管理不同工作经验的人员（极简人生-工作）

管理中，经常会遇到人员变动，不管是大方面上公司运营向好时的扩充编制，还是公司出现问题后的人员缩减，更多的情况是日常中的人员岗位变动。

岗位匹配以及培养问题，一直是不可忽视的重要问题，没有配置或者配置出现问题，就会使管理者寝食难安。

这里总结几条关于岗位匹配以及后续培养的基本逻辑：

1.分配岗位-用人之长。优先考虑的应该是职位匹配度问题，而不是上来就考虑直接改变一个人。当然，公司有职位专门为了培养某些特定的人除外。

2.人岗互选-内在驱动力。子曰“学之者不如好之者，好之者不如乐之者”，讲的就是这个道理，兴趣是不断前行的内在动力。

具体实际工作中分配任务时，如果同时有几个人都可以胜任一个岗位/工作内容，建议遵循“乐之者”---“能力者”---“领导者”的处理思路。稍微解释一下就是：基于基本胜任的前提，优先选择意愿最强的人选，其次才是能力的强弱，然后必要时最终的人员要作为“领导者”去带领一个小团队（包含能力者、执行者、决策者）利用集体的智慧去解决后续工作中的困难。

3.培养计划 （招聘计划）

针对第2步骤中选择人员，要至少同时考虑人岗匹配后的应该具备的能力以及所需的生产资料两个方面。能力培养的基础是依据岗位要求（岗位描述或者资格矩阵）找到人员的差距，针对性的进行培训。生产资料培训是指除去能力之外的包含工作中所使用的软硬件资源以及各类表单工具等的培训。

同时，注意培训的具体时间安排，除去比较复杂的岗位，一般的培训周期不应该少于2周，也不应超过3个月（视工作复杂程度自行判断即可）。太短无法满足效果，太长就把培训人和被培训人都拉扯的没有感觉了。

关于培养和招聘到底如何做选择，要从投入产出比这一原则上考虑，同时兼顾部门稳定性以及人员具体的情况。理论上，如果培养一个人花费的精力大于招聘一个人时就应该考虑替换现有人员，实际情况往往需要照顾刚才提及的具体情况。于是，情况变为培养一个人花费的精力N倍于重新招聘一个人时选择后者，N因数的选择视团队情况而定，不建议定的太高（超过2就已经很不划算了）。

同时，如果还在犹豫到底如何选择或者涉及到的人员不止1.2位，可以参考先考虑第4步骤。

4.整体评估

经过以上3个步骤后，要对整个部门/团队的工作负荷，人岗匹配差异进行分析，同时一定要结合未来至少2-3年部门/团队的工作目标/任务来看。

这一步骤的意义主要是整体评估团队的安排是否足以应对现在和未来的困难，如果答案是肯定的，那就坚定不移地去执行。如果答案是否定的，首先要考虑第3条是否更改为招聘计划，扩招或者替换现有人员，替换决定一旦做出就要考虑过渡方案，切忌感情用事，拖延并不能解决根本问题。

以上，希望可以助力部门/团队未来发展规划，并根据面临的挑战及时调整。