什么时候有螺丝钉（大厂存在过螺丝钉）

明教陆危楼 2023-08-16 01:57:37

每个人进入职场之后都会面临各种各样的选择和难题，比如是进大厂还是进创业公司，又比如进入大厂之后，是不是真的只能当业务上的“螺丝钉”，等等。而关于这些问题的答案，也许你可以从业务岗位、个体选择等方面着手解答。本篇文章里，作者便发表了一定看法，一起来看。

总会在互联网上看到一些观点，例如：
“大厂福利是好，但是做的事情比较机械。”
“感觉在大厂就是一枚螺丝钉，做的内容比较简单，还是创业公司成长大一些。”

仿佛在“大厂”与“螺丝钉”之间，已经画上了一个约等号，但是真正进入一些互联网圈子/职场APP，又总是看到一些“绩效越来越难写了”“组织架构又变了”这类的讨论，围城内与围城外，仿佛两个世界。

接下来本文将围绕以下几个观点展开，浅谈一下对于大厂螺丝钉的思考。
“螺丝钉”认知的背后；
个体与公司的选择；
平台能力与个人能力。
一、“螺丝钉”认知的背后
许多人会认为螺丝钉只是负责一个板块的业务，简单，单一，固定，构成整个部门业务的一部分，不用想别的，只需做好自己的事情。

然而现在，大厂真的还有这样的螺丝钉吗？

来看看以下的场景：

小茗经朋友介绍进入了一家大厂，在熟悉业务后，逐步承接固定的板块，保证交付，当偶尔涉及到跨部门协作的时候，去找下上下游的同事沟通合作，这看起来像是一个好的工作氛围，但不知道什么时候，节奏变了。

他最直观的感受就是资源和预算一直不够用，隔壁几个部门争相推出内部孵化的创业项目，不仅员工的精力被大幅度消耗，大部门总的预算也所剩无几，三个小部门做了三个模式出来，内部赛马还彼此不兼容。

资源/预算不够用带来的影响便是“调用资源/预算的难度“大大提升，等到内部通过多次对齐的会议磨合出一个方案10.0版的时候，发现风口已经过去一大半了。

这样的场景在大厂中屡见不鲜，作为大厂打工的“螺丝钉”，在做好手头工作的同时，还需要能想清楚业务规划，搭配资源支持，否则业务很可能将逐渐“边缘化”。

即使只是负责固定的板块，依旧需要面对许多不确定性。

有没有相对更稳定一些的”螺丝钉“岗位？来看看以下两种情形。

1. 工作量极大的岗位

存在一些技术无法完全替代人力工作量极大的岗位，典型的便是大厂中的审核和客服人员。

1）场景一

以重内容的平台的审核人员为例，小茗每天都要对创作者发布的短视频进行初轮审核，每天的工作固定，即必须要在下班前完成XXX份审核，不然第二天不仅会有积压，用户满意度也会直线下降。

更令他担忧的是，他很难从这份工作中抽象提炼出什么，因为量级实在是太大了，且停留在每个内容上的时间已经被精确到以秒为单位，上升的空间相对很小。

但是即使工作强度大到这个地步，上级领导依旧对他们这个岗位提出了更高的要求，希望通过小茗团队在一线不断积累的一线经验，赋能技术团队完善机器审核，然后来让团队承接更多的审核量。

2）场景二

以重服务的平台的客服人员为例，小茗每天都要在线解答用户使用产品的疑问，包括不限于各种关于定价，功能，渠道的问题，经过一些问题的收集，小茗所在的团队输出了一版QA文档，并做成了线上的功能，同时优化了问题的分发与流转，这些运营动作的确大大提升了团队工作效率，但是上级领导依旧对他们这个岗位提出了更高的要求，希望在保证处理问题效率的同事，用户满意度可以再上升5%。

