技术管理思维和经营思维（技术日新月异管理才是一切）

一个旧事物的死亡，会引来一个新事物的诞生。这，就是革命。

在第二届人单合一模式国际论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在开始他的演讲中提到：“我今天特意戴的这一根领带，上面全是方程式。就是希望大家共同来解开这个方程，使中国企业在全世界第一个引爆物联网范式。”

在物联网即将引爆之际，我们需要新的模式为我们领航，而这九个人，通过不断地实践和研究，让我们洞见企业未来的发展。

（本文系第二届人单合一模式国际论坛嘉宾演讲的精选内容）

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01

张瑞敏

海尔集团董事局主席、首席执行官

＊　什么是企业的核心竞争力？我认为，企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力。用户的价值、用户的需求不断变化，所以企业核心竞争力也要不断地变化。

＊　“三生”体系的颠覆性可以从黑格尔正题合题和反题的三段式的哲学体系来观察。

比如花蕾，花朵，果实。先有花蕾，否定了花蕾，才会开出花朵，否定了花朵，才会结出果实，果实否定了花朵。不断否定下去，但否定的目的是积极的，是要产生果实。一朵花开得非常漂亮，自我欣赏，自我陶醉，就不可能有果实。有的人有果实，大家非常羡慕，自我陶醉就没有下一个花蕾。企业也是一样，是要不断的反复演进下去的。

＊　传统品牌靠什么？就是靠产品溢价。到互联网时代是平台品牌，平台品牌就是靠流量溢价。物联网时代是生态品牌，生态品牌不是企业自己能够创造，是要共同进化的。

＊　过去企业以取胜为目的，要成为行业第一，要成为帝国，但不可持续，不可能永远站住。海尔的“三生”体系就是为了创造用户体验，用户体验不断变化，所以它是无限的游戏，只能够以延续游戏为目的。用户体验要永远追逐，要永远满足。

＊　品牌和“人单合一”，肯定都要选择，双胞胎，哪个也不能扔了。因为什么？因为这两个问题是连在一起，是一个硬币的两面。没有“人单合一”就不可能有品牌，品牌做的越强，反过来要推进“人单合一”要做的更好，否则品牌也坚持不下去。所以两者是一个因果逻辑关系，互生，不能离开的。

＊　“人单合一”是一个共享共生的一个体系。不是靠某一个企业可以做起来，全体企业共同努力，全社会共同努力，才有可能使我们成为物联网时代引领的模式。所以我希望我们把这一个模式做到极致之后，能够产生超越这个模式一个新的引领的模式。

02

加里·哈默

MLAB管理实验室创始人

＊　推动人类进步的过程中，如果每个人都有不求有功但求无过，就不能实现真正的进步。

＊　打破科层制，我们需要什么？第一项是要有动力，对于压抑好奇心的行为，应该感到愤怒，愤怒才会产生动力，让我们去打破科层制。如果你一直有一种不求有功，但求无过的习惯，久而久之就会带来虚浮的正确性。

推动人类进步的过程中，如果每个人都有不求有功但求无过，就不能实现真正的进步。

＊　当我们放眼历史，会看到历史上最大的变化力量，总是来自一种确信。确信每个人都值得完全开发自己的潜能，开发自己的天赋。我们致力于重新颠覆管理，不是因为生产力失效，只是因为我们认为，人们可以有更好的结果。

03

丹娜·左哈

量子管理学创始人

＊　在我们的社会中，方式日渐多样，但是我们得到的却越来越少，选项越来越窄；我们日益缺少能够自我组织的方式、或者说能够共同创造的方式。

＊　作为企业的领袖，要有超越管理企业的格局。不要把自己仅仅看成企业家，而是成为以新的方式、从事新的使命的先锋，新世界的先锋；也是用新的方式来看待自己的先锋，以新的方式与社会和世界相处的先锋。

＊　我想象着商业会对它经营和创造价值的世界承担起责任。我想象着我自己成为这样的商业领导者之一，成为这样“仆人式的领导者”——不仅服务股东、同事、员工和客户，也服务整个社区、地球、人类，服务后世子孙以及生命自身。

这就是我给大家提出的挑战。

04

克里斯托弗·努尔科

INTERBRAND集团首席创新官

＊　很多人在问创新的秘密是什么，成功的秘密何在，我想用苏格拉底的问答方法来问他，你们创新的定义是什么，我通常是通过用成长来定义创新，秘密总是在于领导而不是管理，如何洞见未来，如何利用资源，利用数据把它转化为解决方案。

＊　在这样的世界中，我们从大自然也获得了灵感，所以我们用了云端概念，因为云让我们产生变化，把我们的用户，客户、投资人各个联系在一起，这体现了云的智慧。如果作为领导你能够使用这些云的资源来避免加里哈默刚刚说的科层制和中间人直接进入主题，直接进入市场，这样的话就可以推动交换取得成功，这就是创新的模式。

