万达鹭港商业综合体（万达城市综合体及业务模式研究）

一、前言

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近年来，受过去十余年土地财政政策的影响，土地供给出现了稀缺的状况，房地产企业单纯依靠售卖商品房就得以欣欣向荣的发展模式越发难以为继。随着中国经济的快速发展，人民生活水平的逐步提高，中国的房地产价格也不断走高，房地产销售面积屡创新高。近年来，随着房地产限购政策的实行，房地产销售降温，市场逐渐恢复理性。2018 年，房地产市场销售面积12亿元，同比增长9.5%，而土地购置均价同比上涨超10%，房地产开发商土地成本快速上升。房价上升乏力与土地成本上涨给房地产企业带来了双重的打击。传统地产企业在居民住宅板块上面对的宏观经济形势与国家政策的双向压力下，单纯依靠售卖商品房就得以欣欣向荣的发展模式越发难以为继。

在当前市场和官方舆论都在不约而同地展现出房地产正在逐渐步入或已经处于“白银时代”的环境中，商业地产和其衍生出的城市综合体概念却在吸引越来越多的市场关注。笔者认为这其中的原因除去城镇化建设的宏观政策支持外，城市综合体自身的优势也是让其成为未来城市发展最为有力的工具（这将在本文后续章节详细说明）。

作为我国商业地产和城市综合体建设与运营的先驱，同时也是这一领域内一直以来的开拓者和领军者的大连万达商业管理集团股份有限公司（以下简称“万达商业”）。其从万达地产到万达商业，从传统重资产房企到轻资产商管，从万达商场到万达广场，万达商业这一路走来其商业模式的发展与演变历程可以说就是中国商业地产史。近年来，万达商业所大力倡导的城市综合体与创新的运营与融资模式让万达商业再次站在了中国商业地产发展的最前沿，体现了未来中国商业地产与城市综合体发展方向。

二、城市综合体

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1、何为城市综合体

一般意义上认为，城市综合体是指在城市中的商业、办公、酒店、居住、餐饮、展览、交通、文娱、社交等各类功能复合、互相作用、互为价值链的高度集约的街区群体。

城市综合体最初出现，是以美、欧、日等发达国家和地区旧城改造和郊区开发建设为契机，其曙光性的项目为著名的美国洛克菲勒中心。城市综合体的大规模建设出现在二战后的二十世纪60年代，彼时西方国家人口和经济均出现爆发式增长，小汽车普及，再加上城市中心出现拥堵、环境恶化等城市问题，城市中心开始衰落，西方城市开始出现郊区化特征。对此许多城市开始制定计划，对城市中心进行改造，城市综合体开始进行广泛建设，并主要集中在城市中心。也正是在这一发展时间段，城市综合体的具体形式和理论研究也日渐成熟。

城市综合体的实物核心为建筑综合体，从广泛意义上来说，建筑综合体定义为一次性统筹规划并处于同一或相邻地块内，由多种形态的空间叠合而成，并包含不少于2 种不同性质的社会功能，与交通、集散等城市公共职能联合开发，建设强度较大且土地利用效率较高的建筑集群。当这种建筑模式被实际运用于城市规划建设中时，就体现为城市综合体。

2、城市综合体的特征及优势

在实际运用中我们并不能将任意的综合体建筑视为城市综合体，一个建筑综合体需要满足以下特征方能成为一个城市综合体。

1) 城市公共空间植入

城市建筑综合体中的底层开敞空间更加外向且承担着连接城市公共空间、承载城市公共生活的职能。

2）城市职能互补联系

相比一般建筑综合体在功能构成层面的进步表现为摒弃了功能集合中某一项功能的强烈主导特征。且城市建筑综合体中的功能组成一般不少于3 种。

上述两点特征与建筑综合体自身结合就是城市综合体理论的核心——“城市触媒”理论。触媒是一个化学概念，原指少剂量的某种物质在添加到化学反应中后，会大大加速化学反应过程。一个城市综合体对于其所在城市的发展应当起到触媒的作用，对城市空间形态演变优化以及城市居民生活习惯调整的起到积极影响。

