战略管理的基本问题练习题（战略与战略管理主观题必考精华总结）

1.公司的使命

（1）公司目的

企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。

组织按其存在理由可分为两大类：

营利组织

以营利为目的成立的组织：首要目的是为其所有者带来经济价值；其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现；代表：企业

非营利组织

以非营利目的成立的组织：首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革，而不是营利；代表：红十字会，慈善团体，世界卫生组织，联合国

（2）公司宗旨

ü 旨在阐述公司长期的战略意向。

ü 具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几个方面。

ü 反映出企业的定位，相对于其他企业的市场定位，以及以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优势。

（3）经营哲学（经营理念）

公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。

2.公司战略的层次

（1）总体战略

总体战略又称公司层战略。在大中型企业里，特别是多元化经营的企业，总体战略是企业最高层次的战略。

它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。

选择经营范围，业务组合，资源配置

（2）业务单位战略

公司的二级战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。

对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。

特定市场取得竞争优势成本领先？差异化？集中化？

（3）职能战略

主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为其他各级战略服务，提高组织效率。

在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。

这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。

（内部资源配置，提高效率）

3.战略选择过程

约翰逊和施乐斯在1989年提出了战略选择过程的4个组成部分：

制订战略选择方案、评估战略备选方案、选择战略、制定政策和计划

（1）制订战略选择方案

在制订战略的过程中，可供选择的方案越多越好。

根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为三种形式：自上而下的方法、自下而上的方法、上下结合的方法。

三种方法的主要区别在于战略制订中对集权与分权程度的把握。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥，以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择适宜的战略制订方法。

三种形成方法：

在制订战略过程中，可以将战略形成方法分为三种形式：

①自上而下的方法：即先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。

②自下而上的方法：在制订战略时，企业最高管理层对下属部门不做具体规定，而要求各部门积极提交战略方案。企业最高管理层在各部门提交的战略方案基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。

③上下结合的方法：即企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。

甲公司在制订公司未来战略时，先通过向基层员工寻求意见，在各部门提交的战略方案上加以改进，体现了自下而上的战略形成方法。

（2）评估战略备选方案：三个标准

（3）选择战略

即确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果，战略选择可以考虑以下几种方法：

4.战略变革管理

战略变革的发展阶段（口诀：连进改全）



战略变革的类型（注意侧重点，在现实中更加复杂）

戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革划分为四种类型：

1.技术变革（产品本身没有实质变化）

2.产品和服务变革（主要涉及到市场方面）

3.结构和体系变革（侧重于企业的管理）

4.人员变革（员工思想认识上的改变）

口诀:技术产服结体人员

战略变革的类型详解：（客观题和主观题）

（1）技术变革

技术变革往往涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。

（2）产品和服务变革

产品和服务变革是指企业产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品，这类变革很大程度上影响市场机会。

（3）结构和体系变革

结构和体系变革是指企业运作的管理方法的变革，包括结构变化、政策变化和控制系统变化。

（4）人员变革

人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变。其目的是确保职工努力工作，完成企业目标。

企业战略变革的主要任务（客观题和主观题）



（1）调整企业理念

首先要确定企业使命，它是企业行动的原动力；

其次要确立经营思想，明确指导企业经营活动的观念、态度和思想；

最后要建立行为准则以约束和要求员工。

（2）企业战略重新进行定位

根据迈克尔波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。

（3）重新设计企业的组织结构

围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度。

还要充分考虑各部门顺利完成各自目标的可能性，以及在此基础上的合作的协调性等。

通过重新设计企业的组织结构，理清各部门的管理职责，改变指挥混乱和权责不对等的现象，从而提高管理效率。

战略变革的实现（客观题和主观题）

在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。因此，要保证战略变革的实现需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力，以保证战略变革的实现。

（1）变革的支持者推进战略变革的步骤

①高级管理层是变革的战略家，他们清晰的了解变革，并决定应该做什么。变革的支持者应当极力拥护高级管理层关于战略变革的决策。

②指定一个代理人来掌握变革。

③变革代理人必须贏得关键部门管理人员的支持。

④变革代理人应督促各部门管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。

高级管理层的作用:

①如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高级管理层应当支持代理人；

②审议和监控变革的进程；

③签署和批准变革，并保证将它们公开。

（2）变革受到抵制的原因



基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：

文化障碍

当企业所面对的环境发生了变化，并要求企业适应这种变化以求得生存时，原有文化的惯性会阻碍变革的进程。

私人障碍

①习惯

②对个人收入的影响

③对于未知的恐惧

④员工选择性地接受和处理信息

注意：

文化障碍更多的侧重于团体惯性；

文化的不可管理性会成为一种障碍；

而对于私人障碍更多侧重个体因素。

（3）克服变革阻力的策略

①变革的节奏

变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题和解决问题。

如果得到大多数员工的关注和支持，那么将会降低变革在计划和实施阶段所遇到的阻力。

相反，如果变革过于激进，就会被大多数员工看作是一种威胁并抵制变革。

②变革的管理方式

采取适宜的变革管理方式对于构建良好的氛围、明确变革的需求、平息对变革的抵制和恐惧情绪是非常重要的。　　鼓励冲突领域的对话是有效掌控和消除抵制的方法。

为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。

鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。

③变革的范围

范围很大的转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。在同一个变革目标下，可以考虑采用变革范围比较小的方式。

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