如何计算培训费的利润（教培机构预算营收）

来源：墨鱼说招生 作者：张素竺

2019年12月17日，校管家联合微信在深圳腾讯总部滨海大厦举办了一期分享会，校管家邀请了布南教育科技的高级管理咨询师张素竺老师，给大家分享《年度预算拆解》，教各位校长如何用数字化思维来经营管理机构，大家要关注哪些指标，该如何制定年度目标和年度预算等等。

张老师特别强调，作为校长，尤其要关注退费率，如果一年下来，退费率高于行业标准5%，那么就说明学校的管理体系出了问题。

以下为张素竺老师的演讲实录：

大家早上好，因为我自己当过老师，员工，也当过校长管理层，所以知道预算这个事情，说简单也简单，说不简单也不简单，大部分的预算是从哪来的？我们接受到的基本是创始人校长给的一个数，但是这个数经常是到了年底，我们这个团队才知道能不能完成。

年底后悔已经来不及了，调任务也来不及了，调团队也来不及了，所以最后通过多年我们总结管理团队经验，发现这个预算不是年底才知道的事，每天都知道我能不能做得完，那怎么能让每天都知道？是因为当中有一条逻辑线，作为管理层也好，作为校长本人也好，只要抓住这条管理线里面，逻辑线里面的管理数据等核心指标就可以了。

所以你的团队每天在干什么？不用去问，也不用去看，只要有数据就够了，你的指标能不能完成，每个月每一周看这几个指标就够了，就能知道我是能做完还是做不完，所以这个月做不完，及时调整，你当中的管理的核心数据的指标调整之后，确保下个月去完成，所以我会一条一条跟大家去讲，具体的内容是什么。

一、年度预算的定义

做预算三条基本线：营收、课消，利润

我们先要用前面1~3年的历史数据来推演，这个数据是我们做预算的基础。我跟有的校长去聊，我经常会问你为什么明年定这个数？

校长基本上很难回答这个问题，一般说的就是，我想要这个数，那好，从这个角度来看，我就认为你今年完成的可能性不太大，因为你想要的数和你团队能做到的数，中间是有差距的，所以你想要的不重要，团队能做到的才重要，那团队能做到什么数？拿前三年的数据来说话，这是第一步。

第二步做周边市场调研，要知道我们的产品，我们的课程在目前大形势下，在周边竞争的市场潜力下，到底这个产品能挣回来多少钱？而不是我们想要多少，这些结合了之后，我们再去制定战略目标。作为创始人第1步要先有明年的发展战略的方向。

我要知道明年哪些产品、哪些年龄段的课程，什么样的客户群是我的，剩下来的我都不要，所以首先告诉团队明年哪些客户是我要的，哪些钱是我挣的，剩下来的我都不要，这样先把战略定明白了，你的团队才能去合适的地方，找到合适的客户，卖出合适的钱，所以是跟战略目标去结合的，基本的预算，定位、战略目标，还有匹配工作计划，就是刚刚说的，我们是有行事历的，这个行事历的制定特别麻烦，我们在新东方没有一个礼拜，所有管理层关在一个别墅里打架，打完一个礼拜，这个行事历才出得来，为什么？因为各位主管站的角度不一样，被考核的点不一样，为了各自完成任务，大家就得争，就得吵，最后能达到共同的目标，所以至少要用一个礼拜才能完成所有高管的行事历。

所以对于培训机构而言，基本做预算三条线，是营收、课消，利润。注意，这里都是从运营的角度去说的，利润是财务的知识，但是我们不讲财务利润，讲的是运营角度的利润。

二、年度预算的意义

每个创始人都知道为什么要做预算，因为他要做方向，他要做工作目标，最重要的是各个岗位根据这个目标要做绩效考核，没有考核的团队相对来说没有太多的战斗力，大锅饭已经早就被淘汰了，所以根据目标制定考核，协调各部门的内外部资源，这就是我说的打架的部分，为什么要打架？是因为大家各部门拿到的资源不一样，被考核的点不一样，最终来通过我们的预算、考核重心来最终制定一张所有部门，所有人都认可的工作行事历，所有的资源要被重新调配，去年用的在这个部门，明年不代表还能用，是根据战略目标去定的。

三、年度预算相关指标

1、相关指标及对应团队

下面是讲所有的指标了，先给大家做一个介绍，这里对应团队，因为我们所有机构对于各个部门的定位和定义是不一样的，所以我没有按照部门的定义，是按照你的团队定义。

①营收、营收渠道占比、到访人数、报名人数→销售团队

第1个模块，营收、营收渠道占比、到访人数、报名人数，这是销售团队负责的，这里我没有说营销，因为我们说的营销的定义不一定是一致的，有的机构是市场人员，同时兼任了课程顾问，就是他既要收数据，又要去打电话邀约，又要去授课，但是有的机构是分开的，所以从我定义的角度说，只要是跟销售有关的，就是接到客户，卖课跟销售有关的就有这4个数。数据是要被考核和监控的。

②获客信息量、获客渠道占比、营销费用支出→营销团队

第二个获客信息量、获客渠道占比、营销费用支出，这是营销团队负责的，营销团队比市场部多了品牌的维护和品牌影响力的扩大，所以他这个团队做的工作比市场团队要更多一些，当然有一些机构相对来说小一些，没有营销，但是他有市场，那被考核的是这三个点。

③续费额、拓科额、转介绍额→教学团队

再往下看，续费额、拓科额、转介绍额，这是教学团队。所以这三个数字我们看的都是教学主管提供的报表，也是我们考核的时候，教学主管要去考个考核指标。

④课消、课消人次→教学团队、师训团队、教研团队

课消出现了，同样是课消的指标和课消要对应的团队，第1个课消和课消人次。

教学大家以为只有一个教学团队，但是我列出了三个团队，这三个团队有的机构是合在了一个团队里去完成的，但是更大一些的机构也就过亿以上的机构，这三个团队是完全独立分开的。所以课消跟谁有关？跟教学团队，跟师训团队，师训指的是一方面，新老师进来有专门的师训团队去培训，另一方面是所有在职的老师每个月也要培训，所以有师训团队。第3个是教研团队，专门研发各种教学产品的，所以这三个团队都要对课消负责。

我们原来想的是教研团队只负责研发产品，课消跟他没关系，那我要提醒的就是，其实研发出来的产品，他的上课频率、价格、市场潜力跟我们的课消是息息相关的。那师训团队为什么跟课消有关？师训要负责培训，培训新老师，新老师能快速上岗，是不是可以快速带课，快速带课是不是课消就出来了？如果师训团队的工作效率不高的话，那你的新老师何时能上岗？何时能课消？那一样的道理，教研团队研发的新产品，师训团队不去培训的话，所有的老师如何去执行新产品，所以是三个团队负责课消任务的。

⑤产品课消额占比→教研团队

再来看产品课消额占比，这个定义是比较陌生，后面我会去介绍的，这是由哪个团队？教研团队，因为是研发产品的，当然有了更大的机构，是有专门的产品部的，所以这一块有产品部的机构也是一样，是绑定产品课消占比的考核营收相关指标。

⑥人力成本、人效→人力团队

这里人力成本和人效都是运营的角度，不是真正的人力专业的角度，这是由人力团队负责的。

⑦营销成本→营销团队

⑧运营成本、运营控制点→运营团队

运营成本有一个点叫运营控制点，这个控制点跟我们的利润是息息相关的。

⑨毛利润、净利润→财务团队

一般财务跟老板汇报都是汇报跟利润有关的，如果你们机构的财务还是在跟老板汇报营收的话，相对来说有点原始了。也就是说刚创业的团队我们会去考虑营收，但是当机构发展到一定规模之后，营收不再是我们追随的目标，利润才是，所以当你的财务团队跟老板总在汇报利润，总是在用利润这个词相对就成熟了。

2、相关指标对应的转化率

刚刚说了多指标是吧？给大家做一个汇总，这些指标如何作为管理层或者说作为校长，我该如何管控我的团队完成这些指标，那后面就拆分出转化率了。每一个指标不是凭空来的，它是被转化过来的，那好请看这每一个对应的转化率是什么？

①营收→均单价

营收对应的是均单价，后面我会说什么是均单价，这上面涉及到的词我后面都会说，只是因为今天时间的关系，我会说的相对快一点，营收是由均单价来转化出来的，我们知道的均单价乘以报名人数就会出来营收总额，所以作为管理层你定均单价来确保你的营收。

②到访人数→邀约率

下一个到访人数和邀约人数，到访人数和邀约率之间是一个转化关系。能看明白吗？因为他的邀约率决定了我这个今天能到多少人，是吧？

③报名人数→签单率

签单跟报名人数是转化的关系，因为我的签单率是多少，我的报名人数是多少？这是结果。

④获客信息量→有效信息转化率

获客信息量这个词比较新，我跟很多校长去沟通，尤其是市场的负责人都不太理解这个词，所以到后面我会做解释，获客信息量的一个转化关系是有效信息转化率，有效信息后面是有定义的。

