苏宁易购新零售模式（苏宁易购与京东跨界并购的状况如何）

文|春尽安

编辑|文知远

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一、苏宁跨界并购概况

（一）苏宁概况

苏宁集团于1990年在南京初创，起步于空调专营的门店经营，是我国最早的家电零售商之一。

在二十世纪九十年代后期，中国家电市场开始出现供大于求的经营局面，许多传统家电专营店开始进军零售市场，面对逐渐激烈的竞争环境。

1999年苏宁停止单一空调专卖店的新设，开始向综合电器卖场进行转型，经历综合电器升级、连锁扩张提速等转型战略后。

苏宁成为了中国家电市场的“实体零售之王”。

互联网时代，基于020逻辑的线上零售模式开始兴起，消费者的购物习惯及消费需求发生了极大的转变。

因此苏宁于2009年开拓了电商业务，并且利用已有的零售渠道打通线上采购、销售、运营等环节，开启了互联网转型战略。

至此之后，苏宁每年的线上零售业务相比其线下零售业绩增速都会高出30％-50％。

其实在2016年马云提出“新零售”之前，已经完成互联网＋转型的苏宁就已经开始进行线上线下融合模式的探索。

当整个行业追随“新零售”的浪潮，都开始往线上线下融合转型时，苏宁又抛出了“未来零售就是智慧零售”的观点。

再次加速了向线下扩张的步伐，其线下布局也改变了原来简单开店的连锁零售的发展模式，转向线上线下同心多元的全面发展。

短短一年间，依托苏宁小店和零售云下沉市场，苏宁努力摆脱“电商大卖场”的标签，形成了“一大、两小、多专”的业态族群＇。

从早期专业零售，到连锁转型，再到互联网转型；

从零售品类的不断丰富，到多场景、多元化服务的实现。

苏宁一直都在不断地进行业务的调整，其独特的转型升级历程，成为零售行业整体商业模式发展变革的缩影。

经过多年的转型探索，苏宁为自己打造了多产业共同发展的业务布局，拥有了丰富的转型经验，成为了零售行业企业转型升级的典范。

（二）苏宁跨界并购历程

从致力于打造“电商＋电商＋零售服务商”模式的零售云开始，苏宁就开展了一系列的并购活动。

在新零售的趋势下，市场的竞争格局正在发生激烈变化，苏宁则借助并购将自己的业务和资源不断地进行多元整合，以期获取更多的竞争优势。

自2012年开始，苏宁就在不断地进行自身供应链和商业模式的扩展与完善，实施了一系列的跨界并购活动。

可以发现苏宁实施并购活动的战略方向是由横向并购起步。

在2015年开始实施跨界并购，将业务领域拓展至综合视频、体育、物流以及房地产等多元行业，丰富了产业布局。

至2018年，也就是“新零售”概念提出后的第一个年，苏宁又重新将其并购目标回归到零售领域内，实施行业内的横向并购，并将主要并购方向定位于百货商场、连锁零售等线下实体。

（三）苏宁跨界并购产业布局

从苏宁的并购历程以及产业布局可以看出，自上市以来，苏宁就是通过一系列的跨界并购活动扩大了产业规模、提高了市场竞争力，从而实现了快速发展。

此外，经过前文的梳理，可以总结出苏宁整体的布局方式是以并购为主，投资为辅。

并且其布局方向是从专业零售到多元化产业再到线上线下融合的智慧零售。

具体来看，从家喻户晓的苏宁电器开始，苏宁就开始实施了积极的转型并购活动，如在全品类推进上，收购了红孩子、日本LAOX公司。

随后，在多元化布局上，跨界并购了PPTV、江苏舜天、国际米兰、天天快递、恒大地产等，有效拓展了产业规模。

在智慧零售的布局上，并购了万达百货、家乐福中国、OK便利店等，完善了线下零售渠道的延伸。

其中，为了实现一体两翼和多元化转型的战略，苏宁在2014年至2017年时间内先后过投资、收购打造了多业态并发的商业平台。

爆发式扩张的商业版块使得苏宁既强化了主营零售业务的市场竞争力，也通过跨界并购将其转型战略方向延伸至了体育、房产等产业。

但是在产业间的互联方面，体育、文创、地产产业与其他四大产业版块的关联度较低。

在2017年开启智慧零售布局后，苏宁又回到零售主业进行业务调整，整合线上线下多渠道，提升服务范围。

建成了以苏宁广场、苏宁易购广场为主体，苏宁零售云店、苏宁小店为“两翼”以及苏宁极物、苏宁鲜生、苏宁红孩子、苏宁影城、苏宁体育、苏宁汽车超市等丰富业态组成的商业生态圈。

