建行理财经理个人简介（对话建行个人金融部总经理孙娜）

南方财经全媒体见习记者 杨希 北京报道

近两年建设银行零售业务发展备受市场关注。近期，随着上市银行纷纷交出2021年度“成绩单”，“零售王座花落谁家”这一话题热度再起。

年报数据显示，2021年建行零售业务利润总额2147亿元，行内占比56.74%，连续两年领跑行业。个人客户金融资产超15万亿元、年内新增1.4万亿，零售中收609亿元，均领先可比同业。在众多机构“鏖战”大零售、聚焦大财富的当下，历史上零售业务开办较晚的建行，已悄然跃升为“领航者”。

大象起舞，必有玄机。近日，21世纪经济报道、21世纪资管研究院“对话大财富”栏目独家专访了中国建设银行个人金融部总经理孙娜。在她看来，建行的零售业务能够突围破局和快速发展，完全得益于自上而下的新金融理念指引，有赖于战略思路清晰前瞻，行动方法科学有效，全行力量团结凝聚。

孙娜表示，客户是商业银行经营零售业务的内核。在数字化、财富化的时代背景下，建行看准发展大势，通过数字化转型“三步走”重构客户连接。

在谈及财富管理转型时，孙娜坦言，建行的大财富转型才刚刚起步。财富管理市场空间足够广阔，当前建行已摸索出以“普惠、共享、专业、智慧”为核心的财富管理“建行打法”。未来建行零售将做“精”数字化经营新模式，服务7亿客户的财富管理需求，助力客户参与分享国家发展红利。

看清两个大势

《21世纪》：近年来，建设银行的个人金融业务无论是效益贡献还是市场竞争力都全面提升。最主要的原因是什么？

孙娜：做零售的核心要义是回归经营本质。零售的本质就是经营个人客户，所以客户一定是商业银行经营零售业务的内核。

总行党委提出的新金融理念，其核心是用金融科技对整个业务进行重构，来实现“服务大多数人而不是少数人”的愿景。最基本的逻辑是先看清社会大势，再看大势下的人会发生什么变化，进而看到这些人需要银行提供哪些金融服务。

《21世纪》：你所说的大势包括什么？

孙娜：当前银行零售业务面临两个大势。第一个大势是数字时代，人类社会经历几次工业革命，正在发展到数字时代的高阶形态—网络时代，银行与客户的连接发生本质变化；第二个大势是中国经济已步入新的发展阶段——财富时代。看清这两个大势，零售业务就要随之转型。

首先，看数字时代。过去商业银行连接客户是通过柜面，开网点就有客，有了客就有资金，所以过去一直讲要多开网点来“扩面”。过去建行在网点数量和客户规模上并不领先，并且建行的零售业务其实是大行中开办最晚的。但现在看来，已经具备实现跨越发展的可能性。因为当前商业银行连接客户的方式发生了变化。

银行发展到现在，“最痛”的就是客户不到网点，到店率急剧下降。这既是困境也是机遇。客户不到网点，银行就必须自我革命走出柜台，走进客户的生态，也就是消费圈和投资圈。在这方面，建行的数字化转型没有停留在一句口号上，我们通过不断迭代升级，目前已基本形成了可复制推广的解决方案，将来也将会继续深耕探索。

第二，看财富时代。著名的“李约瑟之谜”曾经探讨“工业革命为什么发生在英国而非中国”，其核心观点说明，人类社会的每一次重大转折，金融都起到了重要的催化助推作用。当前中国经济社会已经步入新发展阶段，科技引领创新、催生新发展动能是关键。而以创新为基础的新经济产业具有高风险、低固定资产率等特征，与传统间接融资市场无法有效融合，需要多层次资本市场直接融资体系予以承接、需要聚集中长期稳定资金助力创新发展。

所以从理论到现实，都说明了新时期的发展需要靠直接融资来推进，而直接融资发展也就带来了财富管理需求。直接融资事实上托起了两端，一端募集客户资金，另一端成就企业发展，最后助力促进整个经济社会的繁荣。所以说当前中国已经步入了财富时代。