城市综合体的优势在其与传统的中心城市化和城市功能区这两项传统城市建设理论的比较中，有着较为明显且具体的展现。可以说，城市综合体就是传统的中心城市化和城市功能区建设理论修正与进化的产物。随着城市化的不断推进和经济水平的高速发展，我国城市人口持续增长，大范围长时间的城市交通拥堵、环境污染和城市土地浪费问题也在愈发凸显，这些问题在很大程度上是由传统城市发展理论天生缺陷在与宏观形势发展脱节后造成的。简要来说，我国城市发展由于多种主客观原因的影响，长期以来走的是中心化城市的发展道路，这导致在以北京为典型的很多大中城市的市中心在享受巨大的政策和资源红利的同时，对周围地区也产生了巨大的人口流动和资源流动的“虹吸效应”，居民日常出行的交通成本和时间成本持续上升，交通拥堵现象日益严重，城市居民的幸福感不断降低，城市整体的生产效率逐渐下降，不同区域间的发展严重失衡。不少地区在过去已经认识到了中心化城市的诸多弊端，并开始逐步推行城市功能区建设，其中属各地在本世纪第一个十年间建设的大学城和高集中度的产研园区最具代表性。但就目前来看，城市促生了数量级巨大的区域间非必要出行，从城市未来发展的宏观角度看反而降低了城市整体运行效率。正是由于上述弊端的存在，城市综合体理论更能适应当下的城市发展方向和宏观政策。城市综合体的主要优势体现在相比传统商业区更好的利用了相关城市资源，塑造了吸引力强的市民出行节点；有效提升了居民消费总量与消费过程质量，极大的满足了城市生活需求；在有限的空间尺度内整合进大量的人力、资本、业态，不仅促进了城市发展理念的创新，推动了城市产业结构的调整，减少了商业经济活动的显性成本。

3、城市综合体在我国的发展前景

正如笔者在本文前言中所说，大力推进城市化是我国未来相当长的阶段内不可逆的大政策，而未来城市综合体是推进城镇化建设的有力武器，是未来城市建设的大趋势和主力军。其具体原因如下：

第一，农业生产能力和生产效率显著提高，导致我国不需要维持一个规模庞大的农业生产人口。

第二，面对人口红利逐渐消失，而生育率水平对于未来劳动力缺口的补足乏力的情况下，解放目前规模占比仍巨大的农村人口的生产力和劳动力，需要我国的城市进行持续的扩容。

第三，一线城市和超一线城市为代表的巨型城市体急需疏导，这种疏导将以政策和资源下沉的形式，向二三线城市导入人口流量。

第四，二三线城市甚至是不少四线城市为承担来自下游——农业人口城市化，和上游——一线城市疏导的双重人口压力，需要在保证城市结构稳定的情况下，扩大城市规模以增加其自身人口容纳量。

第五，城市扩容需要科学化全方位地考虑“供给”与“需求”间的关系。这其中的“需求”不应仅看到人口流入带来的人口增量所包含的居住需求，更应该看到人口增量背后蕴藏着的消费需求、文教需求和医疗需求。过去很多地方由于各种因素导致其在面对人口增量时，单纯提供满足居住需求的供给，导致当地新城大量出现交通拥堵和居民生活便利性差等问题。

第六，城市综合体的自身特点和优势能很好地应对上述问题。以目前最为典型的城市综合体建筑项目——万达综合体模式为例，一个万达综合体的建筑主体部分在规划设计阶段就将附近居民消费需求、娱乐需求和就业需求等进行了全方位考虑，并将建筑群职责分明的划出不同的业态建筑单位来满足这些需求。在传统地产行业中，人气被视作一个项目成功与否的关键，在笔者看来城市扩张更是需要人气，这种人气具体化来说就是人流量，这种人流量不是在特定时间段的单项流量，而应该是全天候的循环式的人流量。万达城市综合体因为对于居民需求的多层次满足，使得其能够聚集不同需求的人流量。并且人流中个体随时间段变化而产生的不同的需求因综合体内含的多种不同业态，得以在建筑群内中得到高效解决，人流量因此能在综合体内形成循环聚集。正是由于城市综合体强大的人流聚集与一站式服务提供能力，让万达广场在很多地方城市一开业就成为当地消费娱乐的中心，这种现象被很多城市新区和开发区认识并利用到了当地的城市扩张中，将开发区整体规划中核心地段交由万达进行城市综合体的建设开发，让万达城市综合体为新区带来商业流量与人气，并以高人气的万达城市中综合体为中心，辅以完备的公共设施配套建设，吸纳社会产业资源在其周围聚集，高效迅捷地打造出一个城市小集群。这一模式在过去的10年在多个地方均有较为成功的执行，以至于在相当长的一段时间一句“一座万达一座城”风靡业界。

