淘宝运营基础知识的掌握（淘宝运营知识体系）

我们发现淘宝卖家生态有一个特别大的变化，就是TOP商家的地域产生了非常明显的迁徙，早期厉害的淘宝店基本上都在江、浙、沪，而现在很多出现在珠三角。我们总结原因，发现产生迁徙的原因是：早期做淘宝店更依赖于技术，江、浙、沪靠近杭州，在交流上有技术优势，而现在做淘宝店更依赖于产品，珠三角供应链优势明显，所以现在TOP卖家从江、浙、沪迁徙到珠三角。

我本身也是靠运营技术起步的淘宝卖家，没有产品优势，在前几年还能做得风生水起，但是现在深刻地感受到，没有好产品，再好的技术也没用，所以我逼着自己要完成“自我迭代”。于是，我拉了20个销售额过亿元的卖家，到我南京的公司进行共创，研究2019年乃至未来我们应该怎么做淘宝店。

最后得出来的共享智慧，就是本文要分享的主题：2019年乃至未来几年新的人、货、场思维。

可能有不少人听过某“大咖”的跨年演讲，他讲完后，网上立刻产生了褒贬不一的评价，有的说好，有的说不好，说不好的，觉得他的内容是毒鸡汤，观点是“年轻人听‘大咖’的跨年演讲，和老年人买保健品本质上没什么区别，求个心理安慰，但没用”；说好的，觉得还是有很多新思维的。

其实，袁文泽企业营销觉得评判这个演讲到底好不好，关键在于听的人是谁，如果听的人没有建立自己的人生智慧的知识框架，那么就真可能是毒鸡汤；但如果听的人有一套自己做事和人生处世非常完整的知识体系，那么其干货点对于他来讲就是一种补充和丰富。

碎片化的知识点就像子弹，而知识体系才是武器本身，所以没有武器，你有再多的子弹也发挥不出威力。

很多淘宝卖家出去学习的时候，就是想学习一两个小技巧，然后能让店铺快速地从第2层级成长到第7层级。但是我实话告诉大家，这几乎是不可能的，如果事情真的这么简单，那么我就不会在这里给大家分享了，那些已经做成功一个店铺的老板掌握了这些知识，岂不是所向披靡？

所以，我们发现绝大多数淘宝卖家没有做好，原因很可能是他们一直在“漫无目的”地勤奋、东拼西凑地学习，而没有花时间做最重要的事情，就是建立自己做淘宝店的知识体系。

下面我就分享自己的淘宝运营知识体系，叫作：人、货、场。

我的观点是：任何战略都建立在确定的人群基础上，否则全部是战术，而且很可能是没有用的战术，或者是走反的战术。

举一个不算恰当的例子，比如打仗，敌人冲过来，我们要跟敌人正面交锋，接下来使用什么样的武器，不取决于我们有什么武器，而是取决于敌人的情况。

如果对面就冲上来两个敌人，我们使用杀伤力最大的武器，那么就是“高射炮打蚊子”，效果不好，还浪费，这时应该用狙击枪；但是如果对面冲过来一堆敌人，狙击枪就没用了，我们就要用大炮。

我跟母婴类目的小二聊天，说到大部分淘宝卖家还停留在早期淘宝的时代，以为上架了和别人一样的产品，就可以卖掉。现在市场上的产品已经充分饱和，你要活下来，就必须要差异化。

所以，小卖家要发挥的优势是敏捷，发现差异化的人群需求，快速地切入市场，可以和成熟的大卖家在同一个行业，但是不能在一个赛道里。比如你做童鞋，定位是1～3岁的幼儿，这看起来有定位，但实际上跟没定位区别不大。但是缩小范围，定位是1～3岁的双胞胎童鞋，这才是定位。

怎么算是好的定位呢？好的定位是：当人群圈定后，策略立刻就显现出来。如果做双胞胎的鞋子，那是不是可以在设计鞋子款式的时候，做到风格大致相同，但却有老大、老二的区分呢？

