企业管理思维的核心（企业管理的逻辑）

一种最常见的错误是，用行政手段去代替一切管理，并美其名曰“制度管人”。但常因组织的目标与个人目标的矛盾难以调合，导致收效甚微。由于用行政手段干预这种方式操作起来简单便捷，长期以来是多数管理者惯性依赖的企业运作方式。

另一种近年来比较流行的方式是，孤立地强调企业文化的重要性，大干快上，弄了一堆颇为丰富的文化手册，大体上是因为看到华为文化、阿里文化成功的典范，竞相模仿，结果因没有满足人的基本欲求，学了个四不像，知和行严重分离。

治理一个企业与治理一个国家虽规模上有巨大殊悬，但原理上有相似之处。

从微观及实践中看：

经济手段是在企业管理中强调分配与贡献挂钩，利用各种经济刺激的杠杆进行交换、诱导，表现为“选择与竞争”；如同市场交易，我给你需要的，你给我需要的，是选择性的。本质上是“互惠”性的。

行政手段则是强调组织的权威，依靠规章制度、程序及政策，表现为“命令与控制”；类如法律，告诉你什么不能做、什么必须做，并且绝对服从、没有借口。本质上是“强制”性的。

文化手段则倡导共同的价值观、传统、仪式、信念、心理契约等等，表现为“认同与服从”。例如各民族的节日和风俗，源远流长，过年要放鞭炮、中秋要吃月饼等，谁也不在乎为什么一定要这样做；比如你来到华为，人人都拼了命的加班，你要不跟着加点班，就好像是个错误似的。这种感受就是潜移默化，融入意识流的产物，履行它无须任何理由，是自发性的。本质是上“习俗”性的。

三者各有所长，互为促进，有效的管理必须让三种力量互用。但是三者的关系谁先谁后？谁主谁次？谁服从谁？就很重要了。正如我前面所举，无论是行政先导还是文化先行的实践，基本上都没有取得良好的成效。究其根本，“人”是所有生产要素中唯一具有主观能动性的要素，要激发企业的活力，必须从激发人的意愿开始，组织和个人的良性互动就必须从运用好经济手段开始。把这件事（经济手段）设计好了，后面的行政手段和文化手段才能释放它应有的效能。因此这句话我们可归纳为：以经济手段为主，以行政手段和文化手段为辅的机制设计及制度安排，方是企业良性运作的正途。

一、先满足人的经济动机，在经济需求上实现必要的公平和刺激，而后据以展开行政规范和文化认同的设计。

二、管理设计服从于经营规划和经营现实。即：管理服务于经营。例如在设计时：商业模式设计在前，管理制度、组织形式、文化设计等在后。

三、什么样的经济条件决定实施什么样的管理模式。见下图：蓝色方块指企业所处的经济状况，它反映在企业不同规模和获利能力下应采取不同程度的管理组合→

管理中所运用的措施不会超出经济手段、行政手段、文化手段这三个领域。前面讲了先后关系，那这三种手段的运用以何为重呢？则要视企业经营对人的内在驱动力的依赖度。一般而言，当外在的监督变得困难时，内在的驱动就成为关键---即重视文化手段，反之，则重视行政手段。但是要注意：按照“经济基础决定上层建筑”的指导原则，无论以何为主，都必须以合理的经济手段的设计为基础为前提。

另外应必须清醒地认识到，除了让员工在企业中得到基本的保障外，经济手段的灵魂是“平等的竞争”，只有它，才可以实现奖优罚劣和促进努力创新。也就是说，企业中的价值分配，必须体现平等的竞争、奖优罚劣这一主张，就像我们常讲的，必须让多劳者、贡献大者获得更大的经济利益。

由于经济手段所设计的是组织与个人之间的互惠关系，是促进行为的自主选择。那么在管理上，在许多微观层面就没有必要事事检察、监督和防范，比如可以从事前审批为主，转变为事中事后的合规性监督为主，这样的组织就变得有活力了，管理当然就变“轻”了。

当然前面已经说到，三种手段不能孤立使用，须互有支持。行政手段尽管涉及的面很宽，包括组织、目标、权力、流程、资源等等内容，但必须围绕一个核心展开：“厘清责任的链条，拧紧责任的螺丝”---没有人，什么也无法实现；但没有责任，什么都无法持续。有序的运转都须围绕责任展开，老话也讲：“没有规矩不成方圆”。

文化手段的外延极大，它的有效开展也有一个核心：“诠释工作的意义”，谁做得更好，谁的企业就有生命力。它确有让员工行为实现自驱、让管理实现“无为”的巨大功效。然而这一切的作用，仍然离不开把经济手段做好为前提。不要盲目看待成功企业的文化光芒，它成功的背后，依然是遵循了一百七十年前马克思下的经典论断：“经济基础决定上层建筑”。

作者：金大松