重点工程，提高知名度。

总体策略制定后，经过强化培训的业务员以四五人一组陆续奔赴各地直销前线，开始铺设直销网点。

初来乍到，人生地不熟，时间又紧促，筹建工作刚开始处处碰壁，充满了艰辛。选择办公地点，采购办公用品，这些细枝末节的工作都需要一一解决。为节省费用，直销处大多设在当地的钢材市场，条件简陋，没有取暖设施，时值隆冬，敬业团队除了要抵御严寒，还要防御一些经销商的冷眼——他们肯定觉得敬业集团是来“抢地盘”的，敬业的这种做法，就是“去中介化”，再怎么避其锋芒，中间商还是会觉得利益受到了损害。

此外，一些没有参加联谊会的经销商，发现敬业团队来了，就如同看到送上门的“唐僧肉”，赶忙过去和你纠缠一番。

“多少都有点遗留问题，我们去了以后，一些之前没有沟通好的经销商进行围堵、纠缠，甚至有可能把你‘扣’在那儿。”李慧明说，“董事长有一次去天津直销处，有经销商就在那堵着，不让走了，你也没办法答应他的苛刻条件，答应一个所有的就都得答应了。只能再逐一好好沟通，说明我们的来意，说明我们的计划，并保证不会亏待大家。”

在成都、南京、杭州、重庆等地的钢材市场，马利江不止被“扣”过一次。“我们去市场是想发个名片介绍一下，建立一下联系，谁知道有的商户马上说：先别走，把门先关上，说说之前的事情怎么办？”马利江回忆说，“因为当时大大小小的经销商不可能全部都安抚到位，所以经常会遇到这种状况，当时就一头雾水，不知道之前是什么情况，也有点蒙了。虽然不会有人身伤害，但吓唬你是常有的事。有时候被‘扣’过一次，再去就会有压力，有的同事觉得压力太大就申请转岗了。”

就这样，顶着各类艰难险阻，尤其是刚刚“转行”的新业务员抱着“初生牛犊不怕虎”的精神，敬业集团在全国各地的直销处终于铺设成功——首批32个直销处仅用一个月时间就全部搭建完毕。

和铺设网点相比，更困难的是业务开发。直销处里不少人是新手，谈业务还处在“理论层面”，更不知道去哪里挖掘客户。“办法总比困难多，市场总是有的，别人不卖，我们一定能卖出去”——在这一信念的支撑下，当时敬业济南直销处的负责人焦利剑，和业务员们坐上公交车一个县一个县地跑，瞪大眼睛去发现每一个商机。通过这样的“扫街”和“地推”，他们终于迎来了收获：在聊城，焦利剑等人看到一个机械加工公司的院内摆放着中厚板，就主动上门推销，最后成功将敬业高品质的中厚板产品卖到了该公司，并且维护成长期客户。

类似于这样“不走寻常路”的推销故事，当时在敬业集团的每个直销处都有上演。各个直销处的业务员不断考察、不断走访，不怕碰壁，不惧冷眼，心无旁骛地去开拓和深耕，双腿跑酸，揉一揉接着上路，口干舌燥，喝口水接着去谈，终于攻下了一个又一个客户，达成了一项又一项业务。

因为直接贴近市场，直销与卖给经销商在各方面都大为不同，比如物流服务就完全不一样，以往给经销商发货都是一车一个规格，而直销是一车好几个规格。所以改革初期，敬业集团的既有系统都不适用于直销，后来不断调整才匹配起来。

“就是一车一车的卖，一个客户一个客户捡起来的。有的老客户通过做工作，维护好关系又合作起来了，有的终端客户对于款到发货还是不信任，我们就把一部分现货铺到市场库房里，或者先装好车，款到了车马上开走，逐步和客户建立起一种信任。”马利江说。

“当时直销团队非常给力，2008年12月底直销处完成铺设，然后2009年1月我们就盈利了！其实在整个金融危机中，我们的亏损时段只有两个月。”作为当时直销团队的负责人，李慧明时隔多年后如此评价这支“销售铁军”。

笔者觉得，敬业集团在关键时刻经常攻无不克、战无不胜，继而一骑绝尘的奥秘，就在于永远不墨守成规的战略部署，随时调整航向的应变决策，“指哪打哪”、随时临危受命的超燃团队，以及接下来“不达目的不罢休”的超强执行力。