或许，定位这么窄的人群，在之前的传统线下店铺中是不可行的，原因是一个区域的双胞胎才有多少对；但现在可行了，互联网让一个小店也有机会覆盖全国甚至全球的双胞胎，你可以大致查找一下数据，看看全国有多少对双胞胎，如果专注做这类产品，覆盖10%的双胞胎，一次买两双鞋，一个月复购一次，一年能达到多少销售额？

物生物保温杯

我们知道有一个保温杯的淘品牌叫作物生物，它为什么要专注于保温杯的“颜值”，做红色的或者粉色的保温杯？因为它的定位是只做女性用的保温杯。

这里强调一下：定位一定是有取舍的，没有取舍的定位，就不是一个好定位。比如做品质更好的保温杯，这不叫定位，原因是品质好是方向，没有取舍，应该没有人想要做品质不好的保温杯吧？

物生物一旦决定做女性用的保温杯，就放弃了所有男性用户；vivo和OPPO在强调拍照这个点时，也是放弃了大部分男性用户的；江小白在瓶子上印上段子的同时，就舍弃了我的父辈这类人群，而选择了“80后”和“90后”。

我们看到身边的成功品牌，只要完成了定位这件事情，连我奶奶都能知道接下来怎么做，所以结论是：没有什么策略大师，本质都是定位高手。

定位分为两个方向，一是人群定位；二是品类定位。非标品更多做的是人群定位，而标准品更多选择的是品类定位。

我曾经反复提到过一个店铺，就是我的两个女学员的女装店，我看店铺后台一点技巧也没有，但是月销售额却可以达到600多万元。她们的女装店能卖好的原因是，该店铺在其品类定位和人群定位中全国范围几乎没有对手。

那么如何判断一个店铺所做的人群定位是否有价值呢？

我们有两个原则：①好的人群定位，大部分都能看到执行策略；②好的人群定位本质是帮用户省时间，换句话说，不能帮用户省时间的人群定位都是错的。

某个网红在淘宝上卖衣服，为什么那么多顾客都愿意找她买呢？因为她的店铺一直只卖一种风格的衣服，这种风格又恰好是顾客喜欢的，所以这个店铺存在的价值是帮顾客节省时间，不需要顾客在淘宝上东挑西选。

我一直在关注一个童装的店铺——辰辰妈，它有两个C店都在类目前10。一个团队能够做两个店铺冲到前10不容易，大家会看到很多行业，C店强的团队，往往天猫店都不行，因为有同人店铺识别，两个店铺卖一盘货，就会受到影响。

但辰辰妈做得就挺好，原因是她做了店铺定位，其第一个店铺的定位是1～3岁的男童，第二个店铺的定位是3～6岁的男童。常规思维是，如果想覆盖更多的人群，直接把1～6岁的童装放到一个店铺卖就可以了，这样更简单，她为何要费尽心思分成两个店铺呢？

这里又回到定位的话题上，人群定位的本质是帮用户省时间，如果只卖1～3岁的童装，顾客来到你的店铺，看到每个产品都是适合她的，她就不需要花费很多时间去选择了；但是如果做1～6岁童装的定位，那么你的店铺就有一大部分产品她用不到，这就违背了人群定位省时间的核心。

所以，在做淘宝店的人群定位时有两个选择，要么千人千面，要么只有一面。抖音发展得这么快，核心优势是它的技术，可以做到千人千面，每个人看到的都是适合自己的。

在天猫装修里有一个东西非常好，就是个性化的主页，如果真的要定位多类人群，比如1～6岁全覆盖，那么你可以通过入店搜索词来决定给顾客展示什么样的首页，比如对于搜索1～3岁的产品的顾客，其看到的是1～3岁的产品首页；对于搜索3～6岁的产品的顾客，其看到的是3～6岁的产品首页。

但是目前98%的商家连一类人群都没做好，也没有那么强的技术，因此我建议大家选择“只有一面”。我们看到很多做得不够好的淘宝店，很可能就是因为卖家太贪心了，什么都想要，但最后什么都得不到。

