新人管理者必知2个核心心法（长篇干货管理者的23项关键管理任务）

文：林俞丞

就管理干部的管理工作而言，其核心目标就是带领团队做出好的结果，以达成公司制定的业绩目标，那么，要达成这个目标，管理干部需要完成的关键管理任务是什么呢？

粗略一算，我已经研究管理近30个年头，我是1988年上大学，学的是工业管理工程专业，那个时候我们是把管理当做科学来研究，学的是管理技术，大部分都是工具类课程，科学管理、IE工程、运筹规划、生产管理等是我们的必修课。

97年又有机缘接受MBA教育，主要学的是经营、管理的综合类课程，就不再单纯把管理当成一门科学，而是加了很多艺术的成分。

1992年大学毕业就到了经贸委，在经贸委干了两年的时间，后来辞职到外资企业就开始走上管理岗位，这些年就一直做管理工作，期间，从外资企业中层到世界五百强企业区域经理，再到民企总经理，经历过医药、建材、兽药、投资、商场等5个行业，直到05年离开实体进入咨询培训行业，开始做企业管理培训和咨询工作，也是在研究管理，教他人学习管理。

以我近30年对管理的研究，我个人认为企业的中高层管理干部，作为一个好的管理骨干，要想完成其管理目标的话，他需要完成的关键任务有以下23项。

这些关键的管理任务，我不敢说全面周到，更不敢说完全正确，但以我个人的这些年的经验和理解，一个干部完成这些任务基本就可以称为一个好的管理者，也基本能确保管理目标的达成。

管理者23项关键管理任务

第一项 传递使命，即向团队传递公司的愿景、使命、价值观和战略目标，以达成共识，凝聚共识。

管理者非常重要的一项任务就是培养有灵魂的团队，就像阿里巴巴、华为、格力一样，有使命感、有灵魂的团队才是真正有战斗力的团队，这些企业的员工工作绝不仅仅是为了金钱，而是超越金钱至上的东西，否则你根本无法解释阿里巴巴上市后一夜间造就了数千千万富翁，这些富翁却能像当初那个穷光蛋一样对工作充满激情。传递使命是管理者应该天天讲、时时讲，并在任何场合、抓住一切机会不断践行的事情。

第二项 发现和选择合适的人。

不同部门、不同岗位对工作有不同的要求，当然也就需要相应的人来完成，管理者非常重要的一个工作就是选择合适的人放到合适的位置，并安排其合适的工作，某种意义上讲，前期的人员的选择与任用比后期的人员的培训与管理来得重要，毕竟一个不合适的人基本上是无法通过培训和管理大幅度提高其工作绩效的。

不是有这样一个小寓言吗？一只生在蝙蝠家族的老鼠每天都在辛苦地练习飞行，不惜摔得鼻青脸肿，效果如何呢？可想而知，它根本就不是那块料。

第三项 岗位和工作配置，管理者把人选进来以后，需要操心的事情还有很多，第一项就是把这个人配置在适合他的岗位，并给其安排合适的工作，这里的一个关键是如何发挥他的优势，并回避其劣势。用人所长这句话说起来容易，但做起来却比较难，首先，你得知道他的长处到底是什么？

员工自己都未必真正知道自己的优势和长处，这需要测试、试验和观察，幸好我们的前辈给我们准备了很多测试工具，但这些也只能是权作参考；其次，就是为各项工作匹配具有相应长处的员工，这个工作量是比较大的；工作配置完毕，还要操心的一点就是工作量的配置安排，对于新人来说，过高或过低的工作量都不太好，工作量过低起不到锻炼新人的作用，过高则有可能把新人压垮了。

第四项 辅导部属，选择完合适的人，又有一个更重要、也更艰巨的工作等着管理者去做，那就是部属辅导，管理者的一个基本职能就是培育部属，管理是一门透过他人完成任务的学问，要想透过他人完成任务，前提条件是这个人有完成这项任务的能力，而一般新人是不具备这项能力的，怎么办？培训呗！别无他途。

同时，下属在工作的过程当中也会遇到这样那样的困难，这都需要管理者扮演教练和导师的角色，在工作中培育部属。

第五项 鼓励发展，下属在工作当中会遇到困难和障碍，这个时候你要鼓励发展，对下属做心理支持。

这方面的工作包括，帮助下属做职业生涯规划，帮助其明确个人发展目标，关键时刻给予支持、鼓励，指导其规划学习和发展，为其创造成长环境等。

第六项 提取智慧，请注意，最大的智慧不在领导者的头脑，而在一线员工的心中。移动互联时代，管理的最重要特征就是提取一线员工的智慧，一线员工再也不是那个曾经的单纯执行者，而是要参与公司决策的、为公司出谋划策的创意精英。