一张囊括八大产业版块的宏伟商业版图在苏宁的并购转型道路中徐徐铺开，以期能够持续帮助企业在整个经济市场中保持领先优势。

二、京东跨界并购概况

（一）京东概况

京东起步于一个1998年在北京中关村创立的光磁产品代理商，其正式进军零售业是在2004年非典风波平息后。

刘强东敏锐地意识到乘着互联网技术的东风，线上销售一定会成为未来零售市场的主流。

于是带领京东以3C产品的主营业务定位开辟了电子商务业务，并不断地扩大交易规模走上了电商之路，于2007年搭建了京东商城平台。

同时，为了达到提高平台的运营效率、为消费者提供优质的物流体验以及形成差异化竞争的优势等目标。

京东自2007年起开始结合自身的商业平台特征，有针对性地进行物流体系的自建。

除了拥有独特的物流体系外，京东也始终重视着技术创新在企业中的推动作用，持续地在企业中加大研发投入，打造出了以技术驱动的商业生态圈。

凭借这些专有的独特技术支撑，京东从不断涌现的电商平台中脱颖而出于2014年成功上市，成为国内商品交易总额仅次于阿里的电商平台。

如今，在新零售的背景下，京东推出了“无界零售”的战略理念，无界零售以场景的去中心化为鲜明特征。

促使京东不断地优化与整合企业内的各产业版块，并开创了一个“一体化开放”的商业模式，突破产业边界实现了多业态的互联。

同时，京东在转型的过程中始终围绕零售业的本质，以消费者为中心来实现价值创造。

也将更多的发展目光聚焦于“产品＋服务＋体验＋数据”的优化升级，帮助企业能够在新零售市场的竞争中站稳一席之地。

（二）京东跨界并购历程

京东整体的发展变革方向可以概括为：

从初步进入电商行业时的丰富零售商品品类、完善产业链。

到完成自建物流体系后的成本控制、为IPO造势，再到电商蓝海时代过去后实现业务转型、谋求更大发展这三个特征阶段。

在京东集团一步步壮大的过程中，跨界并购也成为京东突破重重发展障碍的重要选择之一。

自2010年开始，京东在上市之前就进行了一系列的跨界并购投资活动，并且并购标的企业的业务属性多元化特征明显。

从时尚百货、日韩品牌，拓展至互联网金融、智能硬件、在线旅游等业务领域。

此外，基于其在电商领域十余年的经验积攒，在上市之后，京东也更加明确自身发展的业务所需。

开始大步伐地进行跨界并购，并购方向逐渐从上市前的择小而食、多点试水转向了强强联手、深度布局，成功完成了对永辉超市、达达物流和一号店的并购。

在抓住跨界并购的机遇，丰富了自身的商业生态圈建设后，京东仍是围绕零售主业选择了相关领域企业进行并购，以更好地在变动的市场大环境中稳步发展。

（三）京东跨界并购产业布局

京东并购的产业方向可以看出，从2012年开始实施并购活动起，京东就在不断地在摆脱传统零售模式对3C品类的依赖，向全品类综合型百货电商进行过渡。

随后，又经过一系列以电商平台为中心的跨界并购活动，积极拓展了周边业务，极大地丰富了京东的商业生态圈，并逐步趋向完善。

五个产业方向相互关联有效地发挥了多业态经济对企业经济发展的放大、叠加、倍增作用。

京东前期投入最大的自建物流体系，在吸纳了达达物流后，进一步提升了自营电商的核心竞争力。

为集团电商平台、线下连锁的运营和发展提供了更加专业全面的服务支撑。

随着线上零售业务领域的竞争进入白热化的阶段，新零售时期电商大战的战场逐步转移至线下零售。

京东提出无界零售后则开始不断加强对平台内线下零售渠道的投入。

线上线下两个渠道同步前进让中间的壁垒逐步消除，重塑了新零售时代的商业模式。

此外，在科技与金融领域的布局，使得京东成为行业内最早的拥有第三方支付牌照和独立支付系统的电商平台。

京东在收购后就灵活地将互联网时代不断升级迭代的便捷支付技术及时应用至线上线下各类零售渠道。

为京东加速商业生态圈全渠道业务的拓展提供了技术支持。

当前，京东已经形成了“O20＋金融＋技术”的多业态生态布局，成为了新零售市场的新标杆。

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