三、万达城市综合体

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“万达”在中国是所有商业地产和城市综合体从业者与研究者无法绕过的名字。本章节，将简述万达商业如何建设并运营万达城市综合体，笔者在其中会将更多的关注点放在开发选址的考量维度、独到的运营技巧和贯穿一座万达城市综合体的生命周期的资金流问题。

1、从万达地产到万达商管

万达城市综合体发展历程可以追溯到本世纪初，彼时万达正在从传统的建筑地产商向商业地产转向，并很快推出了万达城市综合体的第一代产品。以现在的眼光重新审视第一批万达广场，其在很多方面必然会显得稚嫩，但其所体现出的城市综合体的特征仍旧能让今天的我们感慨其起点之高。

从选址定位的角度看，2000年左右出现的第一代万达多定位于一二线城市，在选址上基本都位于城市的中心地带和传统的商业核心区域。当时的万达作为一家颇具实力和商业地产雄心的地产公司，在我国城市化建设跨越式发展的起步阶段，万达将大城市设定为万达广场的起点是当时我国经济发展状况和万达自身实力与发展战略想结合的最优选。而将万达广场具体选址城市黄金地段，不需费时培育目标客流，且空间体量紧凑，均能在开业初期便具有较好的客户黏性。其快速复刻、易于成型。以长沙解放路万达广场为代表的第一代万达广场在形态方面更多的像是一个仅包含商业业态的功能盒子，一般不超过地上4 层加上地下2 层，每层建筑面积5000~1 万m2，总建筑面积在4.5~5.5 万m2 之间。从功能业态分布角度看，底层物业均出售作为零售店铺单元，中间层为国际连锁超市或家电卖场，顶层作为电玩娱乐城以及万达影城，部分项目将少量餐饮也整合进顶层空间内。在第一代万达广场开发运营的过程中，万达逐步形成了日后商业地产运营的法宝之一——订单模式，通过与沃尔玛等国际大品牌零售商签订战略合作协议，将一代产品的中间层以优惠价格出租，借势国际大型超市的吸引力和客流量带动零售业绩的提升。此外，日后广为人知且被视为万达资金重要补充来源的“以售养租”模式也在第一代万达的发展历程中初见端倪，第一代万达广场会更多的将其“盒状”形态的主体建筑的一层物业对外销售从而回笼资金缓解万达高速扩张带来的资金紧张，但现实情况是受制于当时国民收入和经济发展水平的制约，物业销售并没有如预期般迅速回笼资金。

2004年推出的第二代万达广场相较于第一代产品算得上是一次产品的阶段性升级。两代产品在选址上基本是一致的，都是选择放在了一二线大城市的传统核心商业区。从建筑形式上看，以二代产品代表性作品武汉江汉路万达广场为例，其由若干个独立建筑体量组合而成，再通过区域内由建筑空间界定分隔而成的室外步行网络联络为一个整体，整体上万达广场以商业主力业态、精品店组合为主，总建筑面积13~15.5 万m2，主体建筑为地上4~5层的商场建筑。二代产品最大的进步与升级体现在“以售养租”和订单地产模式逐渐成熟，主体建筑外的步行网络中的商铺作为外售物业产生销售回款现金流能有效对自持物业万达商场主体进行补充，订单模式让二代万达广场能在完工后很短的时间内完成大牌商家的入住经营，大大缩短了商业地产运营过程中的培育期。