可以这样讲，谁能够更好提取员工的智慧，谁就会在未来的竞争中占据优势，因为在瞬息万变的知识经济时代，离问题现场越近的那个人才越有能力恰当的解决问题，高高在上、远离现场的管理者根本无法及时了解问题的全貌，更遑论解决问题了。

第七项 下达目标，管理者很重要的一项工作就是要下达目标，承担上级分解的目标并把目标分解、下达给下属，同时引导、监控、激励目标的落实执行，这是管理者的基本功之一。

第八项 明确要求，明确对员工的工作要求，很多企业之所以员工工作效率不佳，并不是员工不努力，也不是管理者不尽心，而是对员工的工作缺乏一个明确的要求，相信每个员工都有过这样的疑问，领导到底需要我把工作要做到什么程度？

你希望我给你提供什么样的结果才会满意？很多管理者喜欢玩儿权术那一套，布置任务的时候，故作高深，故意不把话说清楚，让员工去揣摩，这种管理者对企业和团队造成的伤害是难以估量的。

一家企业应该形成一种开放、透明、坦诚的企业文化，一就是一，二就是二，凡事要求明确，防止歧义。

第九项 设定标准，明确要求的最好办法就是设定量化的工作标准。为每一项工作都设定相应的工作标准是最基本的管理手段，工作安排、跟踪、考核、反馈、激励等均以工作标准为基础，工作标准也是衡量员工工作的最基本依据，评价一个员工好坏看什么？最客观的就是看工作标准的达标程度和工作目标的完成程度。

第十项 提出问题、引领思考，团队管理者应该不断地提出问题，引领团队的思考，迫使员工进化。随着工作日益变得熟悉而平淡，人很容易惰化，懒于挑战自己，挑战现状。这个时候，管理者必须勇于站出来挑战团队、激活团队。

激活团队的办法有很多，其中一个行之有效的办法就是发问，提出问题，质疑现状，迫使员工思考，激活团队的创新意识。

第十一项 构建和发展积极的社会关系网络，企业的成功是其社会关系网络的外在体现，管理者需要负责上下左右及同级之间，包括对外关系的建立，这个是关系网络，关系即资源，关系即财富，移动互联时代你连接了多少关系决定了你的组织发展能力。

第十二项 带领团队探索方案，组织遇到任何问题的时候，作为一个管理者，你要带领团队探索解决方案。

第十三项 制定并落实计划，公司战略的落实分解、组织目标的分解落地、执行计划的制定，围绕执行计划配置资源并追踪计划的落实，这些工作是管理者工作的重点，也是最基本的管理职能，管理者需要具备制定计划的能力，并依计划规划工作、调配资源及控制工作进度。

第十四项 整合并配置资源。有了计划以后，一个优秀的领导者，这个时候需要看一下自己的资源够不够，如果资源不足以支撑执行的话，就要整合资源，同时把资源放在不同的领域进行合理配置，合理配置资源本身就是一种能力。

管理者整合资源需要掌握这么几个原则：但求所用，不求所有；欲取先予；抓住关键杠杆资源。

所谓但求所用、不求所有，指的是就资源而言，能用即可，不必强求所有权，知识经济时代拥有资源的成本太高，使用的成本却很低，大多时候“用”比“有”更划算；所谓欲取先予，指的是想整合他人的资源，必先探寻他的需求，然后优先满足他人的需求，只有这样，才是共赢之道；抓住关键杠杆资源，需要我们找到哪些资源是最关键的，可以启动、链接其他资源的，既是杠杆资源。

第十五项 推动执行，在整个的计划做出来后，推动计划落实的责任，管理者，尤其是中层管理者也应责无旁贷地挑起来，首先是根据计划做结果定义，把执行结果定义清晰，然后把执行责任落实到唯一责任人头上，做到千斤重担人人挑、人人头上有指标，接下来监控执行、推动执行，检查执行进度，出现偏差及时纠偏，最后，根据执行结果落实奖惩激励，用一个一个闭环执行流程来推动执行落地。

第十七项 检查落实，执行的过程中，需要特别指出的，就是检查落实，人们不做你希望的，人们只做你检查的。

沃尔玛创始人山姆沃尔顿说：执行其实特别简单，就是不厌其烦的检查。执行的要诀是：布置任务不检查等于零，检查没有结果等于零，有结果没有奖罚等于零。这其中，检查落实是最关键的第一环。