＊　“人单合一”是这一切合作的中心。这些公司都是以创新为核心竞争力的。我们对于这些品牌进行了研究，对他们的优劣进行了分析。我们发现这几个品牌很重要的一点就是创新，最中间的一点就是人的感知。我们的思考、表达、行动、感知，在周围是直觉性、个性化、无摩擦、更有乐趣、信任和回报更高。

＊　生态系统是变革和演进的自然组织系统。

05

罗莎贝斯·莫斯·坎特

哈佛商学院首席管理教授

＊　当你被动地改变，当别人强迫我们改变的时候，就是一种威胁，但是如果我们主动改变的话这就是一种机遇。

＊　人们觉得自己做的事情不能够起到任何的相关性，他们没有任何的主人翁精神，因此解决方案就是企业家精神，我们必须要让这些人感觉到有创新的精神，让他们成为创新者，让他们挑战现状。

＊　我想我们在整个海尔的演讲中都听到了这样的一个解决的方案。必须要找到更高目标和使命，把人团结起来，缓解他们的焦虑，因为他们觉得有使命，有目标，有价值更重要，比现在焦虑更加重要。公司能够克服时间的一个办法，就是要团结在一整套价值观周围。

06

拉里·唐斯

乔治敦大学商业和公共政策中心项目总监

＊　首先企业要拥抱新兴的技术，然后用这些技术来开发创新的产品，来实现大爆炸的颠覆，当然海尔是这样做的，现在还拥抱了物联网。

＊　采用互联的解决方案还有生态系统，来改善供应链的健康和生态系统的健康，来建立独特的制造解决方案和合作伙伴，对我来说这是新的材料和新的内容，但是非常契合我们的模式，就是要找到一种方式来释放价值，能够在所有四个领域来分享价值包括企业本身，整个行业，用户，还有整个社区。

＊　想到雇佣关系，其实现在的劳动关系和传统已经有了很大的变化，在很大程度上，“人单合一”模式都是一个非常好的反映，小微，小微主这样的概念，让很多人是充满了干劲，他们能够分享用户那里的价值，他们能够自我组织选择自己的小微主，然后他们觉得这是合适的。

07

斯托·博伊德

工作生态学家

＊　通过回顾过去，才可以更好地预判未来。

＊　现在我们已经进入了第四次工业革命的时代。在这个时代，我们可以看到许多变化，这种变化我们必须对它要有非常深的认知，我们将会在平台协议的框架下工作，在这种平台协议的框架下，我们交流的方式将会发生很大的变化，人工智能会帮助这个机构来进行更加有效的沟通。而且能够带来很多团队成员之间的互信和开放。

这也会让整个生态系统的经济效益加以体现，这和制度不一样，生态系统随着变得越来越复杂，也会变得越来越高效，当他们变得体量更大的时候，他们的实际效率会更高，生产效率也会更高。

＊　很多公司希望朝着这一个方向去演进，接下来的阶段我相信只有海尔，能够引领它的目标，也就是采用小微的模式。各个小微有独立的损益表，他们独立运作，比方说我们今天早上听到的COSMOPlat和所有开放的平台系统就是如此。

在这个过程当中，小微之间有协调有合作，互相支持，来共同组建这样一个架构，在这个平台上进行运作。这种信息的流通、维护，实际上使得小微企业管理变得更为简单，简便了。

＊　我们可以看到高管，他们的角色也在发生了变化，在这里我想要再引用张首席的话，领导的工作是去协调，去维护目标的达成，去促进协调和合作，而并不是去指点他人应该做什么，而是去助力他人完成的目标，并不是直接地发号施令，命令他们应该做什么。

08

大卫·梯斯

加州大学伯克利分校哈斯商学院全球商业专业教授

＊　人类有能力建造大型的庞杂的官僚机构，实际上在这个过程当中，我们会忘记这些内在的核心要素，但是海尔却非常有感知力，通过小微的结构来构建企业，打破藩篱，并且通过这种并行的关系来进行更多连接。

＊　“人单合一”核心的绩效属性包括以用户为中心，高度的敏捷性，以及强有力的团队合作和企业家的模式，如果不遵循，就不能在生态系统当中适应，你会随着这个产业或者随着这个时代的推进慢慢地衰落，如果我们按照这个来做，就能够不断地去演进，不断地去进化。

＊　我们并不是仅仅创建了新的客户，而是共同创造了新的客户，用新的产品创造了新的客户。

09

潘夏琳

美国哈佛商学院常务副院长

＊　人们通常一谈到创新，就会联想到新科技，但是与科技创新相比，我们可能更需要管理上的创新。没有管理学上的新进展，我们将难以实现当今科技的潜力，难以避免科技所带来的危害。

＊　商业和管理可以成为一股善的力量，为人类带来繁荣和福祉。当今世界正在变得日益分裂，逆全球化潮流愈演愈烈，全球性企业的作用就显得空前重要，因为这些企业将我们聚集在一起，调动全球各地的人才，解决人类共同面临的紧迫问题。

但这要求我们有管理理论和实践的创新，要求全球的学者和实干家开展更为广泛的合作。

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