如果说第一代和第二代万达广场身上体现出的还只是城市综合体雏形，那么2005年后期开始建设上马的第三代万达广场则可以被视为万达城市综合体真正意义上成形并走向成熟。伴随着第三代万达广场的大规模建设，万达也完成了从万达地产到万达商场，再到如今万达商业的转变。第三代万达广场相较前两代产品，在向着现代化城市综合体进化的道路上有着质的飞跃，最直观的体现就是在其物业形态不再是过去的万达商场一家独大，而是以4-5层的商场物业为核心搭配上高端酒店、高级写字楼和公寓住宅等塔楼，各个建筑之间以整体规划的商业步行街相链接，形成了一街带多楼的物业形态；从商业业态上看，第三代万达广场除去将酒店、办公和住宅等业态通过广场内物业建筑整合进广场中外，在广场核心的商场建筑中集团自主品牌的电玩娱乐城、万达影城、大歌星KTV 等休闲类业态整合到其中。选址问题上，万达在其第三代万达广场的开发过程中一方面在向三线城市下沉，另一方面也多选取城市次中心地带或城市新区、开发区的核心地块。商业模式上，已经驾轻就熟的“以售养租”和订单地产在第三代上发挥出了更大能量。对外出售的物业在第三代万达广场中不再仅是商铺物业，而是高端住宅、酒店式公寓、甲级写字楼、室外步行商业街多种产品构成的可售物业。

自第三代万达广场推出以来，很多问题也在陆续暴露，尤其是一些早期的项目。这些问题主要体现在运营多年租金水平不升反降，商铺空置率居高不下。其主要原因是：定位差，缺乏统一规划导致其与自持业态直接竞争；容量过大，二三线城市容易出现人口消费力不足；规格僵化，外街店铺规格固定导致无法转型；回报率低，自持物业几乎占据了所有的零售盈利点，过度透支物业升值空间的高售价。但瑕不掩瑜，我们更多需要看到的是第三代万达广场的建设伴随着我国房地产发展的黄金时期，加之万达广场的品牌效应，可售物业销售情况良好，并且快速回收初期资金投入，反哺到了商业购物中心的建设开发。仰仗于主力大品牌商家与万达长期合作建立起来的稳固的商业关系，订单地产在当时已经可以做到“先租后建”模式。除上述物业形态、商业业态和业务模式上逐步走向成熟，万达城市综合体的实际建设与运营中针对物业选址、融资及现金流管理、信息化项目建设和物业运营也形成了许多独到之处。

2、万达综合体选址原则

在建筑选址问题上，万达在实践中逐步摸索出了一套系统性原则，具体如下：

1、整体性原则。城市整体的区域层面上，要求城市的人口和消费能力都已经达到一定的高度，适宜建设万达综合体模式。放眼城市的全局，综合体模式选址要切合城市的实际情况，保证其开发能力与周边环境和城市发展实力相符合。

2、遵循城市规划原则。因为万达综合体模式的开发和建设是建立在城市总体规划发展要求的基础之上的，所以要与城市总体规划相适应。一方面万达综合体模式的建设要满足城市发展、用地布局的需要。

3、预见原则。城市综合体模式是一项庞大的工程，所以在其建设初期就应该预计到它所发挥的辐射功效，主要作用在带动城市商业和城市的公共服务水平层面。而且由于土地资源的不可再生性，城市的建设进程是不可逆转的。随着城市化进程的不断推进以及城市居民生活需求的提高，要预见到万达综合体模式周边的环境会随着其建设的推进而不断升值。

4、高效原则。万达综合体在选址时应该尽量靠近城市中心的消费力充足的地点，比如消费主导的城市应该考虑接近城市的CBD 和中心区域；文化主导的城市应该考虑设置在大学城或者文化产业相对集中的区域，从而减少各个区域之间的穿越。另外，选址应该兼顾交通便利的条件，要求有明显的交通导向设置、通达性好，每个区域之间衔接自然，减少人们穿行的距离。

