防止领导卸磨杀驴（一上任就大开杀戒）

一位经理人的“德”包含两层意思，一是忠于企业利益，二是善待前辈和元老。这个话说得很有道理。 接班人如何传承和创新，其关键就是如何尊重和传承历史。

一家成功企业，肯定有成功的经验。一个新上任的领导人一定要尊重历史，传承企业发展过程中的优秀文化元素，在传承的基础上进行改善和创新。不能一上任就否定元老，否定过去。

一位职业经理人，能力很强，老板聘他进来时寄予厚望。但是他进入企业后始终用批判眼光看问题，动辄就批判过去，批判前任及其团队，搞得原有团队反弹很厉害。这位新任领导人推行任何变革，原有团队成员都暗暗抵制或消极怠工，搞得这位新人自己无法有效开展工作，最终，这个职业经理人黯然离去。

其实，老板刚开始一直很支持这位经理人。但这位经理人经常和元老们对着干，老板为此做了大量协调工作。最后老板觉得这个人不太成熟，不会整合团队，不会争取员工支持，经常惹是生非，将大量时间花在内耗上，最终只得放弃这个能力强但不善于继承、不善于整合团队的职业经理人。

很多人一上任，就会对前任展开“无情批判”，其实这很不明智。前任领导留下的首先需要传承，即使需要修正，也应该逐步完善，避免大起大落，造成经营不稳定，也不利于团结原有团队成员。

有的经理人一上任就“大开杀戒”，搞得公司上下“鸡犬不宁”。这个做法非常不明智，这是自己给自己制造矛盾。如果你的变革方案不能迅速见效，老板肯定会质疑你的做法，对你不信任，最终的结局不会理想。

实际上，新任领导一定要在原有队伍中识别出和你配合好的、真正能干的员工和干部，激活原有队伍，而不是一味地去换人。企业经营管理需要稳定性，不能搞得像皇权政治一样，人走政息。

任何变革，必须争取大多数员工的支持，尤其是元老们的支持。变革的每个步骤必须给员工和干部队伍以信心和希望。否则，纵有老板支持，有时也不能成事。很多时候，老板也无能为力。

真正的管理和制度就是要在经验总结、沉淀的基础上进行优化和创新。所谓“七分传承，三分创新”。管理不是凭空得来的，需要基于现实和历史，不能过分理想化。

企业如何挑选和培养接班人，始终是双向的事情。一方面企业老板一定要通过业绩和处理矛盾的实践来检验接班人的能力和品德，同时需要大胆放权，帮助接班人顶住压力，扫平障碍；另一方面，接班人必须通过努力和业绩赢得信任和权力，通过短期见效和长期有利，逐步增强老板信心以便取得更大信任和支持。