⑤市场费用支出→投入产出比

这一块是大部分的机构，尤其是市场总监都会忽略的环节，但是完全跟我们利润是息息相关的，也就是市场费花出去一块钱，我到底能收回来多少钱，有没有人统计？

我走了很多机构，我问了很多市场总监，他们给我的统计数据自己都说不明，也就是他所说的投入产出比的数据，他自己都不确定，在这种情况下，请问明年你的市场费应该往哪花？你清楚吗？不清楚，因为你自己都不知道你的钱是怎么花出去的。

⑥续费额→续费率

再往下看续费额那肯定跟续费率有关了，老师的续费率高，自然续费金额就高是吧？

⑦拓科额→拓科率

拓科额额度跟拓科率是通的

⑧转介绍额→转介绍率

好，到转介绍，转介绍的额度跟转介绍的比例是挂钩的

⑨退费额→退费率

退费的金额跟退费的比例是挂钩的。

核心观点：管理层应该更关注员工应该做多少，而不是只看他们做了多少

所以左边是我们拿到的结果，右边是我们所有结果当中的关键点，作为管理层，我们是看左边还是看右边？作为管理层应该看右边，但是你们实际过程当中，真的是在看右边吗？我遇到的客户，我跟他们沟通基本上都是这样的，大家平时的工作重点都在看左边，你总在看今天收多少了，续费多少了，营收多少了课消多少了，但是你不看右边的转化率，你能知道明年的这个时间你的是多少吗？你不知道。

为什么？因为明年你还是在看，明年他们能做多少，而不是他们应该做多少。如果你控制了右边的这几个数，你心里特别明确，他们明年就算放一个小白纸，就我们说的刚毕业的老师，只要我把右边这几个率控制住了，他的工作效果不用到年底我都知道。但是我们现在的管理层经常做的是相反的事情，只关注左边，不关注右边，来看是一一对应的关系，都是有箭头的。

3、名词解释

（1）营收

名词解释，第1个，营收是什么？给一个定义，又称流水收入。有机构叫流水的，有说营业额、现金收入的，包括哪几项？新生交费算、老生续费、拓科、转介绍、还有的机构可以自己出教材，拿到市场上去卖，这些也算。还有一些机构是有加盟的，别人给他加盟费，交的这些钱都算营收。

基本上流进来的都算，但是我们重点要说的是什么？重点要说的就是，前面跟学费有关的收入，真得很匹配流水的定义。学费为什么叫流水？因为这个钱总是漂浮在水面上，随时往外流，只要你的门不关紧了，这个水自然顺着缝就流出去了，为什么？因为它是预缴的，是家长提前交的钱，所以不是我们兜里的钱，随时可以流出去的，所以叫流水收入。

但是我们又需要这个钱，为什么？因为我的房租要用、我的人力成本要用，房租、水电和工资必须要用这些现金去支付的，所以这个钱不是我的钱，但是我要去用，好，那请你谨慎用，因为我已经见过不少的机构，用了这个流水的钱去做了大规模的扩张，既扩张校区又扩张团队，两三年之后你就会发现什么？你的流水流不动了，为什么？因为你把提前收下来的钱花掉了，后面的钱收不上来了，但是你的房租、水电还得支付，所以流水高，我经常跟有的机构的老板去沟通，我说你们的营收比例今年比去年上升了百分之多少？

有的老板特别得意，说我们上升了100%，从我的角度来说是好事吗？从我的角度来说不一定。

核心观点：团队扩张而带来的营收上升，并不值得雀跃

为什么？因为要看你的营收怎么上去的，如果是今年大规模的开分校，大规模的招团队的人员，貌似营收上升了百分百，我告诉你两年，你会团队养不起，房租付不起，因为大规模扩张带来的营收是短暂的钱，所以两年后他们开始关闭分校，缩减人员，很不幸，一切都被我言中了，为什么言中了？因为是经验，这样的跤都摔过，这样的坑都走过，所以营收提高100%，不是正常现象，除非你们做了大规模的改革，是有后续动力的，如果没有后续动力，营收上升幅度不会太大。所以制定目标的时候也请稍微现实一点。

（2）均单价

均单价就是我说的右边的数了，跟营收去挂钩的均单是什么意思？从单这个字，什么叫单？是一节课的钱吗？是一次交的钱吗？我们跟家长收费的时候有一个收据或者合同，好，这一张合同上产生的金额，我们把这些数统一拉个平均会出来一个均单价，去乘以报名人数才会出来我的营收总额，所以我们再看，明年营收能完成多少的时候，请你先看一下去年你的均单价是多少？你的均单价达不到一个数，你是没有办法去乘出来的，所以是指每名新学生报名的合同金额，是课程顾问他的签单能力的体现。

核心观点：测均单价，要把市场来的新生和转介绍新生分开测

我们在测算均单价的时候，会把市场来的新生和转介绍的学新生分开测的。为什么？当然你可以一揽子测，但是做细致一点的，年度预算是要分开测的，市场新生就是市场来的，转介绍的就是转介绍，我要分开测，你会发现中间有什么差距？金额的差距是不是挺大的？转介绍的学生容易出大单，市场发单来的最容易出小单，所以这个时候你把它一拉平均，你明年定的预算又不准了，是不是这样的？

你按转介绍定，那你的市场新生根本做不到这个数，但你都按市场新生的金额来做，你会发现明年你的到访人数要10倍的增长，你也做不到，是这样的吧？所以拆开算才是合理的。

（3）营收渠道占比

再看营收渠道占比，这个什么意思？这个占比是我的客户基本统计不出来的。这是我问了好多机构，包括大型机构我都问过，你们这个营收渠道占比是怎么算的？他们给我的第一反应就是你在说什么？这个词我都没听过。第一我先告诉你这是什么意思？每年我们营收是不是有个总额，不管你是一个亿还是1000万，你都有个总额吧，这个总额我要进行拆分，怎么拆分？比如市场新生来了100万，他占1000万的百分之多少？10%是不是？我的转介绍来了200万，那占我的1000万，百分之多少？20%，所以我会把我整个营收1000万每一条渠道都单独拆出百分比来。

为什么要拆这个百分比？因为我要知道明年的预算是怎么做出来的，最重要的是，我明年的宣传费往哪投？我明年的营销战略往哪定？比如去年的数据告诉我，我有70%的营收是来自于老生续费，这个营收对于我重不重要，在我明年不做大的改革的情况下，我明年的营收仍然是70%来自于续费。那好，明年我要怎么样？我想提升到80%的时候，我就要拿出一部分的市场费去做老生的服务和老生的回馈。

如果说我发现我去年的数据有70%的收入来自于市场新生，那我明年就要把我的市场费增加，所以这个渠道的划分就是为了明年做预算，我的战略往哪定，尤其是我的宣传费，市场费往哪投，这是我的一个方向。

但是出现最大的问题是什么？就是没有人知道这个家长的钱是从哪条渠道进来的，比如说有一个家长现在站在前台，前台的老师问：您好，您是怎么知道我们这所分校的？家长给你的答案是什么？

“我曾经听过邻居一个孩子的妈妈说过，我进了电梯，电梯广告看到了，我去逛商场，你们有一个市场人员给了我一张传单，我今天散步没事干溜达进来了。”

好，请问，这个家长后来报名了，产生了1万块钱，这1万块钱是哪条渠道的？我经常收到的答案是平均数。我说那你明年的市场费也就这么投吗？5条渠道，家长告诉你5条渠道，你把市场给除以5就好了，市场真的这么简单吗？

肯定不是除的，对不对？那怎么办？还有的人告诉我说，那我们让家长做个选择。你觉得你是从哪来的？填表不也是让家长做选择吗？表上列了10个选项，家长来勾选吗？所以决定权给给家长了，明年市场费家长帮你花是吗？明年市场工作家长帮你做是吗？不是吧？还有的说，我们的前台人员决定吧，他觉得是什么就是什么。我说行，明年前台人员就是你的市场总监，他决定钱往哪放就往哪放。

核心观点：在做任何宣传活动时，都要对该渠道进行单独标记

一个家长有4~5条渠道来，是不是正常的事？是的，那我们怎么办？用经验？我告诉你，管理一旦用上太多的经验，也就是感性东西的时候，你的管理成功几率是偶然。没有多少感性的结果是特别理想的，所以做管理一定是理性的，理性的是什么？不相信人的嘴，我只看数据，我从来不听员工汇报什么，我不需要看到你，你的数据决定了你这个月有没有好好干活。

那我给大家一个提醒，就是但凡市场做任何宣传活动，都是单独的宣传物品，单独的标记，什么意思？当你在电梯里投放电梯广告的时候，可以有一个小字提醒，扫海报上的二维码，可以到校获取礼物或者是打折，家长会不会扫二维码？

