快手老是出现你可能认识的人（快手有病）

带着观点看商业。超级观点，来自新商业践行者的前沿观察。

本期嘉宾：

张信宇，36氪资深作者

胡赛雄，华为公司原后备干部系主任

编辑|陈昭彤 黄臻曜

核心提示：

1. 像快手这种公司能够做到这样，就说明公司的管理层反而是自信的，就像一个不自信的人肯定怕别人批评，但一个很自信的人就不用担心别人的批评，反而还会揭自己的短。

2. 每一个人在工作岗位上不一定要获得全公司所有的信息，但是一定要让他掌握他这个工作岗位上应该掌握的信息。

3. 你的企业即使再庞大、内部再混乱，也能够快速地动员一切可以动员的资源去达成目标。

编者按：本文由36Kr LIVE内容整理而成，有删减。戳此可回看完整直播>>

张信宇：最近有一篇报道，主要说快手有一名工号前50的老员工在公司的内部写了一封指出公司问题的信，也得到了最高层的回应。其中他提到了一些问题，比如公司上下信息不透明，人心浮动，喜欢空降管理者之类的一些问题。这篇在公司内网帖子后来被公开报道了出来。像快手这样在内网的帖子被传播到社会上，并引起了大范围的讨论，那类事情在其他的公司中常见吗？这是否意味着快手对这种事情的是不是比较宽容呢？

胡赛雄：我觉得这个帖子跟是不是大企业没有太大的关系，这些问题在一些中小企业里也经常会发生，这和企业规模没有必然的联系。另外，我觉得像快手这样规模的企业，它出现问题的概率可能相对比较大一些。所以我觉得其实，我特别佩服快手的勇气，它不仅在内部公开员工反馈的问题，而且在社会层面大范围的公开，这非常了不起。我感觉很多企业有一个惯常的思维方式，就是有问题就自己捂着不愿意给员工分享，更不用说给外面人分享。因此有些问题会长期积压在那里得不到发泄。所以员工能把问题分享出来，不管能不能解决，至少能有一个发泄的通道就是非常好的。否则全部都被压制着，员工很容易会崩溃的。

另外，快手也体现出了他们开放的心态，有直面问题的勇气，正因如此后面的解决才有希望。华为公司也有一个心声社区让员工可以匿名在网上给公司各种尖锐的意见。像他们这种公司能够做到这样，就说明公司的管理层反而是自信的，就像一个不自信的人肯定怕别人批评，但一个很自信的人就不用担心别人的批评，反而还会揭自己的短。

佛系与狼性？

张信宇：回到问题本身，快手在它最早有四、五千万DIU的时候，它现在的竞争对手抖音才刚刚开始发展，差距还是很大的。但从现在看，抖音前段时间公布了抖音和抖音火山版，抖音相关产品的DIU已经超过了六亿。而快手上次在春节之后公布的DIU超过了三亿，所以从第三方数据来说，快手距离抖音已经是有一定的距离了。大概从两年前开始，快手公司就有一些转变，比如从所谓的佛系到所谓的狼性，这种文化上的转变，肯定是跟业务相关的。你觉得一个这种佛系公司或者狼性公司是怎么培养起来的呢？

胡赛雄：我的一些观点可能跟外面的评论不同，很多人会把快手这些问题归结为文化导向、战略选择或者建设组织运作的问题，我不完全同意。一个企业被称为佛系企业的原因是因为最高的管理层本身不是狼。华为今天能够成为一个拥有20多万人狼文化的团队，这跟华为公司的高层都是狼有很大的关系。甚至我觉得任总可能更像是狮子，他只有是狮子才能统一群狼，所以这跟最高管理层自己的风格有很大的关系。那这种关系来源于什么呢？很多互联网的企业的老板可能原来就是学编程，做技术的，他们对产品是非常清楚的。但是他做的CEO之后，他就要搞清楚他的产品已经不是传统意义上产品的概念了，这个组织就是他的产品，这个企业里面人才队伍就是他的产品，他要通过他的管理性，去打造一个有战斗力的组织，塑造这个组织的有序运作。但有很多技术出身的高管，他实际上没有完成职业的转身，所以高层看到下面人狼性不足。我觉得他要先问一下自己是否变成了一头狼。我觉得要形成一个狼性的、充满进攻意识、充满商业敏感，同时又结果导向的团队几乎是不可能的事情。下面的人才更多的需要通过实际的业务实践和历练，高层的团队也有自己思维的局限性和格局观念，这也可能会限制企业的发展。我觉得问题的根源还是在最高层，如果他们的思维空间不拓展的话，会带来很多的问题。同时，技术出身的高层会特别沉浸于技术，但他们每天的工作时间跟别人一样只有24个小时，他可能没有时间去想企业的文化塑造、组织塑造。而且管理、文化这种事情本来就不是他的长处，可能还是需要通过引入外部的顾问、专家等来解决。

