从技术走向管理（从技术到管理的进化路线图）

在落笔这篇文章时，笔者回想了一下自己从技术到管理的路程，发现已经走过了20余年。记得刚参加工作不久就去日本做了一年工程现场工作，1998年回来后正式转成技术工程师，从事电气工程设计工作，每天工作就是与样本、手册和各种标准打交道，天天盯着电脑画图，经历了从AutoCAD R12配Windows 3.1一直到AutoCAD 2007配Windows XP之间的所有版本。

2008年年初，由于原来公司业务发展，笔者申请由技术工程师转成了项目经理，自此走上了从初级项目经理到EPC国际大项目经理， 再到PMO部门管理者的道路。在此过程中，笔者经历了很多成功与失败的案例，下面就如何从技术到管理进行成功转型跟大家分享一些主要心得。

一、思维转变是核心

技术人员通常总是希望能找个安稳的环境、知心的老板，如果这两点不能满足，常常有失落感，觉得这个环境不好、那个老板不行，自己就跳槽。其实这是一种逃避，是典型的技术人员心态，一碰到人的问题就不想多花心思和精力，觉得没有价值。但是理想状态的环境是不存在的，只有自己去适应所在环境。要适应环境就意味着你碰到任何问题都要自己面对并想出对策，这是一个思维转变的过程，也是一个从技术到管理的转型过程。只有经历了这个过程中的很多痛苦，你才能实现向一名成功管理者的转变。

　　

下面笔者用一个简单的SWOT来分析，技术人员走向管理者的优势、劣势、机会和威胁。

　　

优势(Strengths)包括：①熟悉产品，精通技术，内行领导内行容易服众;②强有力的技术背景使其对专业客户具有强大的说服力;③能想客户所想，急客户所急，容易获得客户的好感。

　　

劣势(Weaknesses)则有：①缺乏人际沟通技能，不善于从大处着眼;②缺乏变通，整体思维能力弱，视野不开阔;③容易陷入“技术最优”，导致方案复杂，性价比不高。

　　

机会(Opportunities)包括：①因为有扎实的技术背景，能与客户尤其是客户方同样技术背景出身的采购人员说得上话，第一时间取得客户信任，方便开展项目;②更能在某种程度上激发客户需求，为企业带来更多的商业机会，从而为企业谋求更大的利益。

　　

威胁(Threats)则有：①太实诚，往往会对客户掏心掏肺，从而有可能损害企业的商业利益;② 只顾将项目做到完美，缺乏商业意识和市场竞争意识，导致风险变大。

　　

从上面的分析我们可以看出，技术人员转型为管理者的首要难点在于，技术做久了，思维相对比较僵化，缺乏大局观念。那么有人可能会问，我技术时间做得很长了，还有可能转变吗?其实这大可不必担心，很多知名的企业家也非一下就成为管理者，其中很多都是技术出身的。例如，微软公司创始人比尔·盖茨就是软件开发员，今天的盖茨不但是一流的编程高手，而且是一流的管理专家，管理着一个庞大的软件帝国。再如，企业管理大师杰克·韦尔奇原为电气工程师，后来却成了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也让许多企业家顶礼膜拜。

　　

因此，我们首先要做的就是克服技术人员固有的思维方式。这里推荐大家把技术人员的思维模式与商务人员的思维模式相结合，成为追求性价比的管理者思维模式(见图1)，从而解决思维转变的核心问题。

图1 技术人员向管理者的思维转变

二、整体规划是关键

1、进行职业生涯规划

职业生涯规划是针对个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定，确定个人的奋斗目标并努力实现这一目标的过程。换句话说，职业生涯规划要求根据自身的兴趣、特点，将自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，选择最适合自己能力的事业。

　　

技术人员不可能永远只做技术，不管是在专业通道上发展还是转型到管理通道上，都必然要接触管理。对于有志向的人来说，尽早进行职业生涯规划对于能否达成人生理想目标，或者说多大程度上能达到、以多快的速度达到都是至关重要的。有调查表明，有清晰计划的成功率要比没有计划的成功率高出数倍以上，且达成时间普遍更短。

　　

因此，我们希望技术人员能够提早进行职业发展规划，避免浪费中青年的黄金发展时期。如果大家还没有一个清晰规划的话，建议大家通过学习项目、项目集、项目组合管理三部曲来进行转型(见图2)，这对技术人员来说比较容易操作。