会的，他为了拿这个钱，或者是没有二维码，你凭这张照片来访，我要么送礼物，要么打折，所以当家长到了前台不能出示这个海报，不能出示这个二维码的时候，视为他不是这条渠道的。

那你发单也是一样的，大家出去发单有发小礼物，有给一个宣传页是吧？不管你给什么，请把这条渠道列为一个单独的标记。所以当家长在前台告诉你有4个渠道，他了解到你了，但是最终他拿出了哪个渠道的标记，他就列为哪个渠道的，所以我们不听家长怎么说，不听市场人员怎么说，也不听前台怎么说，标记怎么说就是什么事儿，所以不要产生太多感性的管理，要不然明年你的市场费不知道往哪砸。

（4）到访人数（新生）

再看到访人数，这个简单，到访是什么意思？到校区咨询，他站在你校区了是吧？来了，所以这叫到访，人数？就是有多少人呗，对吧？关于到访人数，我也觉得大家不是清楚，你们以为你们很清楚，其实不一定。比如说一个妈妈带了三个孩子来，都是她生的。一个妈妈只有一个手机号，但是他有三个孩子。算几个？到访人数三个。有人说三个，之前有人告诉我是一个。

下一个问题，爸爸、妈妈、爷爷、奶奶、姥姥、姥爷6个人，6个手机号，但是带了一个孩子来咨询，对，是一个。还有一个妈妈，她带着同班同学也好，邻居小孩也好，反正不是她们家的，但是她带着一块来的，带着三个孩子算几个？三个。咱们咬定的一点是什么？咬定了孩子就行了，所以到访人数，这里就是学生到机构的人数，注意的是在读的学生不算。

核心观点：记录到访时，主要剔除重复数据

还有是一定时间之内重复到访的人，比如说有的家长，先到A校去咨询了一下，他发现这个学校一般，他不放心，所以去B分校又转了转，请问算几个？=他去了两个分校，A校区录了一遍，B校区又录了一遍。我们一般会定义在一定时间内，只算1个，这个时间你们自己定，有的机构定的是半年，有的机构定的是一年，重复到访的学生只给第1次到达的分校，之后，这个人再去第二所第三所分校的时候，我们就不再做记录了，所以他需要统一的公共系统，我在A分校能看见B分校谁来了？免得大家记重了，互相还不知道。

还有就是学生在A分校到访了，但是没报名，去B分校报名了，到访人数算给了谁？A是吧？但是他没有在A报名，他去了B报名，营收算给了谁？B，大家特别清晰，也特别坚定，之前我的客户经常说A吧，B吧，AB吧？我告诉你，A分校录了他的到访，但是没报，最终去B分校报了对吧？所以是算B分校的营收，A分校的到访，是这么记录的。

（5）邀约率（新生）

再看邀约率，只要说到率就有分子分母，我的角度就是帮大家理清楚分子分母是什么。

邀约率分子是谁？分子就是我刚刚说的到访人数是吧？分母是我打出去的电话，或者我发出去的电话，微信联络人邀约的数，这个邀约率各个渠道不一样，区别会特别大。比如我们经常会买电话，邀约率超低的是吧？能达到百分之多少？零点几？我听到的是1%，2%是一个正常数，所以这个邀约率是不是特别低？

核心观点：邀约率的统计要按渠道记录

但是课程顾问自己出去要电话邀约率高不高？高！能到百分之30、40、50都有的，如果是市场人员出去要电话，是课程顾问回来邀约，邀约率一般是多少？30%左右。所以如果你把所有渠道的邀约率拉平均，会不会出事儿？肯定会出事，就是你明年的预算做不出来。因为你的邀约率拉平均，这个中间1%的点和50%的点是不是差太多了？所以邀约率的统计也是按渠道分的，所以这块要做得谨慎一点。要提醒的是在读学生的到访不算在分子里，一定时间之内多次的到访即为一次。

（6）报名人数（新生）

报名人数指的是什么？交钱呗，交学费了是吧？有的说叫报名人次，但是我给大家今天说的就是报名人数，因为我们在做预算的时候，做营收预算的时候会用人数，为什么？人次是什么意思？只差一个字，一个学生报了三门课，我们会列为一个人数，但是我会列为三个人次，计算就差这一个字，但是你计算出来的数据会差很多，所以这个地方用的是人数。缴费的学生人数，有市场新生报名和转介绍学生，所以这里没有把续费放在里面，续费不算在里面的。

（7）签单率

来签单率，又出现率了。分子是报名人数，分母所有的收到微信、电话的人？不对，那你的这个签单率可不太高，因为你的分母值太大了，所有聊过的都算分母，那这值太大。不一定要是体验课，只要他到了，所以报名人数除以到访人数就等于签单率，签单率的高与低也决定了你们这个月营收的高与低，是不是？

但是签单率有一个很好玩的事，因为我自己也做过课程顾问，我也带过课程顾问的团队，所以我发现课程顾问比较两极分化，什么样的两极分化？第1类的课程顾问是擅长签大单，就是我这样的，我能让一个客户交10万，我们一年是1万，我能让他一次性的给孩子交费交10万，当然这是我当时入行的时候，国家是不管交费年数的，我是收10万，但是毕竟能交10万的家长不是太多，所以我的签单率不是特别高，但是我的一张单额就特别高。

我有些同事他是什么样的情况？就是专签小单，15,000一单，1万一单，他永远都签你的最低额，但是他签单率高，所以你的课程顾问团队会出现两极分化，没有好与坏，这两类的课程顾问都可以用，但是你在测算签单率的时候要注意一下，就是这两类的课程顾问也是要分开测的，为什么？

因为你明年的预算跟签单率挂钩还是比较多的，所以你一拉平均你会发现签大单的和签小单的人，签单率差好多，是吧？所以到最后出来的营收金额又不一样，但是签单率会在对课程顾问的管理当中，起到一个作用，停单，停止顾问在一定时间之内继续接待新客户。

核心观点：签单率可用来做停单管理，提高客户的转化

这个时间干嘛？放假？想得美，去做市场。一个方面要做自我调整，销售人员的心态很重要，当我这个阶段发现我总也签不了单，我自己慌。我自己急。在我又慌又急的情况下，见到客户，我表现出来的情绪，客户是感受得到的，所以我再接新客户是在浪费资源，所以我们不接了。第2个是把我之前接到的这些没有签的客户，理一理，追一追，但凡能追出一张单，签单率是不是就高了？因为我没接新的，但是我签出来一张了，所以下个星期我就被允许重新上岗了。

也就是，一个星期统计一次签单率最低的课程顾问，会被停止接单，但是等到他下个星期出新单了，统一计算排名的时候，排名就靠前了，所以签单率会在课程顾问每个星期的排名里，起到停单作用。但是他对于你全年的预算来说，起不到那个作用。

这里统计的仅限新生报名，我们在做签单率统计的时候，请把你的转介绍摘出去，你会发现你的课程顾问签单率挺高的，这段时间为什么？是因为有转介绍的人在里边。转介绍的签单率有多少？特别高，90%甚至是以上对吗？但是新生签单率是多少？15% 10%还算不错的，所以我们在统计签单率的时候，要把老生转介绍摘出去，来确保所有课程顾问的签单率，排名是按照市场新生来算的。

（8）获客信息量（新生）

获是获取，客是客户信息，可以是微信号，可以是电话号是吧？量是数量，所以这个词组在一起，就是获得客户的信息的数量，又叫获得潜在学员资料的数量，但是这个地方有界定标准了。你会发现，你的市场人员出去，好像给你一天拿回来不少的信息量，但是有用吗？不一定吧？所以我们要有界定标准，给市场人员发奖金，不是随便发的，符合我的标准才能拿到我的奖金。

核心观点：有效客户信息的三个标准

1. 知道机构的名称
2. 家里有潜在目标客户
3. 一年以上没有来过机构。

这个标准中的第1个条件是知道我们机构的名称，我电话打过去了，至少对方知道我是谁。第2个是他的家里有我的目标客户，你有没有可能有市场人员拿回来电话，这家孩子只有10个月的年龄，但是你的课是小学一年级的课，这个时候这个信息量能要吗？不能，至少目前不能，还有的客户说我有孩子呀，我孩子25吧。能算你的客户吗？我们做少儿教育的，25肯定不算。所以他家里要有你的潜在目标。

第3就是他在一年以上没来过你们家机构，如果一年以内来过的，你在记录是不是又重复了？所以我们会定位一年以上没来过的，这种叫信息量是有用的，是吧？有的校长严厉一点，会加第4条第5条第6条，那你自己看着加，但是我的提醒是，加的太多，你的市场就没法干。