释放“三大引擎”力量

《21世纪》：在数字时代和财富时代的大势下，建行是怎么做的？

孙娜：我认为建行零售近几年形成的核心竞争力是“三大引擎”——数字化转型，大财富管理和消费者权益保护。

第一个“引擎”，数字化转型。数字化转型重点就是要用新型的数字化手段连接更多的人，不断拓展金融服务疆域，并且能留得住、盘得活我们的用户。其实就是获客、粘客和留客。

建行的数字化经营思路，来源于总行党委提出的新金融理念。理念之外还要有招式打法，这几年我们数字化打法在不断进化，现在总结来看，应该是“三步走”。

第一步走，2020年我们率先解决了数字化经营“洞察—匹配—触达”的闭环。通过标签洞察客户行为，再根据客户偏好进行产品匹配，进而在场景中进行触发，让客户无时无刻不与建行建立连接，最后通过一个闭环进行迭代。我们实现了全行上下五级架构打通。当时的作战体系叫做构建“两个大脑”，搭建“十架战机”。“战机”是专注不同客群，总行与分行共同季节化动态经营，相关“洞察大脑”和“指挥大脑”则是由总行统筹安排。

第二步走，2021年我们进一步进化，数字化经营走向了常态化运营的新阶段。即“一横一纵”，把客户分层和数字化经营结合，开展长尾客户直营、价值客户专营、私行客户“1 1 N”的专属服务。

长尾客户直营，就是客群上移，最大程度给网点减负。80%的长尾客户主要存在在消费场景中。我们借助数字化经营与“双子星”（个人手机银行和建行生活两个APP）连接外部场景，直接触达客户。另外的20%是潜力客户，我们使用直营经理模式，通过企业微信与客户建立连接，通过线上标准流程提升服务效率。我们有很好的试点数据，目前已经在全国推广。

价值客户专营，就是客群下沉，连接网点。对于AUM 50万元以上的个人客户，我们用数字化“武装”客户经理，通过客户经理工作台释放员工数字化服务效能。私行客户“1 1 N”专营，是顾问队伍加客户经理再加上产品。

第三步走，就是2022年正在探索的智能化升级。投资是心理学和行为学，这些一定要靠智能化来解决。比如说理财产品，过去一线客户经理虽然与客户是当面沟通，但有时候成功率也很低，因为我们还没有很深刻地站在客户角度思考问题，也没有有效的方法去解决这个问题。2022年，我们的系统会将一些非结构化行为数据结构化，持续进化数字化经营打法。

《21世纪》：通过你的讲解，数字化的发展脉络已经非常清晰了，那么另两个“引擎”是如何发挥作用的？

孙娜：第二个“引擎”是大财富管理。我认为市场很大，这里有两个“7：3”。第一个是目前中国居民财富中7成是不动产，金融资产占比不到3成。在当前“房住不炒”的政策背景下，居民财富的结构性调整是必然的。第二个“7：3”是指，居民财富观念依然相对保守，金融资产7成在储蓄，3成在大类理财，但现在存款搬家趋势已经很明显。从这一角度来讲，大财富管理也是刚刚起步。

在发展大财富管理方面，建行摸索出“普惠、共享、专业、智慧”四个关键词。

第一是普惠。建行要做财富管理，不是做少数人的财富管理，必须面向全量客户，因为我们有数字化经营的能力。

第二是共享。从单兵作战向集团协同作战转变，畅通资金端和融资端、产品供给端和客户需求端连接。同时财富管理一定要集聚社会力量，各资管机构、行业都兴旺，整个中国的财富事业才能发展，专业性才会具备。

第三是专业。专业主义是大财富管理的核心引擎。所以做财富管理一定是要专业、专业再专业。而且在专业性上，老百姓的认识也在改变，我们从业者更加要有敬畏之心。

第四是智慧。要服务7亿人的财富管理需求，仅靠人是不行的。所以数字化经营要进行智慧升级。数字化本身是工具，大财富管理是靠专业的能力，二者结合才能干好零售。

第三个“引擎”，要回归到服务的本质，就是消保。服务不能从避免被监管处罚角度出发，而是要把消保工作真正放在内心，所以消保工作也是近年持续狠抓的。我们消保工作取得了积极进步，在同业中名列前茅。从这个角度来讲，我们是真正将消保融入业务当中，主动维护好客户的八大权益。