如果你担心只做一类人群市场不够大，那么其实可以有这样的准备：把小的人群定位放在一个潜在的大市场里。比如定位只做双胞胎的童装，那么当做到这类人群的第一之后，就可以慢慢回归到整个童装的大市场中。

除了人群定位，第二个定位方向是品类定位，只做一个品类。品类定位的本质是通过专注专业来建立产品上的优势。换句话说，如果做了品类定位，却没有带来产品竞争力的提升，那么这个品类定位就是虚的。

这里给大家举两个品牌的例子。大家提到iPhone就想到手机，但是之所以愿意买苹果的手机，可能不仅仅因为它的品牌知名度。品牌知名度高，只能解决新用户的信任问题，但是能够让用户不断地复购，往往是因为它的产品真的好。

我非常赞成一个观点：不赚钱的企业是不道德的。如果你不赚钱，就没有钱投入设计研发中，就不可能做出令人尖叫的产品，所以你做的事情永远都是在赚取差价，这样的企业就不会有核心技术。

苹果公司正因为有足够高的利润率，所以它才有足够多的资金去找最好的工程师，做更好的产品，然后赚取更多的利润再用于产品研发上，这是一个良性循环。

我曾经看到一件让我觉得“恐怖”的事情，我妹妹家的小孩4岁，在我面前流畅地使用iPhone。我们经常说，一个不需要说明书的产品，才是好产品，iPhone最后做到了，不仅不需要说明书，而且还让4岁的小孩能够上手。

苹果手机之所以这么强，原因就是它专注地定位到手机品类，并且拿出20%的利润不停地做产品研发迭代，长此以往，最终的结果就是iPhone拥有的技术和体验，别的手机就做不出来。

我一直是做标准品的，之前认为标准品是没有生命周期、没有季节性的，但现在非常明确地感受到：标准品有生命周期，而且越来越短。我的父辈这代人，可能一个家电可以用10年，之前确实对标准品迭代的要求不高，但是现在，即使强如苹果手机这样的产品，也将自己的生命周期定义成1年，每一次在9月份发布新iPhone之后，就立刻投入到下一代iPhone的研发中。

我们设想一下，如果苹果公司现在还守着它之前的明星产品iPhone 4，肯定早就死了。所以一旦做品类定位，就必须要在产品上建立优势；否则，这个品类定位就是没有意义的。

遗憾的是，我们看到更多的品类定位思路都不是苹果公司那样的。

某手机品牌的品类定位思维更多的是基于大量生产来降低边际成本，最后成为行业价格的“屠夫”。

比如，某产品常规出厂价是100元，其售价是92元。为什么可以做到比出厂价还低的售价？其策略是，生产10个产品成本100元，那么一次做10万个，将成本降低到90元，然后它加2元就开始销售。

所以，很多类目的卖家都怕这种玩法，因为它“根本就不考虑赚钱”，并且以此为荣，你怎么跟它玩？

做出这样的示范后，淘系很多店铺做品类定位的策略都是这种，靠扩大销量边际化成本，带来售价上的优势。当然，这也是一种活法，我还是不评价好坏吧。

有了定位后，就要开始执行定位。阿里巴巴有句话，说的是决策前充分讨论，决策后坚决执行。我觉得将这句话放在店铺定位中一样很好用：定位前充分讨论，定位后坚决执行。

而能够保证坚决执行定位的方法是给定位描述一个愿景：图灵式愿景。图灵的厉害之处在于，普通人研究一个新事物会想下一步怎么做，而图灵在设计计算机的时候，先思考的是计算机的极限在哪里，当知道了极限之后，就可以准确无误地跑向最终目标，不走弯路。

阿里巴巴初期的影像资料显示，马云不断地和十几个员工描述他的愿景，说阿里巴巴会上市，会让天下没有难做的生意。

如果没有愿景，很多人都不可避免地会受到短期利益的诱惑。奢侈品品牌会定期销毁自己的库存产品，这跟我们做淘宝店太不一样了，我们都在思考怎么样把库存产品处理掉变成现金，而奢侈品品牌宁可把库存产品销毁掉也不会卖。为什么它会这样做呢？