所以这三条是最基础的数。既然有信息量就有转化率，下面说说有效信息转化率。

（9）有效信息转化率（新生）

有效信息就是我刚刚定义的符合那三条的，所以分子就是有效信息，分母就是所有市场人员拿回来的所有的信息量，就是包括假的、错的、不对的都包括进去了，所以这个转化率也是我跟客户沟通当中，他们忽略了一个统计数，所以经常是市场人员的工资和奖金，要么发多了，要么太少了，但是大部分是发多了。

所以现场人员的工作做得好还是不好，做的有效还是没效，我们不看他今天拿回来多少个电话，他拿回来1个或者拿回来10个，对我们来说没什么感觉，但是最终什么起到决定作用？有效信息除以总信息量乘以百分比，叫有效信息转化率，这个转化率是对市场团队工作效果的一个考核的关键点。

刚才我有提到市场人员出去收单转化率比较低，但是课程顾客自己出去收单，他的转化率就会比较高，这是由他的职位决定的，因为课程顾问不拿信息量的奖金，他只拿报名的奖金，所以他聊一个家长，他就希望家长是报名的，但是市场人员不一样，他拿一条信息他就拿钱了，他不管这个人报不报名，所以这是大家站的角度不一样。

（10）获客渠道占比（新生）

再看获客渠道占比，这个词跟刚刚营收渠道占比是不是差不多？讲过那个就知道这个了是吧？获客就是我们获得客户的信息，渠道的占比，地推收回来多少，占比多少？电梯广告、户外广告、各种广告又占了多少？转介绍又占了多少？也是一条一条的做百分比的分析，这样才能来决定我明年的市场费往哪放是吧？

（11）市场费用

做市场、做推广、做宣传用的费用，花出去的钱，这都是老板很心疼的，市场部老花钱也没看见你们有什么收入，那是因为没做统计嘛，市场部花出去的钱，这个钱包括为了促进老生续费，为了促进转介绍，我们提供的各种礼品、各种活动，这些费用都算在市场费里了，但是每一项活动请你统计清楚了投入产出比吗？什么叫投入产出比？投入就是我花掉的钱，产出就是我收进来的钱，中间是有一个比例的，一比多少正常？

（12）市场费用投入产出比例

咱们现在有算过吗？第一就是好多机构说没有，这是正常现象。第二是有一些机构做过统计，但是这个统计挺吓人的，什么意思？我问过一个大型机构的这个客户，他们在寒暑假期间会投放百度搜索，你们知道一个学生到访，百度投了多少钱？我说的是学科类，不是说素质类，素质类相对好一点，但学科类比较高。寒暑假期间，如果是那种留学的，一个是留学机构，一个是游学机构，会达到多少钱？3000~5000一个学生的到访，也就是课程顾问，没把这个学生签下来，机构已经花出去3000~5000了。

如果不是留学机构，就是我们正常办这种班的班课，一个学生到访多少钱？我之前问的那个客户，他是教围棋的，还是比较有名的一个机构，聂卫平围棋，他们一个学生到访1500块钱，不管学生报不报，这1500块钱你已经给百度了。所以这个很可怕，但是学费是多少？6000，那请问投入产出比是多少？1:4，这个是亏的，为什么？6000块钱只是应收，你的房租成本？你的员工成本？是吧？这一切的成本算进去，这个学生是亏的，所以很快他们用了两个月之后。这条渠道他就停掉，不做了。

确实百度来的质量高，但是你要确定你的学费能匹配的上，那好，请问一般来说，我们做市场投放一比多少，我们会继续做一做，需要一比几？1:10是一个正常的数，好一点的去到1:12~1:15，但是做到1:15的市场总监，你真的是要每天跪拜他的。一般来说能做到1:8的已经算不错了。所以如果你是创始人，你看好你的市场费，同时和你的市场总监去做沟通，花出我多少给我挣回来，你只要能挣我就给你花。

核心观点：投入产出比最高的渠道为转介绍

投入产出比最高的渠道，最好的渠道是哪条？转介绍。转介绍经常能做到，一个转介绍的就给你好几千，你回馈介绍的家长，通常是两节课，200块钱红包，或者给个娃娃，所以你测算一下，是不是投入产出比是最高的，但是这个事不能老干，尤其是有些机构还没干好，我们这儿老师教的也不错，为什么转介绍出不来？那我告诉你，是因为你转介绍的流程和转介绍的管理体系没打好，所以别人家的有转介绍，你们家老师也不差，但是没有转介绍，因为你的管理体系有问题，但是这条渠道是赚钱最多的方式。

（13）续费率（老生）

再往下看续费，这个简单了吧？续费是什么意思？续费率大部分的客户给我的定义是错误的。我上个星期带着一个客户在做他们年度拆解的时候，续费率这件事我们就吵了半天，我说你给我的续费率是错的，你们在盲目的乐观，明年你的续费任务一定做不到，我现在就敢说这个话。

为什么？因为你的定义就错了。好，我们来看续费率的分子和分母，分子是续费人数，分母是待续费的人，有的人不同意了，告诉我，应该是整个班的人数。我告诉你，不是，大家把续费率和续班率弄混了。

核心观点：续费率和续班率别弄混了，续费率=本期缴费人数/待缴费人数

比如这个班有20个孩子，其中有10个孩子是当时把后面的钱交过了，还有10个孩子是后面没有钱了，所以这个时候我的分母是没有钱的那10个人。这叫续费率，好，续班率是什么意思？这个班里不管是这次交钱的，还是上次交过钱的，在分子的时候他都在。上次交过钱的和这次交过钱他都存在，因为什么？他在这个班里下个学期还存在，分母是什么？这个班的所有人，所以叫续班率，是整个班往上走的。

对老师的考核，有的机构考续费，有的机构考续班，请问续班难做还是续费难做？是续费。续费是意味着之前没交学费的学生这次要交钱，但凡让客户再一次掏钱有没有难度？有的，所以对老师来说续费率难做，但续班率不难做，因为课程顾问提前把后面学费收了，老师没做太过分的事情的话，是不是家长不会提出退费？所以差不多得了，反正钱也交了，就跟着上吧。所以续班对老师来说不是特别难，但是续费特别难，因为要再收钱嘛，但是你对老师是考续费率还是续班率，我的角度是你开心就好，为什么？是因为奖金发得不一样，续费拿的奖金高，续班拿的奖金相对低一点，还有你的团队成熟度不一样。

你的团队都是新老师，不要考续费率，新老师经不住你这么考就跑了，续费不一般都不太高，续班率相对比较高，所以这跟你的团队有关。

本期缴费人数除以待缴费的人数，这个叫续费率。好，所以我们在说的是续费，因为他要明年给你再一次创造价值，创造钱。

（14）拓科率

来再看拓科率，分子是在你这拓科的人数，分母是在读的人数。如果你是一个综合型的学校，你琴棋书画，英语数外什么都有的，综合类的学校平均拓科率是多少？我们说一个平均吧，10%左右，综合型的培训机构，平均一个学生报几个科？平均是2.2~2.5。所以如果你的学生现在还达不到这个平均数，你还有发展空间，还有潜力合作。所以是拓科人数除以在读人数，乘以百分百是拓科率，这个是客户满意度的体现。

（15）转介绍率（老生）

转介绍率也是有两种计算方式，第1个是用人头算，第2个是用钱算，这里是用钱算的，因为我们不是要做营收预算，所以用钱算，用在读学生介绍的新学生报名的金额除以总营收金额乘以百分比，就是你的转介绍率，其实就是金额嘛，那一般的机构转介绍的金额占你总营收的百分之多少？30%？70%？有的机构很高的，一个是续费，续费金额占比很高，一个是转介绍金额占比很高的，能占到90%，也就是他们机构90%的营收来自于转介绍和续费，从我的角度我是该恭喜你，还是替你担心？

核心观点：续费 转介绍的营收占比极高并不是好现象

这是一个双刃剑，我见过的一个机构，续费加转介绍占总营收的90%，我告诉他，你的市场总监该换掉了，为什么？因为你的数据已经不正常了，你的转介绍过高，续费过高，你看起来是你的教学成果特别好，反过来说是什么？你的新生市场做得特别差，是吧？想一想是不是这样的？

（16）退费率

退费这个简单了吧？最不想面对的事情，但是又不得不面对的事情，退费分子是退费的金额，分母是营收是吧？这个百分比一般是多少？我给你一个行业标准数，如果你的退费率高于这个数，我觉得你要找找原因了，一般控制在5%以内是正常的，超过5%你就要自己分析原因了。

有的是因为之前收的多了，你收了人家三年，人家学完一年，现在来退一退，退两年是不是大额的，所以一个学生都退了一大笔，造成了你的这个退费率过高，还有一个就是你退费人数有点多，就一人退1000，到最后退了10个退出1万，那这个是什么问题？是你的教学和内部管理出了问题，所以退费在管理层的角度来说，它的重要性远远高于你的营收和课消的完成情况。