3、城市综合体的定位与布局

除去对于综合体选址的考评，一个大型综合体的建设布局还需要从土地属性、交通属性和经济环境，三个大维度上来对城市综合体的定位、体量和业态布局进行筹划。

（1）地块属性

城市规划决定了城市内部的地块属性。毫无疑问，政府的决策对于城市规划有着决定性的意义。政府主导的城市开发，因其能实现资源整合的收益最大化，可谓一笔“城市红利”。地块价值多少，很大程度上由政府的规划以及实际推动力度所决定。综合体模式选址首先取决于地块属性，主要的模式有以下几种类型。

1、依托城市中心区模式。万达综合体模式最初的用地考虑是在城市中心区建设。这是考虑到城市中心区的发展程度相比于其他区域相对成熟，功能相对完善。参考以前万达综合体模式成功的案例，一般都将其设置在城市中心区。城市的中心区人口密度较大，消费人群相对较多，消费层级也较高。但是由于中心区地价昂贵，用地紧凑，在中心区建设的万达综合体规模很庞大，需要很多的停车位和集散空间，同时难以形成不同层次的景观和空间结构。

2、传统商圈改造模式。城市传统商业区有着良好的地理区位，但是在城市化的推进过程中，它已经不能满足人们随之增长的新型购物休闲的需要，所以万达综合体模式的注入会为传统商区恢复老区的活力。

3、新城区开发中区域性商圈的打造模式。随着城市的不断扩张，原有的城市人群聚集点不可避免的形成了一个又一个的城市副中心来分散城市中心的压力和负担。万达综合体模式如果选址在区域性的商圈内部，必然会加快其所在区域形成城市副中心的脚步。它的存在使这一区域的居民更加汇集，同时也加速了区域交通和基础设施的建设。万达综合体的落成和运营带动了周边的发展，促进了周边房产的升级以及地价的上涨，这是使得潜在的城市副中心迅速转变成城市多中心发展布局的关键点。

（2）交通属性

交通枢纽复合原则也是万达综合体模式选址布局原则中最为重要的一项。尽管通过土地资源的均衡配置以及各种资源的整合，万达综合体模式能够实现一定程度上的自给自足。但是由于其功能的复合性，它的交通指标就不仅仅要考虑满足万达综合体内部交通的需求，也要满足其外部交通的需求。交通需求是万达综合体模式选址中重要的一个条件。交通原则主要是接近城市干道或者接近城市公共交通转换口，如公交车站与地铁口等，交通方式十分便利，可达性高，就会带来大量的人流。万达综合体模式选址布局原则在交通层面还有重要的一点就是要考虑预留充足的停车空间和集散场地，因为其营业之后，需要每日集散大量的人流。据统计每座万达广场的平均日人流量达到6万以上人次，而开业日人流量则会达到20~40 万人，所以设置充足的停车空间和集散场地也是重要原则之一。

（3）经济环境

区域内人们的消费能力是一个重要的指标。对于万达综合体模式来说，消费人群集中原则也尤为重要。综合体的运营与区域内人们的消费能力息息相关。消费能力主要是由人们的购买力所决定的。购买力是人们通过自己的收入来购买物品或者服务的能力。反映购买力的指标是人均GDP。

此外，还需充分考虑选址地区人民群众的消费习惯。消费习惯主要是由消费人群的消费方式和层次决定的。和传统的商业比较起来，万达综合体模式的进步带来了一种全新的生活体验和生活方式。由于其多种功能的融合性，可以满足人们大部分的生活需要。原有一线城市较早出现了万达综合体模式，人们已经习惯了他们交流、消费、娱乐的场所。万达综合体模式在选址的时候要注意消费群体的定位。在选址之前，要考察周边人们的消费习惯以及消费方式转变的可行性，从而保证万达综合体的后期收益和其运营的可持续性。

（4）人口因素

万达综合体模式的选址跟区域人口因素的影响关联很大，其需要良好的商业氛围。其中人口的数目、密度、结构等都会影响到其的建设、运营和管理[。在市场经济体制下，人口是市场经济发挥作用的重要因素，人口与交易需求和商业活动空间成正比，所以人口的数量、分布结构、年龄构成、性别结构、职业构成等对于城市综合体模式的定位规划有着重要且直接的影响。

