赫勒定律对管理者的启示（波特定理不要总盯着下属的错误）

【定律释义】

波特定理由英国行为学家莱曼·波特提出：总盯着下属的失误，是一个管理者的最大失误。再好的人也有犯错误的时候，不要总盯着下属的错误不放。重要的是，查找错误的原因，并帮助下属解决。

管理者应宽容地面对下属的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让下属怀着感激之情接受惩罚，进而达到激励的目的。指出下属错误的同时给予适当的肯定，把握好了，才能成为一名出色的管理者。

宽容对待下属的错误

在管理事务中，管理者要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于是做“好好先生”，而是设身处地地替下属着想。在批评的同时不忘肯定下属的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全下属面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到下属的大力拥戴。

通用电气公司的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。通用电器公司能表现出很强的企业活力，与杰克·韦尔奇的这种对待员工错误的方式有莫大的关系。

在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。

美国的3M公司不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为“产品冠军”。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识、公司开发的新产品销售市场在哪里、可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R&D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由“执行冠军”领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出“式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一至二个。一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。

对研究开发的成功，实行奖励与特别奖励已是普遍的事情。但对于研究的失败，却有着较大的差别。在一些企业，对于失败的项目，不但没有认真地深度概括失败的原因，而是采取了对项目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。3M公司允许工程师工作时间的15%在实验室中进行自己感兴趣的研究开发，努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽；照常可以从事原来的工作，公司依然会支持你的新构思的试验。

在日本的一些企业，有着“败者复活制”和“失败大奖”的表彰制度，旨在给予失败者的挑战精神的激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。

日本富士Xerox公司从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司，并保证三年工资。假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必需的人才的支持。

优秀的管理者在下属犯错的情况下，是不会一味地责怪的。他会以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让下属在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。指责的同时给予适当的肯定，只有把握好了，才能成为一名出色的管理者。

原谅，更能激发下属的奋进心

吴亮在一个规模不是很大的食品公司做销售主管已经四年了。在四年的销售工作中他一直勤勤恳恳，好学上进。每年他的销售业绩都是全公司第一名，是其他业务人员的榜样，深受老总的喜爱和赏识。可是一次他出差收公司的货款时，接到了家乡母亲的紧急电话，告诉他父亲不幸得了胃癌，急需手术，家里已经尽了全力，也凑不齐手术费，要他想办法筹钱救命。吴亮此时脑子一片空白，突如其来的不幸消息使这个遇事从未退缩的小伙子掉下了伤心的眼泪。他没来得及多想，狂奔到邮电局，从公司货款里拿出两万元寄回了家里，在汇款单上的留言处写下了：两万元为了救爸爸。

在公司老总的办公桌上，摆着剩余货款和一张邮电局汇款收据，吴亮和老总足足谈了一个多小时，老总始终是一副冷峻的脸，最后老总说：“你先休息一下，叫刘助理通知销售部全体人员，一小时后开紧急会议。”吴亮心里想：这一下肯定完蛋了。

当全体销售人员坐在公司会议室时，会场鸦雀无声，老总在会上重申了公司严格的销售纪律和财务制度之后，向吴亮表示深深的歉意。老总检讨自己对下属的关心不够，并告诉大家张主管家里出了大事，自己拿出两万元钱借给吴亮，并让吴亮签了借条并写明从每月工资里归还的具体金额。这下由挪用公款变成了老总和吴亮私人之间的债权债务的关系，公司的货款分文未少，交到了公司的财务科。在企业工作四年之久的吴亮，被老总这种宽容的处世方法深深打动。

第二天，销售部办公室贴出了两份新的公告。一份是《某某总经理向吴亮的致歉信》，大致内容是由于老总对下属的关心不够，导致吴亮同志在很急的情况下挪用了公款，主要责任应由老总承担，并向吴亮和全体销售人员道歉，并希望大家能够吸取教训，不能再出这种事情。另一份是《销售部门新增加三条措施的规定》，第一条，从即日起每月的销售工作汇报不仅是产品的销量、客户的领导、市场信息等情况的汇报与总结，特别增加重要的一项，就是销售人员自己本身的情况，包括父母亲生活状况、身体状况，结过婚的人还要包括他们夫妻之间和子女情况的汇报。第二条，从老总开始，每个人每个月按照一定比例，从工资中拿出一定数额的钱，建立一个“爱心”互爱互助基金会，以应对销售人员本身或家庭的突发事情。基金会的会长由销售人员自己选定，老总只是一名会员而已。基金的支出需要向大家完全公开。第三条，如果有人因各种原因离开公司，可以按比例取走相应的那部分钱。