管理层关注你的投诉和退费更重要。因为你的后院着火了，你前面招多少，后边都烧掉了。这个也是我经常有客户跟我讲的，张老师我都忙死了，我天天忙着，我说你忙什么？忙着去退费？我说那我恭喜你，你前面招了多少人，你后面都没了。所以你的项目是不是像没做似的？

核心观点：退费率超过5%，就该找原因了

给各位管理层提醒，一旦你的退费率超过5%，请升级你的管理体系，你的管理有漏洞，这个漏洞就把你的流水哗哗的流出去，把你的口碑哗哗的损害了，一个学生的离开是多少个潜在学生不会再来？我告诉你现在手机这么发达，一个朋友圈能告诉好多人是吧？你的这个口碑会以250%倍的口碑传出去。一个学生从你这退费了，250个潜在学生不会再来，这就是现代信息社会的影响，好的口碑不一定能传远，但是坏的口碑绝对传千里，甚至是千里之外。

4、课消相关指标

（1）课消收入

一般退费，学生已经上了的，课消的费用是不会退出的，所以这个钱是归你了，但是请假和冻结的学生，即使这个班正常上课了，但是只要这个学生没来，他提出退费的时候，这节课一样要还给他。是吧？所以大部分的老师会特别的特别的高尚，就是自己私下1对1的给学生单补，还不要机构的课时费，但是我告诉你这种事做多了也不好。

为什么？有一个学生发现我不来上课，你总给我1对1，我就总不来上课。那个班老师总给一对1补，为什么我们班老师就不给补？所以我们班老师不合格？是吧？所以任何一个管理出现了任何的特殊性，都会带来特别不好的结果。

（2）各产品课消占比

这里的课消占比，是每一种课程需要课消的金额，占你总课消金额的比例，这个是干嘛用的？是你明年做课消预算要用的，哪些产品明年你要大力的推，让它的课消占比继续高涨的，产品是一个特别特别难的一件事情，做产品的规划，做产品的定位，所以这个课程能讲三天三夜，但是大部分的客户对产品第一是定义不准，第二是目标不准，所以到最后就变成了一大堆垃圾产品和垃圾班的出现，这些把你的利润都吃掉了。那是因为你都不懂什么是产品，你就在瞎开课，瞎开课的结果就是没有利润，这是残酷的现实。

（3）课消转化率

再到课消转化率，好，又出现了率，分子是我全年的课消金额，那分母就是营收，课消除以营收，乘以百分百出来的转化率，会决定你明年是亏还是赚。明年你收了1000万，好，看着还行，但是你的课消转化率只有50%，那意味着你明年真正收入是多少？500万，所以明年我能花出去的钱一定要控制在什么数值内，是控制在500万以内，所以请把这个转化率算明白了，算清楚了，要不明年你花的钱就超额了，这就我说的，为什么好多机构到后面就出现问题了，是因为他在花营收的钱。课消除以营收乘以百分百是课消转化率，这要确保利润的，所以缴纳多年或者多期学费的客户，你在算转化率的时候，请按期拆开。

（4）课消人次

这个简单了吧？上课学员的人次，对，一名学生课消多种课，他就算多个人次，三门课那就三个人次是吧？只是一个脑袋，但是三个人次。

（5）均课消额

均课消额什么意思？平均每一名学生在我们这儿读一年产生的课消额，这个跟均单是不是差不多的？所以均课消额来推算出你的课消数，把控课消数的，也是你的产品研发部门，设计产品的时候不能随意开发，是要根据这个数来开发的，是保证你的利润。

5、利润相关指标

好。来，再看下面简单一点，我说的这个都是运营的角度，这三个是我们运营控制的关键点，也就是你的一个校区是亏还是赚，把这三个点先把控住了，第1个是满班率，第2个是教师饱和度，第3个是教室饱和率，关系到你的利润的高与低，所以你的团队里会有一个人对这个事负责，教务负责，教务我们就说是排毒的，他把那些有毒的班都排出去，所以这三个点来控制你的利润。

（1）人力成本

那第1个人力成本指的是你所有的员工五险一金、福利待遇、发的节日礼品，所有花出去的钱都叫人力成本。

（2）人效

第2个人效是什么意思？平均每个人的产出吧，但是团队不一样，他的人效计算方法不一样，教师的话我们经常会用课时数、课消金额、带的学生人数、带班数量来决定的。

人效销售团队用什么？营收是吧？所以这是每个团队的人效不一样。

（3）营销成本

营销成本有说市场推广费，但是要包括一个品牌维护费，这个费用不直接有任何产出，但是他是你们企业必须要付的一笔钱，因为要让你的品牌知名度越来越广

（4）运营成本

运营成本，一个分校在正常工作当中出现的各种办公用品，纸墨、笔砚、水电费各种包括在里面的，这个是叫一个分校的运营成本，要抓利润，这个运营成本里面能省出不少钱，你好好抓一抓，钱都挤出来了。

（5）满班率

满班率，既然出现率就有分子，分母。分子是学生在班里实际上课的人数，分母是我们研发人员当时在研发这个产品的时候，设置的人数。跟我的教室规模没有关系，是设置的人数，在设置产品的时候，教研部、市场部、财务部、人力部共同测算的，不是一个部门说的算的，所以这个数字是要有的，每研发一个产品先把你的满班人数说清楚，才能测算出利润。

（6）教师饱和度

再往下教师饱和度一样的，有分子、分母。分子，教师实际上课课时数，分母是什么？应带班数？最大带班数？我已经问了太多的机构了，给我的数都是乱七八糟的，教师饱和度和教室饱和率给我竟然是20%， 30%，我说我恭喜你没倒闭，你要是20%、30%你肯定倒闭，所以最终的问题是出在哪？这个是因为他算错了。是哪错了？分母错了，分母应该是设置的满课时数，什么叫设置的？

有的机构是不是周一到周五晚上有课，每天两个小时，所以我周一到周五就是5×2个小时，对吧？有的机构周一到周五根本没有课，所以我周一到周五能不能算？不能，因为我根本没有设置课程，对吧？所以它叫设置的满课时数，这个中间出来的比例才叫教师的饱和度。

我刚刚说有的机构算20%，这是怎么算出来的？是他按房租算的，什么意思？他把老师乘以365天×24来当作分母，那请问哪个老师可以24小时站在这，365天不停地讲课？这是不可能的，你也没这么多学生对吧？所以是设置的数。

（7）教室饱和率

教室饱和率也是一样的，实际上课的课时数除以设置的这个教室能上课的时间，他跟房租不一样是吧？房租是365天×24小时的，但是教室使用不是这样的，设置能用的，但凡你没有课程匹配这个时间，就不要算进去。

（8）毛利润

这些测算完就会出利润。课消收入减去你的乱七八糟的，从人力到房租到市场费，各种费用支出，最终得出来一个毛利润，你还有什么事没干？应该上交给国家的税没交，所以毛利润是没有把税放在里面的。

（9）净利润

净利润就会出现减税了，这是一个大额的钱。

6、相关数据行业参考值

给大家一个参考值吧，刚刚也在讲课当中有说到升班率，注意不是续费率，是升班率，小学、初中高中分开的，这是学科类的，如果是素质类不是这样的。拓科 老带新 纯新，占你总营收的40%，这都是标准数。每个机构不一样，你们回去测算。

课消转化率是80%~95%，人均报课2.2~2.5。

单页指的是市场人员出去发单页，在放学高峰期50张一小时，采集信息，放学期间一小时20条，其实放学最高峰就是那半个小时是吧？投入产出比1:10~1:12，人力成本45%~50%，给大家做的都是参考值，因为我对你的机构并不了解，所以给一些标准值。

四、年度预算的逻辑公式

下面来说年度营收和年度预算的逻辑公式。很多机构做预算，就是一拍脑袋想，但是我告诉你，要把营收收入作为起点，一步步倒推来计算出最终的预算，有4个字来形容，叫以终为始。

我们但凡做一件事情，是不是先想要一个结果？把这个结果列为我的奋斗目标，转换成我所有的行为。但是在我们平时的管理中是不是反的？有的老师说没有反，那特别好。

来我们先看营收，收入是我们想要的一个目标，不管你是1000万还是一个亿，都带好你的团队告诉他，我要这一个数字，紧接着就是我们的一个概念——渠道分析。营收收入和渠道分析中间有一个箭头，这个箭头就是转换关系了，我写的是4个字：历史数据，由此提醒大家历史数据有多重要，因为我们现在拍脑袋去想，我去年1000万来自于，续费来了点，好像转介绍来了点，好像这个什么什么渠道来了点，那在各种好像里面，你前面做的各种分析就是废的，所以最基础的就是历史数据。

那也有一些客户告诉我，他没有历史数据，或者我曾经统计的历史数据就是错的，因为通过我的刚才的讲解，大家发现你原来统计的方式不对，那我数据要么没有，要么是错的怎么办？