“三大引擎”是这几年建行零售业务发展的核心逻辑，总行层面我们是这么来做的。另外还有一个层面，就是建行人才队伍的文化底蕴和执行力，也很让我感动。其实零售业务涉及千家万户，服务的客户千家万户，业务条线也是几万人共同去做一项事业。只有行政指令是不行的。

过去几年我们一直围绕为基层减负和赋能做文章，所以基层也信任总行。现在基层提出的所有问题，我们都要第一时间答复，向下制定任何文件和措施，都要先与分行沟通，先思考这个事情在分行怎么落地，能不能落地。

打造一横一纵财富管理价值链

《21世纪》：建行大财富管理业务的差异化优势是什么？有哪些重点工作？

孙娜：建行大财富管理的核心是重构“三个关系”，一是重构客户与组织的关系，从经营“银行资产负债表”向经营“客户资产负债表”转变；二是重构组织协作关系，集成G端、B端、C端三方、各经营条线以及子公司战略共识和集团合力；三是重构组织与生态关系，以客户需求满足为核心定位，搭建开放平台，完善产品供需体系，打通大财富管理从需求侧到供给侧的全流程、全链条。

重点的工作可以概括为“一横一纵”打造财富管理价值链。

纵向方面，其实是三个专业，从投资研究、投资顾问到客户服务。投研解决看大势，要把外部市场研究透，进而形成科学决策。之后就要优选产品，形成投顾方案，并向下传导。去年我们推出投顾工作台，一旦投研形成观点，投顾形成配置方案，系统里面就可以向客户推荐。

横向来看，与其他银行不同的是，建行有强大的对公支撑，子公司也有很强的产品研发能力。所以必须加快打通“财富管理—资产管理—投资银行”的横向价值链，将B端和C端串接起来。

去年，建行全面升级了财富管理统一品牌“建行龙财富”。区别于其他银行，建行对接国家建设和企业优质项目，这是建行的传统优势领域，我们将通过财富管理这个关键枢纽点，把居民财富和社会投融资紧密连接，让我们金融消费者也可以参与和分享国家发展红利。

当前大财富管理我们仍在努力“破题”，未来行内也会给予我们更多专业人才支持。

《21世纪》：建行如何加强财富管理产品供给竞争力？

孙娜：产品引入方面，坚持“内外有别、优势互补”的原则。

从内部协同看，充分发挥综合化牌照优势，加强优质资产创设。建行集团拥有综合化牌照优势，建行财富管理业务可以形成有效的C端与B端融合，加强优质资产的创设，形成推动经济高质量发展与居民财富共享经济发展红利的正反馈。

从外部连接看，打造开放平台，建立C端客户需求驱动的产品供给体系。通过搭建开放平台，广发“英雄帖”，形成基于市场竞争力、产品创新、客户服务和风险管控等的量化评价体系，实现“准入—推荐—调整—退出”的良性合作机制，最终实现打通从需求侧到供给侧的全流程、全链条。

《21世纪》：你对行业发展有何期待？

孙娜：财富管理业务是一项具有高度复杂性、专业性和长期性的系统工程，国外同业财富管理能力也都是耗时数十年逐步构建的。

首先，如果说零售业务是服务大多数人的事业，那么普惠一定是它的底色。我希望能够有更多市场主体，更专业地参与到财富管理这件事情上来。行业各方都要建起专业能力，并且要有开放的心态，合作的心态。

第二，要真正“以客为尊”。要将客户的利益与组织的利益有机结合，这两者在短期有可能是摩擦相悖的，转型也可能是痛苦的，但我们还是要坚持住。从建行转型来看，过去我们也面临存款与理财“二元论”，但去年已经破局。此外，还要真正去洞察好客户需求，甚至要激发或者引领一些客户需求。

第三，智能化体验方面要有更多的进步，这样可能才会做得更强，走得更远。

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