第十七项 关注需求。

移动互联时代到来之时，员工关系发生了根本性变化。过去我们常讲的一句话是，我是革命的一块砖，哪里需要哪里搬，那个时候，公司与员工的关系是雇佣关系，个体依赖公司；现在，公司与员工的关系变成了合作关系，员工成为超级个体，可以独立创造价值，公司不再是员工依赖的主体，而是合作的平台，公司与员工，由过去的个体依赖组织变成了组织依赖个体，组织必须依赖知识型员工创造价值。

在公司与员工合作的过程中，必须加强对人的关注，关注员工的需求，满足员工的需求，管理者得了解员工到底想啥，他的梦想、他的期待、他的看法和他如何看待公司和管理者。

第十八项 整合团队，来自不同背景、不同成分的人在一起合作需要管理者具有整合能力，这个整合能力指的是：把拥有不同优势、劣势的人捏合在一起，相互取长补短；善于调节关系，使不同的人和谐相处；了解自己手里的人力资源并能使人与事相匹配；把一群人融合成一个1 1大于2的团队。

第十九项 凝聚人心，如何让团队成员获得归属感？如何凝聚人心，激活团队？是每个管理者每天都要思考的问题，留人留心并不容易，因为当今世界，员工每天都面临太多的外在诱惑。凝聚人心的关键是事业、情感和激情。

事业留人，员工不是在为老板打工，而是在开创自己的事业，公司和员工是事业伙伴而不是雇工，给员工事业空间吧，他们也许会还你意想不到的奇迹。

感情留人，员工因公司而加盟，却因上司而离开，原因何在？情感，作为上司的管理者如何与员工建立心与心的链接实在是值得费一番功夫的。

激情留人，越是在快速奔跑的团队里工作，员工越不容易掉队，为何？激情所致，管理者应试图使自己的团队时刻处在激情满满的状态，越是状态好的团队，凝聚力一般也越好。

我在讲管理课程的时候喜欢讲两个字“搅和”，社会科学的道理和大自然的道理是想通的，一把面放到一盆水里会不会自动成团？不会！怎么样才能让他成团呢？两个字：搅和，搅和一下就成团了。团队建设也是同样的道理，一群人在一起，你得不断搅动才会让大家凝聚向一个核心目标，可以这么说，好团队都是搅和出来的，搞活动、做培训、常反馈等都是搅和，你得会凝聚人心，想尽千方百计让员工整个的心都扑在这个事业上、扑在工作上。

第二十项 激励团队，团队有疲惫的时候，这个时候应该怎么办？一个优秀的干部应该懂得激励团队，使团队经常性的处于“加油”状态，处于激情状态的团队是缺乏激情团队生产力的六倍以上，员工状态决定绩效。领导干部应该懂得通过制造“差异” 维持团队的状态。

第二十一项 制定规则并维护规则，没有规矩则不成方圆，加强纪律性、革命无不胜，这些成语说的都是规则的重要性，管理绝不能靠人盯人，而应该是制度管人、规则管人。干部是制定规则的人，同时也是规则的第一执行人和规则落实榜样。

第二十二项 回馈奖罚，激励，其中非常重要的一点就是回馈奖罚，之所以把它从激励中单列出来，实在是因为这一点太重要了，奖罚是管理的终极工具，老子讲：治大国若烹小鲜，无他，赏罚尔。

我提出一个理论：管理者的资源依赖理论，管理者手中资源的多寡决定了你的权威大小。一个优秀的管理者可以给自己创造更多的筹码，你的筹码越多，对他人的影响力就越大，因为你可以用于赏罚的资源就越多。

创造筹码的方法可以是：上级给你资源的二次分配；你个人手里资源的合理利用；把原本不是资源的东西变成你的管理资源

赏罚的原则：赏小取信、罚上立威；赏要舍得，罚要狠心；奖赏上级给予，惩罚自己申请；即时赏罚，集体记忆

第二十三项 决策并作出选择，管理者需要做决策，决策的本质是选择，管理者的科学决策关乎企业前途，这是所有管理者都需要修炼，也是容易被忽视的职能之一。

这就是我梳理的管理者的23个关键管理关键任务，权作参考，应该尚不全面，随着时代的变迁，管理者需要完成的管理任务也会随之变化，读者切不可拘泥于此。

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