核心观点：没有数据时，可以对内对外找数据

第1个就是找同行，找你自己这个区域里，做这个学科相对比较出名的，而且也是他们主打产品的机构，他给你的数相对是比较准的。比如说你是做英语的，可以去你这个区域里相对做少儿英语比较出名的机构，去问问他的数据，他的数据相对是比较精准的，因为那是他的主打产品，是他多年运营的结果，他团队的能力在英语方面也是最强的，所以我们对标的数据是比较准的，这是一个方法。

第2个方法，如何拿到我曾经没有统计过的数据？

一个是对外，一个对内是吧？对内怎么找这些数？咱们团队里有没有工作三年或者三年以上的员工？有是吧？所以找这样的老员工，按照他们的经验来推算，因为他第一本身就是你们机构的人，所以他产生的数据是你们自己的数据。第二他有经验，所以他能分析出哪些数据是他感性地以为，哪些数据是他真的工作当中产生的，他有这个能力去分析，所以我们在没有数据的情况下，一个是对内，一个是对外，两个渠道拿到你想要的数。

但是也有的客户跟我说，张老师我什么数都没有，我只能生拍脑袋，我说那也行，你拍，但是拍的结果是什么？这里面所有出来的转化率，只要你定在你的年度预算里了，它就是你整个团队的最低工作标准。什么叫最低标准？比如这里说了一个均单额，你发现你的均单额没有这个数，你就生拍脑袋拍的，确定了均单额是3000，这指的是新生报名，这就意味着什么？你的销售人员签单最低金额就要定在3000，因为一旦出现了2000的情况，你前面出现的总额是不是就完不成？

所以要匹配，你第一就是通过以往的经验，你曾经做到过这个数，第二是也许这个数是你想要的，但是目前你团队还做不到。那随之而来叫匹配资源。如果说我想要3000这个数，但是我凭经验判断也就2500，那中间有500的差距怎么办？你给资源，可以培训嘛！就你做不到，那好我就找能做到的人给大家做分享，分享了之后大家去实操演练，一个月我看大家的数，如果大家的数一部分人做到3000了，留在我的团队，后面11个月我们继续合作，还有一部分人死活就做了2500，甚至比2500更少，那好，后面11个月我们就不能一起玩了，为什么？因为他这一个人就会影响到我整体的预算完成情况了，所以这一块，只要你放在年度预算里，就是你团队最低的工作标准，这个能明白吧？

有总监会跟我说，张老师我就定个数了，要不我定低一点，这样我们团队的工作压力就低了，我不要3000我就要2000，貌似我的销售团队压力就小了，因为原本他们能做个2500，我按2000折算，但是反过来说这是一条逻辑线，如果你把签单均单额变成了2000个，随之而来，什么数据会产生大量的变化？你把均单额降低了，貌似销售团队工作压力轻了，那谁的压力就大了？对，市场因为你需要大量的到访人数来完成你的总金额，是不是这样的？所以我们在管理当中是不是有点像在玩一个平衡木？你摁下了这头，那头就翘起来了，但是你摁下那头，这头就翘起来了，所以管理在做什么？其实你在做平衡嘛，是不是？

好，所以这块从营收收入、历史数据，我们来推渠道分析，哪些渠道占了百分之多少，明年这个渠道我还要不要？我是大做还是小做，还是放弃？这都是要根据战略目标去定的。

再往下走，均单额决定了什么？市场的签单人数，这里测算我的营收要一个亿，这个时候渠道分析完了，我的市场新生，我们就说市场来的新生我要完成2000万，这个2000万我的均单额是1万，那就意味着签单人数要多少？2000人。

从2000的签单人数转化到市场的来访人数，中间的转化点是什么？签单率，好，我现在知道了，我要2000个人报名，我的签单率是0.5，也就是50%的签单率，那意味着我的市场要来4000个到访，4000个学生到访，转换成获客信息量，也就是我拿到多少电话，中间有一个叫邀约率，我们邀约率再转化一下，按照30%就0.3，我现在是4000的到访，0.3的邀约率，所以我需要多少的信息量？12,000是吧？但是12,000信息指的是什么信息？有效信息。有的人说我拿到15,000都没问题，那是你的有效信息没有，对吧？所以我们要的是有效信息12,000。好，12,000条，获客信息量，历史数据告诉你哪些渠道来的有效信息多，所以我就分析出来了，比如说我觉得地推是最好的，因为可以面对面沟通嘛，那我就用地推这地推占了我80%，我12,000里面有80%来自于地推，那就意味着什么？

有多少条？12,000×0.8，9600条，对了，好，我现在知道了，我需要我的地面推广人员完成9600条有效信息是吧？好，9600条意味着我要匹配多少人去干这个事儿，所以中间的转换是什么？人效。

刚刚我有说，一个市场人员出去拿信息，在学校门口，一个小时拿多少？还记得住是20条是吧？那现在算一算吧，我需要多少条来着？9600条，对吧？一个人一个小时拿20条，我现在学校上课一个月上多少天？一个月假设是20天，也就意味着放学有20个小时，那我的9600条，一个月我乘一乘，一个市场专员，每周一到周五守着那个学校门口，他一个人能产生多少条？他一天只能吃一所学校是吧？一所学校拿回来20条，乘以一个月是多少天？20天，20×20是多少？

400，一年有多少个月？不要告诉我有12个月，我知道你有12个月，但是学校没有12个月。我们为了好算，假设是10。400×10是多少？4000，那我实际我需要多少？9600是吧？所以我除一除我需要多少人？2~3个人。听起来挺简单的是吧？但实际上好像不是2~3个人能完成，为什么？为什么不是2~3个人就肯定能完成这个问题？因为我们一直在说的是不是有效？

是的吧？但是你一个小时拿回来20条是有效吗？不一定的吧，所以大家中间是不是有个有效率的转化？你会发现2~3个人完不成，但是我要把有效率放进去，我才能知道我的团队需要多少人。是这样吧？所以这个折算出来人效，折算出你的团队，市场团队需要多少位员工，这些员工什么时间，出去每个人拿回来多少条信息，这个提前都是我们算好的，所以无论你招的员工是什么样的人，没关系，但是最终经过你的培训，必须按照这个数去完成他的工作，所以这就我说的我不用见到这个人，我只要看他的数，我就知道他的活干的怎么样，是不是这样的？而且他一个人的工作就决定了，可能是我们一个分校，可能是我们一个大的集团是否能完成年度预算，所以每一个人的工作都是我们要去看数据评断的，市场团队分配好了，我需要假设我今天需要20个市场人员，但是后边又转化了有一个收支比例，收支比例转化出了什么？市场费，我市场费要花多少钱？是这样吗？因为我要匹配人，比如说我们出去做宣传，要不要匹配物资给他？要的，所以这些物资是要钱买的，对吗？

一个人出去，为了要这20条电话，我要给他20个娃娃，一个娃娃一块钱，那就意味着他出去一趟，我就要给多少钱？20块钱，那我这一年要他出去多少趟？你就要乘嘛，有多少个人要出去也是要乘的嘛，所以最终，你这一条渠道花费的钱，这个数字是不是出来了？是的，所以这个是提醒市场总监，就是当你找老板要人要钱的时候，不要凭嘴，嘴是会骗人的，他是带着感情色彩的，但是你带着数去要，老板是可以跟你好好聊一聊的，你可以拿人效，跟他谈转化率，跟他谈投入产出比，最终你们是容易谈妥的，因为大家都不是在用感性工作，对吧？

核心观点：找老板要资源时，用数据说话更靠谱

我们现在找老板要很多东西会出现不被批不同意，你也很郁闷，那是因为什么？因为我们都在感性的工作，老板觉得这个事儿不靠谱，不让你做了，但是你又觉得这个事靠谱应该做，所以你们两个互相觉得，大家互相都不理解，最终这个事就办不成。如果我们都用数据来说话相对是靠谱的，所以是以终为始，你想要的目标决定了你后面的行为，如果你的目标都没定，你的行为是做不到的，但是这个营收收入到底要多少？谁说了算？

常见都是老板说了算，但是老板是怎么定的这个目标，大家现在是创始人的，有没有定2020的营收目标给团队了？是高管的，你有没有收到老板给你的目标？收到没？有的有，有的还没有是吧？所以这个营收收入的目标不太好定，但是我们会给一个值，一般来说咱们这个行业增长幅度是有一定的规律的，有一个自然增长率，自然增长率指的是什么？就是我明年不做大量的投放团队，不做改变，什么都不变的情况下，我的团队只要不是天天回家睡觉的状态，我的这个数是自然就会有的，这个增长幅度自然就会有。我们叫自然增长率，是在20%左右。

这个就是为什么你什么都不做，明年什么都不做，它会自己增长。是因为你在当地的知名度，随着每一年的知名度会不会增加？市场占有率会有一定的量是吧？增长量，所以这个20%是自然增长的，但是大部分的创始人给定的目标是远远高于这个20%的，有的达到50%，但是也有的告诉我是100%，但是从我的角度就是我会问你定这个目标的原因是什么？