为了加大直销硕果，2009年春节刚过，敬业集团派出时任纪检部部长任三、时任人力资源部部长冯浩、时任集团办公室主任史进忠分别赴山西、山东、天津三个直销处协助指导——这是将非销售板块的高管分配到一线，跟业务员一同开拓市场。

其实，在此之前，各直销点也与敬业总部保持着紧密的沟通。“记得当时每月都要回总部开会，李慧明总经理当时是销售部部长，每个区域有哪些需要解决的问题，哪里有不顺畅，当场拍板解决。最后也在现场给大家发奖金，然后再请大家吃个饭，激励一下士气。”马利江说。

敬业集团自己深耕和种植的土地，很快就迎来了丰硕的果实。2009年3月份，钢材市场开始一路上涨，此时，直销的威力开始显现——敬业集团的回收款和利润不仅没有受到金融危机影响，甚至还超过了金融危机之前。此外，因为开拓了不少全新的市场，其他钢厂继续走经销商模式导致库存高企，而敬业的产品却供不应求。

至2009年4月，敬业集团已在全国共设立了46个直销处，直销队伍逐步壮大。直销带来了丰厚的现金流，敬业集团不仅没有停产限产，反而有了在危机中继续扩大产能的计划。

在直销大显神威，将敬业集团拉出亏损泥潭后，这个新兴事物也不可避免地出现了一些问题，需要敬业集团来及时纠偏。

直销对整个钢铁行业来说都是新生事物，敬业集团无任何经验可以借鉴，只能不断在摸索中修正和提升。随着直销工作的深入，一些问题也逐渐暴露出来。比如，由于直销客户大多品种多、量小，敬业集团储运部门原有的运输模式和服务意识已经不能适应直销。就像宽阔的江河变成了蜿蜒的小溪，储运部门一时没有适应过来，在配合中出现了脱节现象，发错品种、供应不足等情况开始出现。此外，还有对账、结算等问题不断出现。

为了扫清直销路上的障碍，敬业集团不定期召开协调会，每个直销处负责人轮流发言，反映直销中的困难。随后，敬业集团也拿出了解决方案，如成立物流运输公司，实行物流配送服务，产品一站式送至客户工地；成立结算中心方便各直销处结算等，逐步解决了货物运输、系统建设、质量异议、流程结算等问题，使直销模式更加成熟。

在解决了系统问题后，观念不统一的问题又开始出现。随着危机的缓解，部分经销商也逐步开始进货，有的销售人员自然觉得还是“回归”到原有的经销商模式更好，毕竟直销单个订单的回款量少，客户又多，管理起来太麻烦。还有的销售人员认为，直销是“应急”的，不必作为长期的销售手段，所以就把工作重心转向了经销商，直销订单随即出现大幅下滑。

对于变革中的阻力，李赶坡一直很强硬，“销售团队中的部分员工抵触情绪极大，伤害了他们的既得利益。直销后，销售人员要天天跑市场找用户，别说好处，饭也没人请，于是一些人极力抵制。改革先改人，谁抵制谁退下，靠既得利益者搞变革，只能使变革失败。”

在深刻剖析了原因后，李赶坡在销售部工作会议上严厉指出：“完不成直销任务是思想问题，是认识问题。为什么思想有问题，是利益驱动。国有企业不重视直销，民营企业重视直销是迟早的事。我们要继续占领市场，不搞直销，不占领市场，企业没有活路！”

“推行任何一项改革其实都挺难，我得直接下去推。”李赶坡对笔者说。为让所有销售人员坚定直销的信心，李赶坡、李慧明多次前往各直销处慰问业务员，了解他们面临的困难并现场解决。时任敬业郑州直销处负责人李燕辉清晰地记得，李赶坡来到郑州后，请团队成员吃饭，边吃边谈，给大家鼓劲，还嘱咐大家出门在外要照顾好自己，注意安全。

在李赶坡的坚持和鼓励下，即便走了一些弯路，敬业集团的直销队伍还是顽强地坚持了下来，他们的战斗力越来越强，形成了合理的区位布局和产品布局，并且培养出了大批优秀的销售人才。