原因是它的愿景是服务高端人群，如果把库存产品低价销售了，所有人都在用奢侈品，那么奢侈品就不再有价值了。

在2019年“双11”之前，我给一个母婴店铺做内训，他们的目标是销售额达到2000万元。为了完成目标，产品要降价打折，所以他们就想办法降低成本来保证利润，最后选择把当天的包装改了，使用物流公司免费送的那种袋子。

我问他们，如果愿景是做品牌，那“双11”是否完成2000万元的销售额，对最终愿景的影响大不大？除非完成了2000万元的销售额，能够成为类目第一，造成行业的事件营销，否则帮助并不大。如果做这种事情只是在追求一个暂时的数字，那么就是被短期利益诱惑了。

每年的“双11”都是各个品牌拉新的最好的机会，很多轻奢品品牌在“双11”都会爆发，原因是之前不舍得买的，趁“双11”都要试试。所以，当大量的顾客想来试试的时候，你给了她们最差的包装，不好的购物体验，那么这个“双11”反而可能成为你“杀死”顾客的“忌日”。

如果这次拉新没什么利润，你反而要“赌气”把体验做到更好，因为拉新的核心是：你赌的不是她们这次买不买，而是她们下次还来不来。

我觉得淘宝把很多卖家给惯坏了，线下商业没有搜索这个入口，要做好必然靠口碑慢慢来，所以大家有耐心去打磨产品。而线上有一个非常大的搜索流量入口，最后反而让大家在产品上没有耐性了，转而去追求那些短时间见效的东西。

有了定位和愿景之后，店铺的运营逻辑主线就有了，当销售额提高之后，为了保证店铺进入良性循环，我们就需要有足够多的利润支持做产品设计和研发，这时候最先要做的事情就是提升效率。

在2019年“双11”之前，我给做内训的这家母婴店铺，2018年做了1.5亿元的销售额，没有赚钱；后来又跟一个家具卖家做直播，这位卖家2018年做了4亿元的销售额，也没有赚钱。他们都在感慨一件事，在做夫妻店的时候，反而是最赚钱的时候，因为效率高。

如果销售额的增长是伴随着团队大规模增长、推广费用大幅度增加的，那么这种增长并不会带来利润的增长，反而是慢性自杀。马云要求，阿里巴巴每增加一个人，就要多1亿元的销售额，阿里巴巴的强大之处不在于它现在是什么样子，而在于它的人效是什么样的。

所以，与其幻想你的公司未来能够做大，不如先看看现在的人效能提升多少。提升团队效率的核心就是达成共识，充分讨论愿景，直到大家都认为这个目标是可以实现的，接下来团队做事情就不会南辕北辙了。

唐僧师徒四人，虽然唐僧最没有法力，但是他是老大，原因就是他有愿景、方向。

在愿景中我自造了一个新名词：传递衰减。我从2007年开始做淘宝店，看到了整个淘品牌的沉浮，基本上只靠卖货赚钱的淘品牌都没落了，剩下的淘品牌都是在第一时间相信自己能够成为品牌并坚定去做的。

很多淘宝店铺不相信自己能做出品牌，原因是他们在用20世纪90年代的思维来看现在的商业，但是互联网的传播速度加快了品牌的兴衰进程，现在做品牌每个人都有机会。

举一个例子，让大家理解传递衰减。大家都说海底捞的服务好，但是它并没有制定五星级的服务规则，而是来自心的传递。老板对高管好，然后高管对员工好，大家看到的是员工的服务，没看到的是海底捞老板对员工的“服务”，员工宿舍必须有空调，离上班的地方不能超过多少米，甚至洗衣粉都免费发放，所以员工是抱着报答老板的心态去服务顾客的，是发自内心的，这是一种“服务态度”的传递。

同样的道理，我们看到很多淘品牌的现状，就是老板都不相信自己能做出一个品牌。如果老板连自己都不相信，那么怎么把这种相信传递给员工，员工又怎么会把做出品牌的坚定信念传递给顾客呢？

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