核心观点：制定超出预期的目标时，管理层要给员工匹配相应资源

如果你是说我要求团队100%，是因为我后面会有哪些哪些支持，那从我的角度来评估完，我认为是可行的，因为你有一系列的支持动作，而且老板能说出这些支持动作，证明他心里是有数的。但是我遇到的大部分的情况，都是不为什么，就是我想要的，我就告诉他，我现在也不用看这个，不用等到2020年结束了，我现在就知道你想要的数，团队做不了。为什么？因为他这一套逻辑都没有，只是因为他觉得，我也要跟别的机构PK一下，我隔壁的机构跟我一样干了15年了，他们能做一个亿，我也要一个亿，虽然我现在只有5000万，但是我明年就要给我的团队定一个亿。

那最后是什么呀？都不用到2020年结束是吧？到最后的结果大家都当个笑话看呗。因为最后没有完成。没有完成的结果是什么？一个是团队的士气会降下去，有的团队就两三年都没有完成过任务，所以每次我看见他们的高管层都是愁眉苦脸的。这个工作好不幸福呀，因为我总也完不成我的目标，但是有的机构定的营收目标，相对来说是可以完成的，所以每次我去到这个机构，我就会看见，他们的高管天天是兴高采烈地在工作，因为他们一直在拿奖金，所以这个定目标是有标准和要求的，不能自己想要，想要的大部分都做不到。

来再往下看，课消，讲了一堆课消的，这里面是课消的转折点，一个是课消收入，也就是我要的目标了，课消转化率还记得吗？平均数是多少？我们指的是班课，正常的春季班、秋季班这样的一个班一个班的课，正常的的转化率是多少？营收和课消之间的转化率百分之多少？在你学生不大量请假，你不大量停课的情况下，90%是要做到的，如果你的转化率低于90%，可能你的团队在课消方面的意识还是有点薄弱了，要做一些管控。比如说课消，我现在要90%，我要一个1000万的收入，这个1000万我要根据历史数据去做渠道分析，这个渠道是什么意思？

跟刚刚市场是一样的吗？分到访，分那个什么地面呀、广告，是这样分的渠道吗？不是，课消渠道是什么？课消渠道指的是什么？早晨其实是有说的。他的这里的渠道指的是产品。什么意思？我们有综合性的机构，是不是有语数外什么琴棋书画呀，是不是都有，那我要去划分我的每一项产品，在这整个课消当中的占比，我决定明年这一项产品，我要不要重点发展，提升它的占比，这个决定是从哪做的？要做市场调研的。

调研完了之后，你决定哪一项产品，要提升它的比例，明年重投这条渠道，就要给它大力支持，最终产生的占比比你其它的项目是要高的。所以要做渠道分析，就是产品分析，用均课消额来转化什么？均课消额就是一个学生在我这一年消耗掉的课消数，所以转化出了课消人次，那就是我需要多少人次来上课是吧？我要满足这么多人上课，我要匹配什么？班，我要先设班是吧？我要有这么多班来满足这么多人上课，好这个班级数就折算出来了，我有一个班级饱和度，一个班，假设我的满班是20个人，我的饱和度是80%，那实际上我一个班有多少人在上课？

16个人，我们为了好算，需要1600人次，那我需要多少个班？1600÷16，那100个班出来了，那就决定了我的开盘数量了，100个班我接下来就要匹配一个是硬件，一个是软件嘛，其实它们俩不是前后关系，而是一个上下关系，第一我要匹配硬件，硬件是什么？教室是固定的，不能动，所以我100个班，我测算完了教室的饱和度，比如我有10间教室，饱和度是80%，那就意味着我有多少间教室在用？

好，我假设有8间在用，还有两间我是空闲的，我先不用，我要把这100个班放到这8间教室里去，我是不是要开始测算我的各种时间段了？对，这种各种时间段算完了之后，我就要开始把谁往里放，往教室里边放，是不是人了？这个人就是老师了，因为每一个班我们现在基本上都是面授课为主是吧？每一个班都要有一个老师在这个时间里面出现，所以我就要开始匹配老师的人数了，好，老师的人数是怎么匹配出来的？就是教师的饱和度，是不是这样的？

所以是这么一步一步下来的，从我要的课消的结果作为我的分析的一个起始点，底下限定了我的行为，一步一步推算下来的，如果教室和教师这两个度出现了失控，最终我就会出现什么问题？我前几天去了一个客户那里，他给我的数我就觉得很可怕，第一他的教室饱和度50%，第2教师饱和度70%，所以意味着什么问题？第一教室租大了，场地租大了，是不是？所以他的教室一半都空着了，那这个时候利润有没有问题？

有，房东是不管你这个教室用不用的，他的房租是不是都得收？是吧？那你房租交出去了，没人上课，这时候是不是一个成本的浪费？好，第2个是什么问题？老师带不饱，70%不是一个合理的饱和，合理的饱和我们是要分的，一年之内的老师，我们定义为新老师，一年以上的老师定义为成熟的教师，一年以内的老师饱和度是多少？这个一年指的是司龄，而不是教龄。能明白这两个概念不一样吗？

核心观点：机构成熟的老师=司龄超过1年 教龄超过1年

司龄指的是什么？加入我们这个公司的时间？教龄指的是从事教育行业的时间，好，问题来了，有老师就问我说我招聘了一个老师，他之前在别的机构做了三年，有教学经验，但是来我们这儿只有半年，我是把它当新老师用，还是帮把他当成熟老师用？当新老师。他的教学经验可能没有问题，但是他的思维模式、教学方式、教学理念随着他的老东家比较多，他对于你这个新的机构了解的不够多。

第2个问题就是波动期，员工在什么时间段离职相对风险比较大？半年更多，一年以内的也挺多的，所以我们给一个加入不到一年的人排了大量的课，如果他走了，我们要解决一堆的投诉和退费，是不是这样的？所以这个风险尽量不要冒，一年以内的老师，我建议饱和排到60%就够了，虽然貌似你在浪费人力成本，因为有40%的时间没有在上课，但是你会要求他干什么？第一他自己还得学习，是不是？他得学习你们本身的教学理念、教学特点、教学模式，尤其是有一些小白纸，老师什么都不会，你更得教各种话术，各种流程是吧？所以有40%的时间他要自我学习的。

核心观点：新老师带课饱和度最好在60%，成熟老师安排在80%以上，但是不要超过90%

第二是把我们的风险控制到最低，所以用60%。对于一个一年以上相对稳定、相对教学经验也可以了，这样的老师我们会排到什么比例？80%以上，90%可以了，曾经有个机构说我们都排到110%了，排到110%了，从我的角度我又进入了一个不知道该笑还是该哭的状态，我都排到110了，证明我们的老师饱和度得有多高呀。但是从我的角度是什么？是不是风险？都110%啦，老师还有时间去做服务吗？还有时间去备课吗？他有教学经验，但他面对的学生是不一样的，就像我每次上课，虽然这个课我已经讲了10遍了，但是我每次给不同的人上课，我的课件都会改，都会改，因为我面对的学生完全是不一样的，如果说我的课排到了110%，我还有时间改课件，我还有时间做服务吗？都没有了，所以在这种情况下，第一老师压力特别大，很有可能把他本人就压崩了呀，崩了就意味着他要辞职了。第二就是他手上有大量的学生，一旦他辞职就意味着什么问题？投诉、退费，都得我们来解决是吧？所以在这个情况下，成熟的老师90%，剩下来10%的时间让他干嘛？

让他沉静下来，备备课，做做服务，提升我们的服务品质，这个是重要的。还有一些管理层，每次我们有新的客户的时候，我会先跟管理层去聊一聊，就是他的时间分配和精力分配，但凡这个客户跟我说他是高管，教学团队高管，说我现在大概有80%的时间是在上课，我还有20%的精力在做管理，从我的角度我会直接拒绝跟这样的客户合作。

核心观点：管理层不要做一线的事

为什么？他的时间在自己带课。那谁来管他的团队呀？没有人管这个团队，老师们不就撒了欢了嘛，想怎么讲就怎么讲，想怎么教就怎么教，最终产生的是什么？因为教学总监没有时间管团队，而造成大量的投诉、退费，没有人解决，也没有人去提升他的管理体系。所以这个时候我就会跟教学总监说，你退下来吧，你这么想上课，你就转为一线老师继续去上你的课，把那些有管理意愿，又有精力做管理的人变成管理者。这个也是我本人的体会，当我做老师的时候，我的续费率是100%的，我的转介绍也是特别高的，所以当时我的学生我是一直带着，家长各种说，张老师你不能脱班，你要脱班我就退费，我们去找余老师，我们怎么怎么样各种威胁，但是当你做好了交接的手续之后，别的老师一样可以替代你来上课，但是我的时间和精力转换成了管理者，我可以带着老师团队去为新东方创造价值，这个是不是更高的价值？这个也是新东方给我更高收入的一个原因。