敬业集团的直销模式也日趋完善和成熟，直至发展成为自己的一大管理特色。金融危机过后，不少企业如梦方醒，看到敬业集团直销模式的种种优势，也想借鉴和模仿。殊不知，直销的最大障碍是克服掉利益观念，同时要经历一场让自己极为难受的蜕变，不是一把手强推，没有一支忘我甚至无我的优秀团队，是不可能复制成功的。所以，即便前来学习交流的企业不少，但最后也只是学到了皮毛，学到了形式。

敬业集团的直销行动影响了整个钢铁业，而直销也直接促进了敬业的发展，让他们受益良多，他们比以往更加了解市场终端，掌握了终端客户，同时可以根据资金需求随时调价。最后，敬业集团仅保留了几个诚信度高的大型贸易商，形成以直销为主导、贸易商辅助的销售模式。

马利江对此解读说，“现在敬业的品牌越来越响亮，有不少经销商主动来进货，但是我们一直在压缩经销商渠道，现在的战略是做重点工程和终端，钢材市场渠道的销量逐步在缩减，最终的目标是绕开市场，直达终端，现在敬业产品直达终端的比例，在全国也是最高的。”

“直销是敬业集团的一次营销变革，这个让敬业走出困境的有力武器，已经成为敬业营销工作的主旋律。在钢材市场做直销，敬业集团是全国第一家，这是将批发变成了零售，随后我们又借势把零售变成了直供，后面又加上了服务，通过服务提升，进一步改变销售模式——在这些方面，敬业集团都开了先河，引领了市场。”李慧明自豪地告诉笔者。

李慧明所说的“模式升级”，即敬业集团将直销为主导、贸易商辅助的销售模式，逐步发展为直销服务型模式，实施“一流的产品、一流的价格、一流的服务”，以顺应市场形势的变化，更好地贴近客户。

对于直销这一独特的销售模式，李赶坡曾在一次对外发言中总结说，“无论干什么事情，战略问题很重要，定对就可以打胜仗，否则就必然失败。变经销商销售为厂家直销，这在全国钢铁企业是独一无二的。销售模式的转变不仅提高了产品销售价格，增加了企业利润，还培养了自己的销售队伍，掌握了市场的主动权。这些条件一些是先天的，一些是我们创造的，总之是我们的优势。如果坚持正确的战略，管理赶上同等水平，敬业集团在竞争中必将立于不败之地。”

度过危机：阳光总在风雨后

2008年11月，为应对国际金融危机冲击、保持经济平稳较快发展，中国及时调整宏观经济政策，果断实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，推出扩大内需、促进经济增长的一揽子计划，大规模增加政府投资，大范围实施产业调整振兴规划，大力度推进科技创新和技术改造，大幅度提高社会保障水平，实施更加积极的就业政策。

随后，“4万亿”经济刺激如缓解严重饥渴的甘露，让钢铁行业重振雄风。“加大基础设施建设，尤其是房屋建设、加大铁路、公路、机场等大型交通类设施建设”——这些振兴政策都与钢铁业息息相关，各地迅速上马的“铁公基”项目，将一度萎靡的钢材需求完全逆转。

阳光总在风雨后，请相信有彩虹。经过危机洗礼的敬业集团，逐步回到了正轨，采购、生产、销售逐步恢复到了常态。由于措施得力，敬业集团用时半年就顺利度过了危机。

李赶坡事后总结，发展这么多年，敬业集团之所以取得了一点成绩，是因为敬业有两条基因密码：

“第一条是白手起家。有人参观了敬业集团后问道：敬业的前生是什么，是国企改制还是承包的集体企业？敬业没有前生只有今世。敬业集团是敬业人在一片荒地上建起来的。占地13000亩的钢城洒满了敬业人的心血和汗水。敬业人可以拍着胸膛自豪地对全世界说：敬业集团是敬业人在党委、政府正确领导下自力更生建起来的。

第二条是敬业有很强的凝聚力。敬业不论遇到多大困难，大家都会群策群力。尤其2008年全球金融危机，银行抽贷、客户抽货款，高炉吃了上顿没下顿，过了今日不知明日怎么过。广大敬业员工发出了呼声：只有敬业人能救敬业。我们工资不要也不能让敬业趴下。难怪有人看了敬业的发展史展厅说：真不知道敬业人还有什么事干不成！”

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