大厂对员工的要求，往往没有最好只有更好，如果从外向内看，“螺丝钉”们所有的成果会在企业财报里笼统的总结于几句话：

公司今年盈利收入XXX，相较去年提升XXX，其中，公司的重点项目在XXX领域取得重要突破，已搭建XXX人团队开展项目。

十个项目角逐出三个项目，其中一个项目被重点表扬，剩下的“螺丝钉”们并非没有工作产出，只是没有出现在企业的财报中。
2. 业务趋于稳定的岗位

相对于工作量极大的岗位，大厂中还存在一类业务状况，即项目本身已经趋于稳定，属于无需过多人力维护的状态，但是使用的用户数目不少，而且在使用过程中可能又会出现新的问题和新的需求，所以也需要有人兼并处理一下。

面对一个增长空间已经达到上限的项目，大厂可能会采取以下举措：

拓展其他同类型项目，扩大业务面；
将原项目组的人手抽调去做其他项目；
在原项目组中继续探索新的业务增长点。

当项目组给出的成绩一直不尽如人意，一些在原有岗位上未做出亮点业绩的员工，很容易被认为是团队中的“螺丝钉”，长期这样下来，员工拿不到更好的资源和机会，现有的业务也很难找出迭代的机会和跨部门的支持，在下一次组织架构合并时，业务可能就被合并了。

结合上文，“螺丝钉”认知的背后，往往对应着工作量大但上升空间相对小的岗位与岗位能力模型不匹配的员工。

一些工作量极大的岗位，员工完成手中的工作后，自我成长的时间所剩无几，他感觉自己像是一枚螺丝钉，但是大厂依旧给了他更高的挑战，期望他完成更好的业绩。

一些与岗位能力模型不匹配的员工，即使岗位存在着机遇与挑战，员工心中也并无热情，只希望尽快完成手中的工作，长此以往，他成为了别人眼中的“螺丝钉”。

辩证的看待“进大厂之后就成为了螺丝钉”这句话，一方面，大厂往往都希望员工发展成为在“螺丝钉”岗位上有杰出成就的人。

另一方面，随着部分互联网赛道的增长趋于平缓，一些大厂也感受到了压力，选择在组织架构中剔除“螺丝钉”业务。
二、个体与公司的选择
1. 个体的选择

1）当你被安排到“螺丝钉”岗位时，你会怎么做？

假设今天小茗作为大厂的一名员工，接到了一项工作任务，小茗觉得这是一份“螺丝钉”工作，与此同时，同事小陈接到了一样的工作任务。

几个月过去，差距逐渐展开，小陈优化了这个工作任务的整体流程，通过技术手段的引入，大大减少了人工的处理。

同样性质的工作任务，在不同人手里可以做出不一样的效果。正如上述这个例子所说，一些工作，在一部分员工眼里是“螺丝钉”。

在另一部分员工眼里，可以发现细节，找到破局点，总结项目管理的方法，优化它并尝试让技术/机器代替它，甚至向团队论证这项业务存在的意义（如果业务合适就大力推进，如果业务不合适就调整资源分布），厉害的人，总会提出更恰当的解决方案。

如果真的排斥“螺丝钉”类岗位，引入一个思考角度，就是在面试前，除去对于当前确定要做的业务，可以了解一下整个部门架构的业务情况。

大厂的快节奏，经常会出现员工转业务/转项目的局面。学会提前了解整体的业务氛围，例如大部门整体偏做线上还是做线下，做C端还是B端等，用更包容的心态去面对未来可能会做的业务，对业务规划存在预期准备，从而进行更好的选择。

2）你会对“螺丝钉”岗位做出调整吗

执行具体工作时，时常会遇到以下几类博弈，尤其是当你对整体业务都有了一定的认知的时候，博弈会更为明显，例如：
大客户提出了一个需求，这个需求涉及到技术底层代码的改写，改动极大。
这块流程需要优化，但是其中一个环节涉及到跨部门的沟通，需要协调对方的资源。
竞品在整体节奏上快了不止一步，如果要追赶对方的节奏提高市场覆盖率，会超出预算。