万达商业经过10余年的发展壮大，截止目前已经是全球规模最大的商业地产企业，在全国开业208座万达广场、85家酒店，持有物业面积2157万平方米；建设中的万达广场70个，酒店69个，物业面积1747万平方米。但在华丽业绩的背后，行业内部竞争日益激烈，一些问题也在不断集聚，同质化严重、价格竞争、运营成本不断上涨等问题给商业地产企业带来了巨大的压力，而且相比住宅地产项目，商业地产项目的开发周期更长，资金回笼主要靠租金收入和周边配套商铺的卖断，周期较长，其资金链遭受的压力更大，且融资方式过于单一，主要依赖于银行贷款资金支持，在银行业贷款政策不断收紧的今天，商业地产企业面临着巨大的融资压力。尤其是近年来，我国政府加大了对房地产业的调控，商业地产市场增速放缓，供求关系正在潜移默化地改变。由于地产业本身固有的行业特点，其属于资金密集型产业，资金规模庞大，仅凭企业自有资金很难满足地产开发、运营，往往需要外部的资金支持，尤其是银行贷款资金。但是在政府对地产业调控的大环境下，各家银行均在收缩对商业地产开发的贷款支持力度，商业地产企业的主要外部融资渠道受限，面对房价波动、市场环境震荡，许多商业地产企业营运资金紧张，甚至资金链断裂，全国商业地产企业绩效亦在不断下滑。

外部融资困难和内部商业地产物业运营成本居高不下，双重压力下，万达商业自2015年开始商业地产的轻资产化运营的转型。笔者认为，商业地产或者说城市综合体建设和运营的轻资产化不仅是万达商业的战略转型，更是未来的大势所趋。

四、城市综合体的轻资产化运营

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1、商业地产轻资产运营概述

房地产行业在过去一直以来被认为是重资产经营模式的典型，其经营基本符合重资产的定义：需要耗费大量资金的有形资源，如土地使用权、建筑厂房、大量库存和资源。轻资产模式是一个相对于重资产模式的比较性概念，在轻资产模式下企业应需更多专注于知识性资产的建设，比如产品研发、品牌塑造及维护、渠道管理等，并将非核心的重资产模式的业务剥离或外包出去。

商业地产中轻资产模式指整个开发项目由多方合作共同完成，从资金筹集、项目规划、开发管理、销售及日常运营维护等均进行专业化的分工，充分利用合作伙伴的比较优势。这种模式下，商业地产开发商摆脱了过去项目开发全包商的角色，而转向开发过程中的一个或多个角色，整个商业地产项目开发变得更“轻”，投资效率也得到提升，还可在一定程度上分散项目开发风险。

笔者通过研究万达商业自2015年开始逐步进行的轻资产化转型，认为商业地产轻资产化运营可解构为建设期资产负债表的轻量化和运营期损益表的轻量化，其最终是要达到建设运营周期内风险分散可控和高效率两个目标。为此，融资渠道的多元化，建设与经营的管理科学化是最主要的着手点。

2、资产负债表轻量化

传统的商业地产企业，其资产负债表往往都呈现出高负债率和固定资产占比大的特点。万达商业旗下的万达广场，除去用于出售回款的商业街和住宅公寓外，其主体的万达商城只对外进行出租，属于万达完全自己持有的商业地产。而商业地产通过收取租金的方式，其资金回款通常是一个非常长的周期，这导致万达商业一直以来的资产流动性较差。万达广场巨大的建筑规模使得其即使能通过满足当地政府招商引资需要和城建需要，从而能以较低廉的价格拿到土地外，还需要在整个建造周期内支付巨额的建造费用，这使得万达商业需要大资金的银行借款融资，来支持其业务的全国性扩张。2015 年之前，在万达商业地产的负债结构中，银行信贷占比长期稳定在40%左右，是万达最重要的外部融资途径。负债端大量的有息负债加上资产端数额巨大但现金流供给疲软的物业资产，必然会导致企业流动性风险长期处在一个非常高的水平，财务上的净经营效率水平也会很低。而轻资产化运营可以通过多元化的融资渠道，有效降低企业的负债水平。

