常用管理思路（管理方法和思路和工具）

【一句话解释下：本讲主要分以下两部分：第一部分：什么是管理？第二部分：从事情的角度去看，怎么做管理？】

第一部分：什么是管理？

开始前，请允许我占用你半分钟时间来讲个小故事：

现在，直到现在，还有同学问我：“老杨，管理到底是什么？”

我说：“老哥，你这个问题很深奥，我来试着回答一下，所谓管理就是对事情进行管理的一整套方法和工具。”

细心的同学会说：“老杨，你这不是正确的废话么，你这叫哪门子回答，这和没说有什么区别么？”

不是，你以为我不想通过三言两语把管理的定义说清楚么？我也经常被七大姑八大姨拷问好么？但这事儿确实不是一句两句能说清楚的，你稍安勿躁，且听我慢慢道来吧。

慢慢道来前，我先问问在座的各位同学吧，你们觉得管理是啥？

A同学说：“管理就是把项目推进好。”

B同学说：“管理就是把需求交付好。”

你们说得都对，都是管理，但不够系统化，我来稍微总结下吧。

首先，管理是两个词，管和理，我更倾向于称其为理管。

那管理=理 管=(理事 管事) (理人 管人)。

那为啥理和管拆开来看呢，我认为理更聚焦在目标上，管更聚焦在执行上，这是俩事儿。

这边我再送给大家一句话“只理不管假把式，只管不理傻把式”。意思就是理得很明白，不管落地，那都是扯蛋；不理直接开管，管得也毫无逻辑可言，只能图一乐，所以两者相辅相成缺一不可。

我说一特别好玩儿的现象，大部分人做管理都专注在管，对于理基本上是置之不理的，结果大概率就是各种跑偏，在错误的道路上狂奔不止。

那为啥如此？这就是人性，理一来很烧脑，枯燥乏味；理二来烧不好得重来，没有及时的正反馈。所以大部分人就为了逃避烧脑而愿意做任何事情，叭叭地努力，每天忙得和狗一样，却拿到不尽人意的结果，每个Q循环往复地诠释着用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，让人痛心疾首。

我其实也犯过类似的错误，那痛定思痛之后，我应该怎么做呢？是时候强调一下意识转变了，其实很简单，说白了就是先理后管，说文艺点就是谋定而后动，理清楚了才能管清楚好么，无他法。

细心的同学会说：“说一千道一万，那到底该咋理咋管呢？”

嗯，且听下回分解吧老哥，失陪了。哈哈，开玩笑，继续走着，进入第二部分怎么做管理吧。

第二部分：从事情的角度去看，怎么做管理？

为啥从事情的角度出发，因为我比较喜欢由事推人，事是源头，人由事推导而来。

从事情的角度谈管理，主要聚焦在“理”事和“管”事上，为啥聚焦在理事管事上，因为事是看得见摸得着的，相对更加具象点。

一、理事。

理事

那先进入理事，理事说白了就是定战略、定目标、定路径和定排期四个部分，这部分的终极奥义就是“做一个好的思考者”。

细心的同学会说：“啥意思？”

意思就是，你作为Leader，要么你就把战略、目标、路径和排期思考的门清，要么你就是一个不合格的Leader，绕不过去的。

细心的同学会说：“行行，你长得帅，你说得都对，那到底咋思考？还能不能愉快地进入正题了？”

可以，算你急，废话不多说，直接进入正题，遵循一个大原则：“不谋全局者不足以谋一域 ，只谋全局者也不足以谋一域”。

意思就是，没有战略和目标，你当下的事儿做不对；只有战略和目标，你当下的事儿也做不对。战略、目标、路径和排期这四者是缺一不可的。

那接下来必须进入真东西了，目标咋设定，排期咋设定。

1、目标。

我们来看一个目标的例子感受一下吧，然后我再一步一步拆解成啥叫一个好的目标。

目标例子：定期清理HDFS回收站数据，维持集群存储，并尽量不影响集群节点的运行。

这个目标让人一眼看上去就蛋疼无比。什么叫定期清理？维持集群存储多少？什么是尽量？不影响运行是指可用性多少？一个目标引发出这么多问题，是时候要深度思考下什么是好的目标了。

