只可言传不可神会是什么意思（意会时刻我们常说）

大家好，这里是小播读书，今天我们分享畅销书：《意会时刻》。

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这本书的书名“意会时刻”，什么是“意会”？俗话说“只可意会不可言传”很好地阐述了什么是意会。就是那些无法定量分享，或者可能看似毫无逻辑的东西，其实作者用这个标题，其中一个重要原因就是对“理性”的质疑，显然“意会”是一种人文主义的表述。在道家思想中，老子在《道德经》一开始就说“道可道，非常道；名可名，非常名”，大概也是说了类似的道理，真正的智慧，向来都是在感觉之间，不可言说的。怎么理解呢？

在《庄子》一书中，庄子有一个著名的故事：轮扁斫轮。

有一天，春秋五霸之一的齐桓公在堂上读书，轮扁在堂下制作车轮，轮扁放下椎凿的工具走上堂来，问齐桓公说：“请问，公所读的是什么书呀？”

桓公说：“是（记载）圣人之言（的书）。”

又问：“圣人还在吗？”

桓公说：“已经死去了。”

轮扁说：“那么您所读的书不过是圣人留下的糟粕罢了。”

桓公说：“我读书，做轮子的匠人怎么能议论？说出道理就可以放过你，没有道理可说就要处死。”

轮扁说：“我是从我做的事情看出来的。我砍削木材制作轮子的时候，轮孔宽舒则滑脱不坚固；轮孔紧缩则轮辐滞涩难入。只有不宽舒不紧缩，才能手心相应,制作出质量最好的车轮。这里面有规律，但我只可意会，不可言传。我不能明白地告诉我的儿子，我儿子也不能从我这里得到做轮子的经验和方法，所以我已七十岁了，还在自己做车轮。古代人和他们所不能言传的东西都一起死去了，那么您读的书不过就是古人留下的糟粕罢了！”

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这个故事很好解释了“只可意会不可言传”的真正道理，就像顶尖的运动员梅西、C罗、科比、费德勒等等，在比赛中，往往决定比赛胜负的，仅仅是一瞬间的感觉。假如你曾听过伟大的足球运动员梅西的采访，你一定会非常失望。记者说，你明明刚才看到他在足球场上像神一样地跳了足足90分钟的芭蕾，一而再再而三地使出让人不可思议的花招。

而梅西说：“我总是尽量按照我觉得是最好的方法去踢，就是对准对方的球门射呗，接下去的事情就靠水到渠成了。”

那你可能会问，这种“只可意会不可言传”的东西，怎么把握呢？就是一种顿悟和感觉，完全是随机的事件呀，我们怎么获得这种灵感，并且应用在工作甚至商业中呢？这正是这本书要告诉我们的内容了。这种“意会时刻”其实是可以培养的，也是有方法论的，就像这本书的副标题一样“意会法，应对不简单的商业问题”。具体怎么做呢？

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作者给出了意会法解决商业问题的五个步骤。它们分别是：

1、用现象来表述商业问题；

2、搜集相关数据；

3、找出通用模式；

4、得出关键洞见；

5、建立企业的商业影响力。

其实看得出来，这五个步骤中，其核心的理念是“以人为本”，从人的需求本身出发，从具体的现象和问题出发，去收集数据，并找出通用模式，并获得洞见。你可能觉得这很普通呀，我们通常解决问题不都是具体问题具体分析吗？

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其实不然，在解决问题中，其实我们经常忽略人的因素，常见的做法是跟进大量的数据分析问题，去寻找解决方案，跟进过去的习惯来做出判断。而其实我们忽略了真正地深入具体的事件和场景中，去分析和判断的能力。换句话说，我们大部分决策其实都并非理性的。比如你为什么买车，是权衡了各种利弊得失之后的结果吗？还有你选择和谁结婚、买什么地方房子、去选择什么职业等等都是非理性的决策。

