一套独一无二的销售体系结构（构建支持战略的销售体系）

各位朋友，大家好！

非常感谢您又收听我的声音。

不知道，昨天各位听完我们的战略-销售系统思考轮之后是否有尝试分析一下您所在公司的销售体系的健康情况，我们欢迎各位私信联系我们。

在开始分享今天的主题之前，我们先将销售体系的结构模块和核心观点介绍给大家，如节目简介里的销售体系架构简图所示：

战略解码与共识模块；销售策略模块；营销策略模块；销售管理模块；销售建设模块和销售支持模块。

今天在拜访客户的过程中，客户的销售副总还在抱怨他们市场营销部门还是关注在产品上，没有按照战略发展的方向给他们销售工作提供足够的支持。类似这样的情况非常多，我们将在下一期的节目中与大家分享销售工作中常见的问题与销售体系作用缺失的关系是什么样子。

1. 对于企业而言，销售必须是一项体系化的业务；销售不是一项单独的工作，不仅仅是卖个东西那么简单，如果能很容易的把产品卖出去，又能拿到奖金和提成，很多人都愿意干的；
2. 销售经理是销售体系中的核心岗位；借用周总理那句话，少年强则中国强，对于企业而言销售经理强则销售强。
3. 所有的销售工作任务和行为都是围绕着销售机会展开；离开销售机会去谈销售工作都是耍流氓。
4. 行为能力的改善是在实践中从认知层面发生的内在改变；根据我们的大量对销售人员辅导的经验来看，纵使有再多再好的销售方法和工具，不能够被销售人员从内心真正的接受，都是徒劳的，鸡蛋从内部打破才是新生命，销售的新生命同样是需要从内部发生改变。
5. 企业的长期发展来自于内在的成长和自我造血功能的完善；一个企业如果长期靠外部专家提供输血，那么企业的收入最后都是为外脑们挣得了。所以如何培养企业内在的成长能力和自我造血功能才是根本，尽管将学习成果落地转化到实际工作中看起来是起效的，但是缺少了造血功能，这种落地转化也就是喝了一罐红牛、打了一针吗啡而已。

销售体系就像我们要建设一个城市需要有各种与城市建设和发展配套的系统（诸如：道路、市政、商业、生活等）这些系统共同发展才能够更好地建设这座城市。在历史的长河中，无论是一个市场的发展和演变，还是一个城市的兴起与没落，都存在着与之配套存在的体系，这些体系可能是因为走的人多了就自然有了路，也可能是为了致富先修路。同样作为组织形态存在的公司也有各种职能（体系）与公司的发展共生共存，特别是在中国快速发展40年之后的今天，过去粗狂式的经营管理方式（销售及销售管理等）已经不能够适应高度市场化发展的需求，现在需要我们在公司经营管理（销售及销售管理等）方面能够精耕细作，有意识的完善各个职能体系的功能，才能够支持公司的发展。销售作为公司重要的（开源）职能更需要通过体系化的建设来支持公司战略目标的实现，来检验公司战略发展方向的正确性。

在这里我们需要强调的是：销售体系是一种组织意识形态必须存在于公司管理者的脑海里。可能你的公司是一个很大的公司，这里面涉及到的模块、因素等可能由很多个人来分别承担，配合完成销售体系应有的作用；也有可能你们公司是一个很小的公司，所有这张图里的因素仅仅存在老板的脑子里，由老板一个人承担。

在国内阿里巴巴的中供系（既“中国供应商产品的销售团队”）被国内称为销售铁军，同华为的销售团队一样是销售体系构建的典范。虽然中供系出了很多牛人，但是都离不开当年阿里巴巴对中供系销售体系的打造。

我们先来看看阿里铁军是如何打造的：

1. 阿里铁军是大浪淘沙的结果，能吃苦、出业绩的被留了下来，宽进严出 培训，降低了选人的门槛；
2. 虽然销售方法土得掉渣（仅限看到的），缺乏理论高度，但是都是源于实践的总结，一线人员接受起来快；
3. 目标设得高，过程抓得紧，激励给得好，制度订得全，执行做得强，原因挖得深，团队聚得亲，领导下得去；
4. 百日大学（统一价值观，上岗培训） 执行力强（先做起来） 紧抓过程（分解工作） 普适产品（市场巨大）=成功
5. 阿里铁军（中供系）的方法成功在于针对合适的产品选用了合适的方法，普适性极强发的产品几乎每一家制造企业都是潜在客户，适逢恰当的时机（互联网崛起 非典），可被复制于地推类团队。