好的目标的公式是这样的：做完整件事情预计会产出什么（数字），如产品数字（用户数），标签数字（准确率），技术数字（稳定性）。

那把上述目标带入此公式中，就变成了：2021年Q3，数据治理的目标是清理5P存储空间，使存储水位在70%以下，集群可用性维持在3个9。

嗯，终于有点目标的样子了，这个目标让人一眼看上去就豁然开朗，怎一个爽字了得。

好的目标表格

2、排期。

那有了清晰明了的目标，排期就显得尤为重要了，如果没有合理的排期，这个目标是肯定实现不了的。

好的排期的公式是这样的：预计会在未来3个月多个时间点做什么事情产出什么（数字），尽量拆到一周或两周。

依照此公式，排期变成了：1）7月15日-7月30日，给top 500的表设置生命周期，节约3P空间；2）8月1日-8月30日，离职人员任务下线，使用为零的表下线，节约2P空间；3）9月1日-9月30日，对top200任务的脚本进行梳理，优化执行效率。

嗯，终于有点排期的样子了。

好的排期表格

二、管事。

管事

那接下来进入管事，管事说白了就是钉节奏、钉产出、顶风险、顶问题四个部分，这部分的终极奥义就是“做一个好的提问者”。

细心的同学会说：“啥意思？”

意思就是，你作为Leader，在执行过程中一定要多问小伙伴问题，帮助小伙伴把事情梳理清楚执行到位。

细心的同学会说：“那咋问问题啊，我最不擅长的就是问问题。”

两类问题：第一类是本周进展类问题；第二类是卡点类问题。

1、本周进展类问题：

直接上一个本周进展的例子吧，然后通过问问题把它变成一个好的本周进展。

本周进展例子：数据资产平台初步开发中。

这个本周进展一眼看上去也很不舒适吧。问几个问题就会逐渐向好了，开发的内容是什么？从开发到上线分为几步？目前进展是百分之多少？初步是什么意思，是几个人开发了几天？

那回答完这些问题之后，本周进展就变成了：数据资产平台1个Java用2天开发资产价值公式功能，整个1.0版本进展10%。

嗯，终于有点本周进展的样子了。

2、卡点类问题：

有了清晰明了的本周进展后，那本周进展不理想的原因就显得尤为重要了，主要是问这么几个问题：是需求有变更么？是资源不够么？是上游没有按时交付么？是评估工作量时太激进了么？是出现了什么未知风险么？经过这么些个问题，这些卡点一定可以今日事今日毕。

那你以为这样就完事了么？很显然不是的。我再告诉你当Leader的最基本面，就是推功揽过，这些个问题这些个风险，你都得自己首当其冲的自己扛起来，因为整个团队的很多双眼睛都看着你呢，你如果往后缩，那么你也就别期待你的团队能硬起来。

好的执行跟进表格

细心的同学会说：“咦，这基本上算是灵魂拷问了，真的有必要么？”

我告诉你，这非常有必要，因为不积跬步无以至千里，不要错过任何一次的进展，也不要放过任何一个的问题，共勉吧。

到此，管理的定义以及从事情的角度怎么去做管理你已经很清晰了，我再给你开个小灶，管理者应该具备什么样的思维？

1、逻辑思维：搞技术的选手，逻辑是天然的优势，不好好利用它你想干啥？所谓逻辑思维拆解下来就是纵向不重不漏，横向因果关系的二维表思维，你自己细细品味去吧。

2、极致思维：俗话说得好，任何事情做到极致都是艺术，管理亦如是，1次弄不好就弄10次，你一定可以的。

好了，这下真齐活了，我们都冷静冷静消化消化吧，详细的东东也可以去看看我的管理书籍。

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