企业必须要围绕增长去构建目标

张信宇：这两年以来大家经常会提到互联网下半场问题，就是当我们过了所谓移动互联网的黄金红利时期，现在进入了要从既有的用户的存量中挖掘更多价值的时候，也就是说你的增长不能直接体现在用户的数量增长上，所以当增速慢下来的时候，我们就会发现一些大公司背后的短板是挺多的。那在这种情况下，你觉得要怎么去补短板呢？

胡赛雄：我觉得一个企业还是要围绕着增长来展开它业务的经营，如果一个企业不增长，这会是个很大的问题。因为在存量空间里做变革就一定要激发一部分人的积极性，那就必须给它做加法，那其他人就只能做减法了。所以增长，发展是硬道理。而且增长并不是在掩盖问题，增长是把主要矛盾和矛盾的主要方面做了转移。很多企业目前各种各样的矛盾冲突都是这样造成的。所以我觉得不是补短板，还是要围绕我们的业务目标来构建相应的能力，去获取相应的机会。

毕竟资源是有限的，你把能力补起来了，但是不增长了，这都是成本。一个企业成本增加了，但业绩没有增加，那这个企业肯定难以为继。所以我们一定要围绕业绩增长去构建能力目标，不要老是想着去构建内部的短板的地方，就像人一样，如果你天天去构建短板也是有问题的。现在面临的经济大环境就是如果你的业绩增长如果低于20%，那你就留不住人才，也没有新的岗位机会给那些年轻人，会产生各种各样的大问题。

有的能力短板不是关起门来就补得起来的，一定要在业务场景中补起来。比如华为拓展海外市场的时候，我们招的都是通信专业的员工，这时就面临一个问题：华为当年把很多人就派出去，先把商业机会获取了，再在游泳当中就学会游泳。我觉得能力和获取机会是一体两面，都是同时完成的，绝对没有先后顺序的。

“空降兵”背后的逻辑

张信宇：在快手的案例中，有些员工不太满意公司空降高管的行为。包括华为在内，很多公司会让一些中高层的管理者在业务部门和智能部门之间去进行轮岗。就你的经验和观察，有什么看法吗？

胡赛雄：我在华为开发过一门课叫“跨文化管理”，主要是指外籍团队和中方的员工在一起的情形。我觉得不同企业的管理人员要走到一起，同样存在跨文化管理的问题。快手相当于是一个多数人的文化团队，空降高层要融入到多数的团队的时候一定会受到各种的排斥。同时，空降的高层自己适应也有困难，因为他要了解整个公司的运作，他需要转换思维模式和行为模式。后来华为有一个经验，因为空降兵的身上一定有华为目前急缺的某个方面的专业性，那我们就先把他先作为专家和顾问的形式招进，与他签一年的顾问合同，因为我需要的是他的专业性，而不是他的管理性。等他进来了之后，他要把他的专业性移植到华为的平台上，那他就输出他的价值了。而在这个时间之内，他能够慢慢适应华为的文化，看看下一步是否往管理层发展，这就有了一个很好的过渡。

但我认为一个企业里真正的人才的发展的机制还是内升比较好，特别是组织文化的继承性方面。像华为去拓展新的产业时有个特点，他一定会抽调一些对公司文化理解比较透彻的老兵，因为他们稳定性比较好，在应对新环境时候的应变能力也比较强。而且抽调一些老兵去做新产业也给老产业上的新兵提供一个上升的通道，老人去做新业务，新人去做老业务，大家都得到了一个很好的发展。

张信宇：刚刚你提到了企业内部的内升，但如果每一个人才我去校招，从一张白纸开始培养，那成本是不是太高了？

胡赛雄：我们首先要破除一个观念，不要一想到人才都是很厉害的人，我觉得凡是想什么事情都通过厉害的人来解决的企业，其组织建设肯定出问题了，这个成本成本太高了。我觉得华为的经验是，如果是离职补充的人员，那更多的是用应届生来完成，比如20万人以百分之六点七的离职率来算，每年要补充一万多个应届生，这就是底座。大学生的核心竞争力就是便宜，他来了之后就是一张白纸，我们在上面可以把华为的价值观等等都写上去。应届大学生可以做一些基层的岗位，然后基层的老人就可以往上走，形成一个前仆后继的梯队。这个组织里由下往上要不断地形成一个良性的循环，不能板结。为了解决这个问题，像华为每年干部有10%的末位淘汰等制度，会空出一些岗位。但空出来的岗位毕竟是有限的，下面人还是是大多数，这就有一个非常重要的前提，就是增长。只有增长，才能给年轻人提供大量新的岗位和新的机会。没有岗位和机会，人才的获得的历练就少，那人才的可获得性在内升的机制下就会产生一系列的问题。

企业内部信息的沟通机制

张信宇：在快手老员工的那封内部信中有提到高层的战略转向并没有同步到基层，员工们都不清楚公司的方向性的转变。在短视频的赛道上，对于整个产品的理念都会有非常多的改变，这件事也体现出一个规模比较大的公司内部信息沟通机制的问题。那在企业内怎样才是一个合理的信息沟通机制呢？