但是如果说我拿到了职位，却有80%的时间我自己在上课，那我为什么还要去拿这个职位？新东方为什么还要给我这个薪酬？给一个普通老师的薪酬就够了，是不是这样的？是的，所以大家回去问一问你的教学主管到底在干嘛？如果他80%都在上课，我们就要重新考虑一下这个问题，定位的问题，管理就是管理，一线就是一线，管理者不要做一线的工作。我现在见到了太多管理者在做一线的工作，当然，如果你的规模不需要这个岗位的，你直接就不设定就好了。但是你设定了这个岗位，你对他的期望值就不是一线，所以是还是要把控这个度的，人的时间和精力是有限的。

五、年度预算的管理工具

来看一些工具，这个工具是什么？刚刚说了这么多数，我不能临时让人给我拿计算器摁是吧？咱们一个好处是大部分校管家都有这个系统了，系统里是可以导出这些数据的，另一个方面是没有这个系统的，或者说系统里面有一些数还需要折算的，是需要使用一些工具，我现在给大家看的工具是做年度预算用的，不是你日常统计的，日常每天用什么，每周用什么，那是单独的工具单，这个工具单是专门给大家做2020年预算使用的，有几张表格。

1、2019年分校利润数据采集工具

现在出现了一部分都是2019年数据采集需要的，这些数据采集，决定了你2020年的预算拆解，所以第1个是利润，这个利润指的是分校利润，假设你有十所分校，列出来一些分校的名字，营收、课消、报名、人次、人力成本、房租、物业、水电费、包括装修、市场摊销，最后出来的利润、营业税和净利润。

这张表是确定了什么？我2020年要做多少钱的利润，有哪些分校、各自承担多少，我是要拆算的，拆算不是乱算的，这上面所有支出的地方都要做统计的。

一般听我的课，听三天四天，客户都是提前把这些数带过来的，如果不带过来，我现场让你做，你是做不出来的。所以是需要各个部门提前把数据汇总出来。

2、2019年总部支出数据采集工具

然后到总部支出，有一些相对比较大的机构，是有总部这个团队的，总部团队的支出，包括房租、装修人员成本，是给谁摊销的？是各分校承担的，因为总部不能创造业绩，所以总部的支出都是给谁分校去摊的。

分校校长经常出现的问题，就是凭什么给我摊销这么多？怎么摊是由财务的角度，财务会根据这个分校的规模、创办的历史，它以往的数据来决定这所分校应该摊销多少，所以对于分校校长来说，在总部摊销这一块是没有讨价还价的余地的。这是我的一个亲身经历，就是学校总部给你摊多少就是多少，没什么可讨价还价的。

3、2019年营收数据采集工具（学科版本）

再往下看2019年的营收数据采集了，这个地方，第1个是市场新生，市场新生按渠道拆了，我哪条渠道要多少个学生，要多少的数，我应该投入多少，全部都是列出来的，所以我先拆市场，新生这个数是最难拆的，是吧？牵扯到销售团队，牵扯到市场团队、营销团队，所以这个数比较难拆，老生续费这张图是按学科下任务的，所以是先把各个学科的老生续费统计出来，你想要的金额是多少，在营收里面的占比是多少？在读人次、续费率、续费、均价这一系列统计完，你的老生续费的金额才出的来。

好，第3个渠道是拓科，一样的按学科分。第4个渠道是转介绍，这是单独统计的，转介绍简单，就是人和钱，最后一个是最不想做的事情，但是又不得不接受的事情，就是退费，所以我们在做营收目标的时候要用到退费率，比如我们明年的目标是1000万营收，但是按照以往数据，我有5%的退费，所以其实明年我的营收目标是多少？那个5%，就是50万的退费要不要加进去？要的，因为最终我们跟团队定的是不是净营收？是的吧？没有人说这个退费我给团队一样发奖金，这是不可能的，所以是定的净营收，那你定营收目标的时候就把退费要提前算进去了，所以你的团队在拆你的营收指标的时候，是按照最终连退费都算完的那个目标进行拆解的。

4、2019年营收数据采集工具（4季班版本）

所以这里是营收，这个是拆的更细了，把你的营收总额拆完了之后，我们大部分机构是不是4季班？春夏秋冬四季对吗？所以要按照4个季节再给团队列出来一张表，每个季节我要招多少人，招多少钱，转化率是多少？尤其我们寒暑假均单额和转化率一定是不一样的，我们寒暑假期间均单额基本上是偏低，家长来报个小班是吧？但是他签单率就会偏高，所以拆成4季是为了确保我的数据能完成，所以4季的转化率和4季的均单额我都重新算，从全年的平均数再变成4季的平均数。

对于销售团队来说，四季做完了还要做月，月做完了还要周，周做完了还要天。是的，市场团队和销售团队是按天算任务的，当然作为高管来说，你不需要帮他算到天，你只需要拆到4季，拆到4季之后直接交给你的下一级，就是某个部门的主管，主管带着他的团队去拆，到天，每天干什么，所以我们才能确保你全年的总任务。如果你但凡不拆细，出现的问题就是高管层白玩一场这个预算拆解游戏，到最后一线团队执行不出来，所以我们是要按天给他结算的。

5、2019年营收数据采集工具（分校版本）

再到2019的营收数据采集工具，这个有哪个地方不一样，有没有细心的同学发现？

有一个地方是不一样，5条渠道没变，但是里面有一个什么名词变了，看出来不？老生、续费、拓科、续费里面不再以学科为单位了，而是以分校为单位？分校，这个是满足什么？不同的机构发任务的不同的特点，有的是按学科分的，那就用前面那张表，有的发任务是按分校分的，那就用这张分校表，但是如果像大的机构，就是上亿的这些机构，是既按学科又按分校，为什么要两者结合？既按学科拆又按分校拆，这是什么原因？

为了保证我们的横向和纵向两个团队要做到的目标是一致的，我之前有遇到过客户就是这样的，我问一个学科主管，他给了我一个目标任务，转身我就去问运营主管，你给这个学科主管分的是多少？他俩数对不上？如果两个总监的数都对不上，你的员工该听谁的？最终证明两个总监的数都是蒙出来的，蒙老板行蒙不了我。是吧？所以最终两边数对上了，这个数才证明有效，两边数对不上，这个数字大家只能一乐就过去了，是没有用的。

6、2019年课消数据采集工具（分校版本）

来，课消是一样的，这个课消是按分校拆的，分校、到老师、到教室，就是因为那条逻辑线上，这些数字是需要统计的，也是我们做课消预算需要用到的，所以这是一张全年的课消的统计表，也是用2019年，如果你有2018和2017年的数据是最好了。

7、2019年课消数据采集工具（学科版本）

再来看2019年的课消，这个是用学科的，这是一样的，但是学科我给分了一个一年以内和一年以上，这就是我刚刚说的，一年以内有风险性，所以是拆开的。

8、2019年人效统计工具

这里有个人效，人效相对比较容易统计的，这几个团队，他的人效比较容易，为什么？因为他有直接的产出，我们好统计是吧？一个是教学部，他有课时，有课消，教研部他有课件，对于销售部有营收额，对于市场部有信息量和发电量，所以这些人效是便于统计的。

也有的客户问我，那前台我怎么统计？前台怎么办？做这个要用行事历，我们有专门的行事历这个课程，就是把一个前台一周，每一天的工作，到每一周的工作，到每一个月的工作，我要做统计的，平均前台接待一个人需要多长时间，那我这一个月预计市场部有多少人到访，解决一个投诉，一个退费要多长时间，按照以往规律，我一个月有多少例投诉，多少人，退费时间是推算得出来的，所以最终来算出这个人的人效。

9、2020年分校利润预算工具

好，这个工具就出来了，有了2019年的数之后，2020的就都有了，所以用20的数据大家就往里填了，这是你们明年的工作目标了。

把工作目标数据填进去就好，基础来源于哪？你以往的数据。大部分机构现在还没有考核利润。

10、2020年总部支出预算工具

这是总部支出，这相对于比较大的机构，你有总部团队，把总部支出列进去，营收这张表是不是跟19年的差不多了？对呀，这就是我们几年管理出来累积的数据，用一样的工具单，不要产生变化，第一你的团队执行是一致的。第二你自己做参考值也是一致的，所以这个表格其实没有什么变化，都一样的。

11、2020年营收预算工具（渠道来源 学科版本）

再到营收预算一样的。

12、2020年营收预算工具（4季班版本）

4季班，这是高管，高管只做4级班，这是全年预算，大家不要拿去直接套用，因为我现在不了解你们真正的工作情况，你哪些有数，哪些没数我不了解，所以我给你这些数经常有可能出现，你统计不出来。

13、2020年课消预算工具（学科版本）

14、2020年课消预算工具（分校版本）

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