作者列出了我们在日常生活中的5条基本假设：

假设1：人总是理性的，并且对情况有充分的了解

假设2：明天就是今天的再现，变化是连续的，线性的

假设3：所有假设都是客观且公正的

假设4：数字是唯一的真理

假设5：商业用语必须专业化、去人性化

同时，在商业世界中， 目前的商业机构都是通过简单的数学模型来预测人们的行为的，而这些模型都将人视作可以被预测的理性决策者，也就是说，它们假设人们有能力在一系列预先设定的可变条件中做出最优选择。近年来，企业领导者越来越意识到这种构想的局限性。随着行为经济学的发展壮大，产生了一些较为先进的模型。这类模型现在允许个体在某些情况下做出非理性的行为。然而，即使是这些较新的理论，也依然紧抓着一个基本前提不放，那就是：人们从一开始就知道自己喜欢什么，不喜欢什么，而且这种偏好是始终不变的。

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但真的是这样吗？显然不是，在我们的思维中，存在很多偏见，比如常见的心理学思维偏见包括：损失厌恶、幸存者偏差、确认偏误、光环效应、聚光灯效应、回音室效应、禀赋效应等等。我们的思维和判断很容易受到自身情绪和外界环境的影响，而做出非理性的判断。

但我们在绝大部分决策中，都忽视了“人”这个因素，认为人都是高度理性的。我们做了太多理性的分析，陷入了经验主义和默认思维的陷阱。比如在商业中，通常有两个默认假设：

第一，商业问题可以通过客观、科学的分析得到解决；

第二，证据和事实比意见和情感更重要。

作者列举了一个例子， 2003年的一天，著名运动品牌阿迪达斯的高管们召开了一个战略讨论会。大家对着各类统计图表“头脑风暴”，将数字翻过来改过去，试图从过去的数据中寻找到未来战略的发展方向。忽然，副总裁卡恩斯抛出了一个“奇怪”的问题：

“瑜伽算不算一项运动？”

这个疑问没有引起太多人的兴趣。因为，在大家的默认观念里，公司的产生是为世界顶级运动员开发的，帮助他们获胜。也许他们只占消费主体的5%，但明星效应却可以带领大众跟风购买，从而构成95%的销量。所以，竞技类产品是公司的核心，也是组织构架的背后逻辑；而健身类产品被看成讨好女孩子的时髦玩意儿，不能成为公司的战略方向。高官们陷入了默认思维的陷阱，在这种默认的前提和假设思维框架下思考问题，显然很难获得突破性的创新。

在随后的几年里，耐克等新兴品牌不断崛起，该公司的市场份额逐步下降。同时，出现了更多为了健康而非竞技的参加体育运动的人。公司拿不出任何符合这个群体所需要的产品，而在之后的10年里，他们成为体育用品市场最大的消费群体。

幸好，卡恩斯在提出疑问之后，就成立了一个由人类学家、心理学家、哲学家组成的分析小组。不同于公司以往偏向定量分析和数据主导的风格，他们更加注重现象学思考和定性研究，探寻人的主观感受：人如何体验世界？他们通过参与观察和深度访谈，界定出这样一个群体：他们热衷运动，却不会给自己贴上“运动员”的标签。对于他们来说，运动鞋的时尚感和实用性同等重要。

因此，公司着手新产品线的建设和产品转型，其广告语从那句针对追求运动表现的“没有不可能”（Impossibleisnothing），变成如今老少咸宜的“全倾全力”（All In）。

当2003年，副总裁卡恩斯抛出了一个“奇怪”的问题：“瑜伽算不算一项运动？”就是一个经典的“意会时刻”。而这种看似灵光一现的时刻，正是作者所推崇的思维方式，一种脱离理性思维、线性思维、惯性思维、默认思维，经验主义这些看似非常高效，但是却有偏见的思维方式。

就像作者在书中说的：“如果说管理企业如同大海行船，船长自然对仪表、雷达这一切具象的指标是极为精通的，然而紧盯着数字来判断航线是可怕的，这会让你局限于数字的指正而遗忘行驶的环境，也许本书的目的正是提醒那些“数据至上”埋头苦干的管理者，需要抬起头看看周围，共情企业所处的商业环境。”

好了，这本书的内容就是这些，如果喜欢我的文章，请关注“小播读书”或分享给您的朋友，谢谢。

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