通过对中供系的研究，我们不难发现：

• 中供系牛在“系（统）”，而不是个人，是一套有机的体系制度打造了这只铁军，使销售队伍能够高效运转、蓬勃发展。尽管如此还是出现了导致卫哲辞职的诚信事件，阿里做出了及时的反应和应对也能够及时扭转了局面；
• 在中供系的百大培训（百日大学，入职后三个月的培训）中，更多的是强调阿里的价值观和组织文化，并且通过组织价值观和文化在实践工作中的落地，刷掉了大量的销售人员。基于阿里价值观和文化不断完善的销售体系，使中供系的销售活动有目标、有方向、有执行、有管控，使销售人员能够畅所欲言、保留意见、坚决执行、敢于担当；
• 百大培训 师徒制 （严格的）review（回顾） 高提成（及其发放办法） （股权）激励 政委的成长体系，支持着阿里快速成长和发展，从入职到日常的销售过程到销售结果，全面的保证了销售队伍的成长；
• 产品的高利润 严格的管理制度 大量筛选过程（留下的是精华）；产品的高利润使得销售人员的付出能够有足够的回报，严格的管理制度制定了高压线似的铁律，销售管理岗位的轮换很大程度上避免了非正式组织、裙带关系的滋生，招聘入口的价值观取向筛选和转正后的业绩与铁律筛选使之能够留下来的人都是优选的；
• 草根逆袭成为明星的机会和实惠，这也是中供系成长的法宝——只要你努力了、做到了，就能得到相应的甚至是超出预期的收获，很大程度上规避了诸如不利于公司发展的公司政治斗争等事情的发生；
• 中供系不可复制，因为你不是阿里、不是马云，你能做的是建立自己的销售体系。邯郸学步满地爬，练好基功做强大，谋展宏图做文化，上下一致齐步发；

在《阿里铁军》一书中，作者提到：2007年之前，整个中供的销售，是不成体系的。虽然没有成型的体系，但是公司的制度已经非常完整，这也是阿里能够培养出拥有超强执行力团队的核心要素。2007年以后，整个中供才有了管理、业务、销售、文化等各方面体系，并且实现完全流程化、标准化。这些体系是由成千上万销售员的言行举止、日常行为慢慢积累和搭建起来的。

阿里当年也是一家小公司，甚至是赚一块钱的利润都成为了年度目标。所以，无论公司的大与小，我们想说的是：一个公司的发展是系统性的（整体系统），一个公司的销售体系也是系统性的（子系统）。随着市场的发展，过去靠粗狂式的销售方式，撒把种子就能收获的年代已经过去，现在需要我们更加精耕细作才能达成更好地收获，甚至是能够维持住现有的水平就不错了。与众多企业的销售管理者接触的过程中我们看到了很多情况，除了阿里、华为这种一路走过来，边走、边成长、边思考的公司之外几乎没有一家公司拥有比较良好的、完善的销售体系，大多数公司就像北大荒创建出初期一样，很多工人睡在没有任何规划的干打垒里面，这样的房子没有基础、没有结构、四处漏风、到处漏雨，无法支撑企业快速发展之后对销售体系提出的要求。于是就出现了找不到好的销售人员、销售人员平均业绩下降、甚至是公司销售业绩下滑等众多问题，而我们的公司管理者和销售管理者还乌鸦站在煤堆上，只看到别人黑，不能够从自身出发系统的考虑销售中面临的各种问题。各种所谓的绩效激励办法、培训等手段就都用上了，结果有时候貌似解决了问题，有时候根本不起作用，企业还是陷于各种销售困境中。

所以这就对我们的管理者提出一个要求，要想彻底解决问题，就要从根本上、体系上解决问题。这也是我们为什么强调一个企业要有一个销售体系，在后面的分享中我们将详细的给大家介绍如何构建销售体系中的六大模块。

好，我们今天的分享就到这里，感谢您的收听，我们期待您持续的关注。