整个销售部的全体人员被老总的做法所感动，其中有一位销售人员说：“我们公司不大，产品也不是很畅销，但是我们有可信的公司做依靠，有‘爱心’基金做保障，我们没后顾之忧，大家团结一致全身心地投入市场一线去拼搏。”吴亮留下了，销售人员的心更齐了。

现实中，很多管理者总是习惯于对自己的错误采取一种极其宽容的态度，每每自己犯错时，他总会以失败是成功之母聊以自慰；而对于下属的错误，往往又会是另一副嘴脸，“我们追求完美！我们不允许失败！”孩子们都是通过不断地摔跟头才最终学会走路的，又都是经过说错话才学会说话的。通向成功的路上一定会布满荆棘，不犯错就达到成功的路是没有的。

有容乃大，包容多少成就有多少

不能容人，对犯过错误的下属抱有成见就不能恰当地用人。由于管理者以往的成见，也就不可能给这样的下属委以重任，长久地弃而不用是常见的事，即便对方有才有能。退一步说，即使管理者要用这人，也会总是给他挑毛病，当然在这样的环境中下属要想工作好也是极难的，而恰恰这时就是管理者要下属干事的时刻。

当一个管理者对某个下属有了“合不来”、“格格不入”的感觉时，对方一定对管理者员有类似的感觉，这是不容置疑的事实。就管理者的立场而言，一般说来，由于年龄都比下属大，应该主动与这种下属接近。

这方面的要领，可以按照下列步骤进行。

1．改变你的观念

世上绝不可能人人都与你“投缘”，你也必须与不投缘、合不来的人共事、打交道。因此，对此类下属，你必须有下面的观念：“好像与他合不来，但是，就为了这个缘故，我才有了与这种人打交道的修炼机会，在为人处世的经验来说，这不是极珍贵的机会吗？”

如此把观念做一百八十度的扭转，你对这个下属就不再有任何“偏见”，也等于冲破了你自己的“壳”，向另一种可能性挑战，意义之大，非同寻常。

2．剖析对方

通常，与我们合不来的人，他的短处映在我们眼中会显得特别醒目。这是人性的弱点，除非你有克制的能力，否则谁也免不了。

你对合不来的下属，要养成“多看他的长处”的习惯，坦率地承认他的长处，客观对待他的短处。最重要的是从他身上找出与你共同的地方，如此一来，你对他就更有一份“亲切感”，对拉近双方的距离有极大的好处。

3．积极地接近

以双方共通的部分为“接触点”，并以此作为共同的话题，与他交谈。例如，“听说，你很喜欢莫扎特的作品，真巧，我也是莫扎特迷呢。最近，市面上出现一套莫扎特作品集，你知道这个消息吗？……”

4．活用他人的长处

任何人若被置于可以发挥自己长处的状况下，都会情不自禁地奋发努力。在“如鱼得水”的情况下，他的整个人都会变得开朗，能力也得以大展，人际关系也会变好。另外，他对管理者有如此“识人之明”更会怀抱“感激之心”，因而会更加努力以工作成绩回报。对他个人也好，部门也好，这都是好现象。

5．想通彼此的关系

人与人的交往，可以深到肝胆相照，也可以浅到“只认识而不打招呼”，其间的状态真是不一而足。与你合不来的下属，你能努力接近到什么程度，难免有个“最后的界限”。只要你确实尽了心力，纵然效果有限，也不必懊恼。

要注重让员工从错误中学习

“艾玛，我还以为你很清楚应该怎么做，不会在征得我们同意之前让部门承诺下一个最后期限的。”

“我想我们应该积极地对顾客作出反应，何况我们没有任何理由不这么做……”

“你怎么想我不管。你知道，我不希望看到你们未经我的允许就作出什么承诺。明白了吗？”

从这次冲突中，艾玛学会了什么呢？先来征求经理的意见，没错。但她也学会了不要独立思考。她并没有了解为什么征求经理的意见很重要，为什么自己的行为可能会给工作群体造成损害。同时，经理也没能了解在许诺期限时，她是出于什么考虑。简而言之，没有人从中学到多少东西，而艾玛学到的，大部分具有误导性。