单单看以上几句描述，其实很难做出真正理性的决策，只有清楚的知晓当中的背景，进程，卡点和预期结果，才能更加清楚：

如果要进行调整，付出的资源能不能和得到的结果持平，ROI是不是正的？

从试错成本，实际效果，战略意义等角度进行考虑，一些好的变革，往往围绕“成本极小”“效果显著”“自上至下”等角度进行实操，成为了行业标杆案例。

变革也需要循序渐进，只有身在这个业务，确定自己是有发言权的人，才能更好的对你负责的项目做判断。

在项目推动的过程中，可能也会出现一些来自上下游的想法和建议，这又是另一波观点探讨了，就好像“每年都有XXX人想教产品经理做产品”。基于商业角度来说，每个人所处的位置不一样，用户表达感受，产品经理做出产品，PMO则需要审视全局，探索找出最利于系统稳步上升的路径和方法。

所以即使身处“螺丝钉”岗位，也需要有战略意识，对工作范畴进行迭代调整的时候，需格外关注ROI。
2. 公司的选择

公司会怎么布局自身的业务和人员安排？

以一个团队举例来说，团队中需要以下几类人：
定战略的人，即需要把控团队整体的决策，确定业务方向；
整合几条业务线的多维度反馈，向上汇报给老板的中层领导；
整合一条业务线，向上汇报给中层领导的小组长；
执行人员，向上汇报给小组长。

如果团队人多，那么便是好几位小组长/中层领导，如果团队人少或者属于内部新型孵化项目，还未调整组织架构，也存在执行人员直接向上汇报定制战略的可能性。

上述提到的层层汇报，映射出一些大厂中的客观事实：员工的能力是被一步步验证的，在晋升制度下，员工升到对应的职级，都需要员工论证他已经拥有那个职级所对应的能力模型。

如果是新招进来的员工，预期培养成小组长/中层领导，基本上也需要先熟悉执行层面的工作，放到“螺丝钉”岗位去实践一番，如果在不熟悉基本业务的情况下，很难制定出合适的战略。

所以，公司将你放到“螺丝钉”岗位上，可能存在多种情况：
公司想通过“螺丝钉”岗位让你快速熟悉业务；
公司现有架构内的业务基本全部属于“螺丝钉”岗位；
公司有一些之前遗留下来的业务，不打算再投入新的成本，但是业务需要有人维护；
……

公司安排人员到岗位上的顾虑可能有千千万万种，但是员工自己内心需要明晰当前的就业环境和个人发展规划。

大厂存在部分“螺丝钉”岗位，极大的工作量导致一些基础的岗位离不开人手。但是假设企业在未来启动战略变革，选择将一些基础的工作内容以外包的形式进行承载，那么一些“螺丝钉”员工，将失去自己的核心竞争力。
三、平台能力与个人能力
伴随着“大厂岗位许多都是螺丝钉”这句话，另一句话，相信很多人也不会陌生，那就是“不要把平台的能力当成自己的能力”。

与其在未知详细背景的时候，猜测平台能力与个人能力之间的关联，不如进一步通过完善的数据和系统化的认知，客观论证自己的能力。

许多人在面试的时候自我介绍来自于大厂，会附上自己的经历，例如做出了多少数据，产生了多少营收。光鲜的履历背后，会引发一些质疑：
“他的数据这么高，是因为那个产品本身日活就高吧”
“上一个他们公司来面试的，做的也是这个功能，我看不到创新点”
“又是一个把平台能力当作自己能力的”
……
1. 如何体现个人能力

出现上述略显矛盾的场景，是什么原因导致的，员工又如何体现个人能力呢？

来看看下述内容。

1）平台能力和个人能力深度耦合，无法割裂

当员工身处大厂，成为大厂的一份子，所做的决策大多基于公司的战略，所获得的反馈也少不了公司的资源加持。

但是这并不代表集体光环下，就可以忽视个体的闪光点。

大厂之所以能成为头部公司，并持续不败，离不开背后的每一个闪光且努力的个体，如果没有了那些所谓的“螺丝钉”和部门中负责把控业务节奏的各层领导，许多公司也无法在这个逆水行舟不进则退的商业世界里维稳。