（1）市场常见的融资渠道

1、售后租回模式。该模式一直未能在商业地产业中得到推广，主要是因为售后回租的交易期间普遍较长，回租期满时的购回对价也相对较高，违约风险较大，资金提供方因此对这一融资方式在商业地产中的应用较为谨慎。

2、房地产信托投资基金（REITs）。该模式为信托公司先发起一个信托投资计划，多为股份有限公司或信托计划的模式，以受益权凭证或股权等多种形式由投资者认购，然后对地产项目进行直接投资或为地产项目提供抵押贷款。国内土地价格较高，项目开发投资成本较大，但商业地产项目的租金收入相对较低，难以满足投资人的收益期望，且很多商业地产项目开发完成后主要靠产权销售获取收益。这一模式在国际上运用较为广泛，但目前在我国运用前景还不甚明朗，主要原因是：公众不能正确地认识房地产投资信托基金，认为其会推高房地产泡沫；再者，国内尚缺乏高质量的商业物业，房地产投资信托基金投资的标的是成熟的、有稳定回报的商业物业，而不直接投资于房地产项目，加上房地产投资信托基金的商业模式需要较稳定的分红，这就决定了打包上市的资产必须具有较高的出租率、较高的收入，而不是出于培育孵化期的物业；更重要的是，目前国内政策配套不完善、涉及的税收优惠、法律法规缺失所造成的法律障碍。国外运行房地产投资信托基金的国家均通过了税法改革，避免双重征税以提高房地产投资信托基金回报率。而我国税法体系在调整完善期，但税法障碍短时间内无法化解。

3、互联网基金。万达商业通过与快钱支付公司达成协议实现收购，在并购之后迅速开发了新的理财产品即“稳赚1 号”并在快钱支付公司上上线。“稳赚一号”通过成功发行两期产品，共计众筹款项达10亿元。

4、合作开发：“地产 基金”的股权合作模式。项目资产归属于投资方，万达和该四家投资机构按约定比例分享租金收益。如万达商业和光大安石地产基金等四家合作开发的项目中，按照约定万达商业地产可以分得百分之三十的租金收益。

万达商业通过拓宽其融资渠道，近年来有效改善了自身的债务结构（详见下图），有效降低了其流动性风险。

3、利润表轻量化

轻资产化运营的商业地产企业，最能体现其核心经营能力的就是在维持众多物业较高的管理水平的前提下对于成本支出成本的把控能力。以下将列举万达商业在“控本降费”中行之有效的几种办法。

1、在项目立项阶段推行模块化处理项目预算测算。万达商业地产转型之后，业务量迅速增长，按照原有的流程进行测算无法匹配当下新的模式，为了加快处理速度和精准度，根据国内地区差异，创建了四个标准模板，依据项目所在地区的不同直接采用相匹配的模板，节约人力也加快了处理速度。

2、信息化的建造于运营管理。万达于2014年全面推行“慧云”商业管理系统，系统下辖消防管理、安防管理、设备管理、运营管理和节能管理。根据万达对该系统的反馈显示，一个万达广场在运用该系统后可以节约能源类开支48 万，人员数量精简数十人。2019年万达将在项目建设阶段全面推行“筑云”建设管理系统，对工程自始至终进行全程智能化的管理和控制。据万达的公开资料，“筑云”能够对工程自始至终进行全程智能化的管理和控制，使得原来基本靠经验的尴尬状况。使用“筑云”智慧管理系统进行管控，既可以节约工程建设成本，又能有效减少腐败的发生。

3、将非核心经营的工作进行外包处理。早年间万达商业地产之前建造城市综合体时，全部建设工作均自己的团队完成，建设团队庞大，建设周期内也占用了企业大量的资金。开始进行轻资产化的转型后，万达商业地产将项目的建设环节全部进行外包，使得分工细化明确，规划设计、建设施工、运营管理的价值链上，规划设计和运营管理由万达商业地产自主负责，将中间的建设施工外包，成功的占据了价值链的有力位置，有了寻求更高的投资回报率的可能性。

利润表的轻量化带来的直接结果就是盈利能力和经营现金流水平的改善（近年来的经营现金流详见下图）。

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