胡赛雄：我首先分享一下信息不对称会产生什么问题。第一个是心理上的问题，如果我要做一件事，公司的业务不给我信息的咨询权，那我会想公司对我是不信任。如果在企业内员工会感觉不被组织信任的话，那他在企业里面有归属感吗？其次，信息不对称最终带来的结果就是他做的事情肯定做不到位的，如果没有真实的信息做支撑，员工又怎么可能把事情做对？最后造成伤害的还是企业本身。所以有很多企业里面，有一些人是信息特权的阶层，他掌握了大量的、全面的信息，但其他人掌握的只是支离破碎的信息，这就会造成组织里面有部分人被管理层信任，但另一部分人得不到管理层信任，人际距离就会出现偏差。所以这样组织的土壤就有问题，员工很难在一个不被信任的环境里面待下去。我觉得每一个人在工作岗位上不一定要获得全公司所有的信息，但是一定要让他掌握他这个工作岗位上应该掌握的信息。所以我觉得文章里面说得很好，要把这种信息的审批制要改成审计制，平时该给你的信息都给你，但如果你把公司信息变卖，泄露了，那我就会追究你的责任。而且我们要相信90%多的员工都是有道德底线的，只有极个别人可能会突破底线。所以我们的制度设计是把针对极少数人的管理映射到所有人员身上，那这岂不是非常高的管理成本吗？

另外一个问题就是沟通，它是一个漏斗的原理，即使我们两个人信息完全对称，我今天所说的东西和你理解的东西，其实都还有30%的衰减，你所接触到的也就70%。如果你再藏着掖着一些东西的话，那这种信息不对称就更厉害了。所以企业里要花大量的时间用在信息的对齐与沟通上面。像华为就非常重视这个事情，比如很多企业做战略规划都是小范围的人在做，而其他人都不知道。但这叫战略规划吗？我认为这叫战略思想，它就是少数人拥有思想。战略规划实际上是一个上下协同性的共识的过程，如果没有下面人的理解和执行，这就不能被称为战略规划。华为每年的4月份到9月30号，有半年左右的时间做战略规划，这个短时间内华为要做战略协同，将关键的目标和任务互锁，防止相互之间出现扯皮、不对称的情况。

早年华为还没有做战略规划的时候，每年都会发十大管理重点的文件，各个部门都要组织学习，一定要让各个部门、各个组织单元理解公司的领导高层到底是怎么想的、对大家的要求是什么，另外还有相应的例会等机制做好信息的沟通的机制。因为如果不去做这些事情的话，那相互之间所发生的误会就会越来越多，越来越大。高层认为他已经想清楚了，但是下面人根本就不知道，各干各的，上级跟下级之间的两张皮，企业是不可能发展的。

华为有一个很好的机制，叫STE，很多企业叫办公会议，也称为业务参谋会议。每个月它对一些重大的事项都会在相关的环节里得到一个专题式的分享，这能让相关的环节都获取相应的信息。在日常的运作过程当中，公司如果有什么政策导向的调整，华为会发一个文件，召集相应环节的主管进行专题的学习，形成会议的决议和组织的行动，把上面的意图理解到位。这些东西看上去好像很啰嗦、很烦琐，但沟通的过程本来就是这样。特别是当你的机构越来越大了，这个管理一定要跟上。

Q&A：

Q:一篇相关的文章说治理大公司病主要是培养员工之间，员工与领导之间，以及部门之间的一个信任关系。那这种公司内部全面的信任应该怎么去培养呢？

胡赛雄：我觉得可以提倡，但是要真正做到并不是一件很容易的事情。我主要有两点值得跟大家分享。华为作为20万人的公司能够做到这么快速的响应客户需求，靠的就是权利的秩序，因此权利的设计非常重要。你相互之间可以乱没关系，毕竟大公司不可能不乱，但是在面向机会的时候要能够快速的形成有序的组织，这点非常重要。所以在华为的管理理念里面有一句话叫，面向机会的组织可以获得密集资源的授权。你所有的组织都要服务于这个机会，这才能够获取外部的商业成功。只有把这个导向建立起来，围绕这个导向，凡是不配合前线去获取机会的组织都要付出相应的代价。只有这样，你的企业即使再庞大、内部再混乱，也能够快速地动员一切可以动员的资源去达成目标。所以这个权利的秩序非常的重要。

另外，就是流程的审批问题。很多企业会加了很多的管控环节，导致一件事情有有很多审批的环节，那企业的效率自然就低了。华为也会经常出现这样的情况，但华为会定期清理，比如一个流程原则上只能有三个层次的审批，经过直接主管对业务真实性审核，再经过财务权限人的财务审核，最后到就直接到财务那里付款了，整个流程非常简单。所以，只要把权利的秩序建好，简化企业的审核机制，大公司病就会解决很多。

书籍推荐：《华为增长法》

书籍推荐：《华为增长法》，作者胡赛雄有17年华为工作经历，业务线6年，历任华为产品线管理办副总监、全球技术服务部干部部长、华为后备干部系主任。深度解析任正非领导华为30年快速增长的经营智慧；结合大量企业案例，将华为的思想方法和实践经验映射到特定企业的特定管理情景中，提供一套适合企业的切实有效的方案，解决华为理念落地“最后一公里”的问题。

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