无数个不甘于做“螺丝钉”的员工，一起构建并增强了公司的能力。

所以回归上述提到的观点，在平台能力和个人能力深度耦合，分不清自己的能力边界时，如何客观阐述自己的能力？

① 拥有全局思维

许多人讲不清楚自己跟进项目的数据，是因为这个项目涉及到多个业务方，一部分数据得益于A流程，一部分数据来源于B部门，未知全局，很难理清项目整体的逻辑。

在这个场景下，员工如果拥有全局思维，例如全面了解团队业务所在的节点，认清自己在整个项目中起到什么角色，并客观讲清楚自己为项目带来的贡献，这些具有全局思维的论证，往往更能凸显个人的能力

② 拥有迭代思维

假设三个月前，A团队负责这一业务，他们做出了怎样的成果；三个月后，你带着B团队和A团队进行交接，开始负责这一业务，你们做出的成果，是否有显著的进步和亮点？

客观阐述你接手业务之后带领团队做的迭代，例如以更少的成本拿下XXX客户，整体的成交额增长率上升XXX，这些具有迭代思维的数据，往往更能凸显出个人的能力。

2）跨部门项目繁多的情况下，KPI共背

如上文提到，许多大厂都会存在跨部门的合作项目，这类项目往往存在一个问题：它的指标是整体的，甚至有时候只有一个。

看看下述的场景：

小茗之前做过APP推广活动，同样参与活动的还有其他地区的人，而小茗完成工作任务之后，无法看到后台对应的打开率，只有总负责人可以看到，而总负责人定期在群内公布的数据，是全国的数据，小茗无法得知自己所带来的实际效果是什么，只能得出一个笼统的结论：100人共同提升了30%的打开率。

这类结论一样会存在于目前的大厂，跨部门合作项目中，大家整体围绕着一个目标努力，如果要清晰的得出自己团队的产出的话，需要怎么做呢？

一是上文提到的，拥有全局意识，需要了解自己团队在这个项目中担任的角色，负责产品板块还是运营板块，明确有哪些业务方会共同推进合作，出现需要解决的问题时，找哪个负责人。

二是大目标下的小目标需要具体落实到人，大目标下，多方共同朝着一个目标努力，但是当目标拆解之后，需要有不同的业务方负责完成拆解后的小目标。那么即使KPI共背的情况下，团队也可以清晰的知道自己的工作达成了什么结果。

回归上述APP推广的案例，如果当时小茗和总负责人沟通，推动项目组把30%的打开率这一目标按照地区活动人数分布/用户分布等维度进行拆解，应该就可以产生更清晰的结论。

平台能力和个人能力从来不是等号，至于是大于号还是小于号，往往取决于员工和公司在业务领域内的相对能力。
2. 去大厂还是创业公司

这是一个不陌生的问题，许多职场文章的评论区下，都会出现这样的讨论：

去大厂感觉像是去当螺丝钉，去创业公司感觉什么都要会，大家觉得怎么选？

这便会出现两种情况，部分员工从大厂跳槽到创业公司，会有不适应，不适应自己负责不止一个板块。

而当部分员工从创业公司跳槽到大厂，也存在不适应，不适应自己刚开始只负责一个业务板块。

去哪类公司其实要结合许多因素，例如时代背景，就业趋势，个人偏好，行业热门……

一部分人说，大厂好，列举了大厂的多个优点；另一部分人说，创业公司好，论证了创业公司的业务潜力。

去哪里其实都是个人的选择，许多员工会选择去一个当下最能凸显自身势能的公司，发挥自己的价值，而这个选择，往往是公司与员工的相互选择。在做出选择的那个时刻，员工看好公司的亮点，公司看好员工的能力，能合作多久，便看磨合程度了。

提示：平台文章内容为个人当前观点，基于行业更新变迁/个人想法迭代等多重因素，不构成决策~

专栏作家

灯衍，公众号：阿灯笔记，人人都是产品经理专栏作家。95后互联网运营人，关注内容创作和流量变现。

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