如何推进现场5s管理（落实做好5S管理中现场标准化管理工作的执行要点）

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在精益生产管理思想的角度来看，制造现场中导致浪费的根本原因是有过剩的生产要素的存在，即人、设备、物料、厂房空间。而最基础的解决方法就是通过5S管理进行改善，以此为基础再针对具体问题进行更深一步的现场管理改善。

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5S管理推进到一定的程度后就要进入标准化阶段，就是将其改善成果标准化，从而达到复制推广的作用，更是为之后的提升优化提供良好的环境。标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。

标准化就是对一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人都执行这个标准并不断地完善经，整个过程称之为标准化。

标准化的目的就是强调系统管理，即强调什么时间、什么人、做什么事情、做多少、数量多少、东西摆哪里等等。所有的管理都是强调一种循环，PDCA管好了还要再改进，发现了问题更要再改进，它是一种持续改造的功能，而且所有事情都是以事实为决策的依据。

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总的来说，为什么5S推动要强调标准化？目的就是降低成本，提升产品质量，提升企业的形象，减少浪费。因此在现场管理过程中，标准化和改善是紧密关联而又不可分割的，改善是标准化的基础，标准化是改善的巩固。

没有改善就没有更新的标准化，而没有标准化，所有的改善则只能是周南而复始的重复，不会累积新的技术而形成层次的提高或突破。如果活用改善和标准化，这两者相互依存，相互促进的关系将能够预测到问题，甚至可以及早地做好防范。

虽然标准化的有效执行可以大大地提高生产效率、降低生产损耗、减少浪费，间接地降低生产成本，但在制订和执行过程中，容易陷入各种各样的误区，所以，标准化要特别注意几个误区：

标准化过于抽象而难以明白或是难以给予具体地量化；标准不切实际难以或不可难做到；与员工的切身利益不挂钩，做不做都一样，无关痛痒；标准太多，执行者疲于奔命；标准不详细，仅有目的和结果，员工不知道究竟该怎么做。

因此要做好标准化管理，首先要求管理者能够以身作则，制订一套严格地遵守标准化的制度，不断地向员工灌输这方面的思想，使标准化真正成为有效可行、人人都能自觉遵守的规章制度。而要让员工将标准化管理内容自觉地执行并养成习惯，就要注意以下几点：

1、不能全盘地委托别人来做，做一个标准不能只是交代做法，不能够全盘托付，只有目的，其它的全部都是由操作者自己理解进行，这是最危险的做法，因为每个人的学识经历都不同，对于同样的事情自然不同的理解，理解错了可能就全盘皆错。

2、指示做法，不必太过于详细，事无巨细。太详细指的是，让人难以遵循和发挥创建，而且因为太详细经常要修改。

3、适度最好，只要告诉他方向、目标，指出大概的做法最好，难保证上级精神的贯彻和下级积极地去发挥，这是一种最好的情形。

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我们在进行标准化管理时可以根据作用对象的不同，把标准分为程序类标准和规范类和标准两上类别。程序类标准是指规定工作方法的标准，如程序文件、作业指导书。规范类标准，是指规定工作结果的标准。

根据生产要素来共分，标准又可分为人员、设备、材料、方法、环境等五类。例如，人员标准：包括组织技能图、工作说明书、规章制度、员工守则等；设备标准：包括操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准；材料标准：包括物料构成书、验收的标准、图纸；方法标准：如生产类标准（有作业指导书），管理类标准（程序文件）；环境的标准：5S的标准，ISO14000环境论证标准、平面布置图等。

当然我们不能也没有必要针对工厂里的所有任务都做出标准，在对某项任务进行标准化之前，我们需要确认的一件事实就是不定期上标准化是不是必要的，如果没有标准就会导致混乱则就必须进行标准化，反之则不必。因此要真正做好标准化管理工作，就需要做好以下几点：

1、要抓住重点，利用戴明圆环原理，戴明圆环原理就是所谓叫PDCA计划、执行、检查、总结，找出关键的少数以及找出重要的少数以便制订标准，这关键的少数，很多人一定晓得就是所谓80/20法则，20%的关键少数，80%的关键多数。

2、要做到语言通俗简洁，简洁的语言就可以描述标准，简单扼要。同时目的和方法要明确，要具体明确地描述目的和方法，就能保证预期的目标能够达到。并且要明确各部门的责任，比如配备的实施、文件的保管，或培训人都要求有管理的规则。

3、要保证标准化必须容易遵循才能保证彻底地贯彻执行，如果说标准很难做，大家既看懂又不太容易了解，它就不能贯彻执行。所以标准在制订之前，一定要考虑遵守的难易度，确定合适的方法。世界上没有十全十美的标准，所有的标准一开始者存在不同的问题，通过不断地操作、使用、修正才能逐渐地完善。

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