图2 职业生涯整体规划

2、做好计划管理

人们常说，良好的开端是成功的一半。对于管理者来说，制订一个好的计划并按计划执行、监控，那么离成功也就不远了。刚刚从技术转型的管理者往往会有类似“杂事太多，被不停打断”的抱怨，造成这一问题的很大一部分原因在于，计划不够周全或者缺乏例行沟通机制(每日站会基本上可以消除很多这样的杂事)，同时因为管理者需要接触的人比较多，所以日常处理的事情也会比较多， 这与技术人员有很大不同。

　　

这时我们就要有非常合理的计划，保证要事被及时处理。需要注意的是，时间的急迫性往往会夸大事情的重要性。如果管理者总是习惯做那些看似紧急的事情，或将任务拖到截止时间处理，则会打乱事情的优先级，导致做事失去计划性。

　　

因此，对于从技术转型的管理者来说，做好计划管理和时间管理是关键。具体来说，分配在各项工作上的时间如下：①重要/紧急(20%~25%)， 如公司管理会、客户沟通会等;②重要/不紧急(60%~80%)，如部门改进计划、培训辅导下属、管理学习等;③不重要/紧急(15%左右)，如技术文件审核、项目例会、资料归档等;④不重要/不紧急(1%以下)，如阅读学会/协会函件、安排部门外出活动等。很显然，管理者要学会授权和分配，尤其要学会把主要时间放在处理那些重要但不紧急的事情上。

三、脚踏实地是基础

从技术到管理的沟沟坎坎有很多，我们不可能一蹴而就，需要在实践中不断地学习磨炼，脚踏实地一步一步地前进。同时，鉴于管理体系众多，大家切勿盲目地买一大堆管理书和参加一些管理培训班，因为这样随意性学习的效率不是太高。

1、参加MBA培训

在理论知识和通用管理方面，笔者推荐大家在从技术人员转型为管理者前后参加MBA(工商管理硕士)培训。MBA是一种专业硕士学位，它培养能够胜任工商企业和经济管理部门高层管理工作需要的务实型、复合型和应用型高层次管理人才。

MBA教育从本质上讲是一种职业训练，特别强调在掌握现代管理理论和方法的基础上，通过商业案例分析、实战观摩、分析与决策技能训练等培养学员的实际操作技能，使学员接受知识与技能、个性与心理、目标与愿望等方面的挑战，从而更具有职业竞争的实力。

2、构建能力模型

在专业管理和能力拓展方面，笔者推荐技术人员按照PMI新一代项目经理能力模型(见图3)来补足自己的短板，使个人能力得到综合发展。能力模型关注如下三个关键技能的组合。

　　

图3 新一代项目经理能力模型

　　

(1)项目管理专业技能。这是与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。虽然项目管理专业技能是项目管理的核心，但PMI研究指出，当今全球市场越来越复杂，竞争也越来越激烈，只有项目管理专业技能是不够的。各个组织正在寻求其他有关领导力、战略与商业管理技能。

　　

(2)领导力。领导力包括指导、激励和带领团队的能力，这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。领导力应被视为一项组织各层级都具备的能力，而非集中于高层。在这其中，管理者的沟通能力至关重要，管理者需要针对不同的对象选择使用不同的沟通原则和技巧，不但要会“说”，更重要的是要会“倾听”。

　　

(3)战略与商业管理。这是关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。战略与商业管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识，如财务部、市场部和运营部等。

其中，战略一致对于从技术人员转型的管理者尤为重要，因为管理者是企业和员工之间的桥梁，要做到战略一致、上下一心，管理者需要发挥好“承上”和“启下”的纽带作用，这样才能使企业的战略落地。来自不同组织的成员均提出，这些技能可以有助于支持更长远的战略目标，以实现赢利。为发挥最大的效果，管理者需要平衡这三种技能。

结语

我们当今正处在一个大众创业、万众创新的时代，“互联网 ”、中国制造2025、“一带一路”等战略机遇不断涌现，但我们又处在快速多变的环境中，企业面临的不确定性和风险都在上升，拥有现代技术与管理知识的复合型人才相对短缺，这在很大程度上制约着我国的经济发展。因此，培养既懂技术又懂管理的复合型人才是我们现阶段社会发展的一项主要任务。我们广大的项目管理从业者要清楚认识到时代的需求，以积极的态度、饱满的热情迎接从技术到管理的转变。

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