如何培养员工的工作能力（发展员工工作能力）

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根据“能力”与“意愿”维度矩阵，将员工进行划分：“低意愿、低能力”员工，“低意愿、一般能力”员工，“低意愿、高能力”员工，“一般意愿，低能力”员工，“一般意愿，一般能力”员工，“一般意愿，高能力”员工，“高意愿，低能力”员工，“高意愿，一般能力”员工，“高意愿，高能力”员工。根据矩阵，选择相应的辅导方式对员工进行辅导。

案例分析

小华是一名应届毕业生，他很有工作激情，进入公司后一直非常努力学习本岗位的工作，想要在公司发挥自己的潜能，她时常向老员工请教与学习，比同期进来的同事都勤奋。希望在短期内做出一番成就，能受到公司领导的重视。

但一段时间后发现他的工作状态和工作情绪十分不稳定，常常表现出消极的一面，交待的工作拖沓无反馈，完成情况不理想。

小艺作为小华直属领导，在发现相关情况后，第一时间与小华沟通，同时还向部门其他同事了解他在岗位上的具体工作表现，发现小华对于本职工作的认同度偏低，对未来的职业发展道路表现出了质疑和不自信；且因工作经验不足，工作中缺乏工作方法，导致工作绩效低下。

问题讨论：

1. 针对小华这类情况，作为管理者应该如何去做？

2. 对岗位忠诚度不高的员工，是否该一味采取引导说服的方式留住员工，这种方式是否有成效？

参考分析：

利用辅导矩阵，判断该员工属于哪一个矩阵内，再根据相应的辅导方式去发展员工的工作能力。

1. 提升对该员工的关注度，安排业务骨干作为职业导师，手把手带领他一起开展各项重要工作，在工作协作中寻找价值点。

2. 多让他参加公司重要会议，了解岗位在公司整体运行中的角色定位，并且，多分配关键任务，多些历练的机会；

3. 加强企业文化建设，职业发展道路等方面的知识，提升忠诚度。

“1119”结构是指管理者在对员工进行辅导时，首先设置一个具体的显示场景或者聚焦一个业务问题，使用是个实际过程的处理例子，运用一个解决方案/工具/1组行动要领，通过9分钟的讲解或者阅读，让员工认识、理解到某个知识点。

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