有的员工对规章制度漫不经心，常常我行我素。对这些员工，有时确实需要严加管束，甚至可以把他们调到更能发挥独立性的工作岗位上去。但大多数员工并非如此，他们愿意照章办事，也希望有独立进行判断的机会。

怎样才能确保员工既能按你的吩咐办事，又不变成唯唯诺诺之辈呢？上面的对话就是一个很好的例子。以下是实践的步骤：

步骤1

要让这位员工明白自己做错了，不要对自己说这只是偶然事件，以后不会再发生。越早处理，问题解决起来也就越容易。上面这位经理就是这样做的：问题在于他只做到这一步，而没有继续下两个步骤。

步骤2

了解这位员工为什么会犯这样的错误。这位员工思考问题的方式可能是正确的，动机也是好的（艾玛就是这样），但并不全面。这位经理可能注意到了你忽略的一方面问题，可能在进行同样的思考前就作出了冲动的反应，原因多种多样。

步骤3

既然已经知道这位员工行事的原因，这位经理就不仅能把自己的判断和发生的情况联系起来，还能将其与员工所采取的方法联系起来。这位经理能向其员工指出，想法是好的，但没有得到足够的信息。如果这位员工看到了这位经理忽略的问题，他需要就此向经理表示谢意，看看该做什么工作。如果这位员工忽视了这位经理的规矩，行事非常冲动，问题可能就比较严重了。但是，如果问题已清楚，处理起来就容易了。

简而言之，如果能遵循上面这三个步骤，管理者和员工就都能从这个事件中得到学习。这样，下次他们就能做得更好。说这位员工有所心得，是因为他更好地理解了这位经理的规章制度；说这位经理有所心得，是因为这位经理对这位员工的工作态度和工作方式有了更全面的深入了解。

有的员工希望能尽量晚上班，尽量少出力，然后溜之大吉——尤其是当薪水很低、工作很无聊的时候。他们对工作一无所知。管理者应该尽力使他们遵守纪律，至少使他们的工作表现达到你的最低要求。

幸运的是，这样的员工毕竟是少数。大部分员工都是真心希望能把工作做好，让自己引以为豪。作为回报，他们希望得到尊重，并能发挥工作主动性。但是，如果像对待上一段里描述的那些员工那样对待他们，他们很快就会堕落为那些员工的同类。换句话说，你既能帮助他们培养其献身工作的精神，也能毁了这种精神。

波特定理活学活用：管理者要有容人的雅量

不能容人也就难以留住人才。很多人工作追求的就是一个好的环境，如果管理者不能容人之过，对下属存在偏见，必然造成上下级合作的不愉快。而且由于管理者的原因，下属迟迟得不到任用，这样发展下去前途渺茫，下属就会顿起离开之念头。“此处不留人，自有留人处”，这样下去势必留不住人才，而人才却是发展的关键，没有足够的人才何谈事业的成功。

在国外，利伯容忍了欧文斯成为企业界所传诵的佳话。

爱德华·利伯是一家玻璃制造商，一次厂里的工人在欧文斯等人的鼓动下发动了一次罢工。这次罢工使利伯损失惨重，被迫作出迁厂的决定。迁厂时利伯带走了大批工人，其中就包括欧文斯。利伯发现欧文斯是一个难得的人才，于是就抛弃前嫌，重用欧文斯，3个月后他的改革建议也得以采纳。1898年利伯让他试验一种生产玻璃的机器，欧文斯经过努力于1903年获得成功，实现了自动生产。随后，利伯还大胆地拨出400万美元作欧文斯20年的研究之用，在欧文斯的努力下，公司又改进了平板玻璃的制造方法。

利伯的成功在于能够不计前嫌，重用有才之人。面对利伯一步一步地重用，欧文斯也定会为自己曾经对利伯的伤害感到内疚，为报知遇之恩，他就努力地工作。

之所以有容乃大，是因为容人之过太难，在以后的接触中不抱偏见更难。但管理者若是处理好了这一关，离成功就不远了。利伯因为容欧文斯之过而成功，中国的齐桓公也因容管仲之过而成就霸业。可见能容人是多么的重要。

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