企业推广理念的途径和方法有哪些（一文掌握如何制定高价值流程并在企业推广落地发挥作用）

什么是流程，时至今日，流程这个概念无论是在理论层面还是实践层面，基本上已经无人不知无人不晓了。

我举个例子，烧水煮鸡蛋的故事，只要是互联网从业人员，基本上不管什么岗位，都能画出一手的流程图出来，特别是搞研发的，业务流程产品流程管理流程深入到工作中的方方面面，可以说，离开流程很多企业都玩不转了。

但有没有人想过，什么是流程，真正搞明白流程概念的企业有几个，设计了那么多流程，为什么就是执行不了，效果不好，流程在实践中的作用是不是还未发挥出应有的价值。

在PMI项目管理的知识体系当中，在日常的管理课程当中，并没有关于流程的详细指导，只有过程组的概念。今天我们就来聊聊。

什么是流程，流程应该如何设计？

首先，流程是以持续的提高组织业务绩效为目的、对项目过程中的各个环节，各个工序，各个节点和各个作业标准的协作进行规范，使其运行便捷化、科学化、合理化、规范化、系统化的过程和方法。

而流程设计就是对流程的管理工具/方法的建制、完善、优化、应用的一系列过程。基础概念的理解是非常重要的，对概念的理解是否真的吃透，就影响你在生活和实践当中的应用，比如常见的一个误区，很多人经常把流程和制度混淆。

比如在企业制定的一系列管理政策里面，就存在流程、条例、制度，很多人笼统的就认为这都是流程，还有在企业制定的一系列管理政策里面，就存在流程、条例、制度，很多人笼统的就认为这都是流程要怎么区分呢。

我举个例子，红灯停绿灯行就是制度制度是告诉你什么应该做，什么不应该做，行为的准则是什么，条件是什么，后果是什么，而我今天要从家里导航去公司，经过罗湖区福田区南山区，经过龙岗大道，中间的每条路，在哪里拐弯，这就是流程，那这样比喻大家应该就清晰了，制度管什么，管规则，流程管什么，管具体的路线。

那设计流程要怎么考虑，明白了流程的定义，就要清晰的知道，我们的设计流程的目的是什么，要做到便捷化、科学化、合理化、规范化、系统化，就要对项目的工作、企业的工作进行全面梳理。

流程的设计初衷就是降本增效提高协作，合理的规范作业次序、提升协作效率、减少成本浪费、降低不良损耗、提高单一环节的效率、提升价值创造空间、优化服务质量、提供顾客满意度等一系列活动，都可以是流程设计的目标。

流程设计的核心是流程梳理，是企业产品、业务运作的基础，我们的生产活动中所有涉及的业务可以说都是需要流程来驱动或协同运作的。

这就像一辆车的运行一样，需要将存储的汽油运送到发动机，产生动力后驱动车辆前进，大量的监控、控制系统去控制和管理运行的状态，使用大量的传感器（数据指标）、数据链路（人为或自动采集）、流程把相关的信息/数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门），得到相应的结果后,再返回到相关的人（或部门），听到这里，有复习过我的课程的同学可能会问，流程跟信息流有什么关系，信息流是基础，是微观的概念，流程是信息流的聚集，是业务的表象，一大一小，相辅相成。

流程的作用是什么呢？

很重要的一点就是，改变企业机构重叠、职能管理交叉、中间层次多、流程不闭环等问题，解决协作问题、建立业务和产品的规范性就是流程的最核心价值所在。

在PM项目管理的工作中，我们对业务的梳理，就要围绕协作和标准两个关键词，对每个流程进行梳理和建立，对流程涉及的每个职能机构，参与的节点、负责人、绩效基准、绩效测量方式、绩效考核周期、绩效考核、流程的意外/例外事件进行定义，做到机构不重叠、业务不重复，合理减少节点，管理无疏漏，从而达到缩短流程周期、节约运作成本、提高工作效率、提升工作质量、扩大效益的作用。

如果你设计的流程制度难以落地执行，甚至出现孤岛式的流程且业务切片越来越多，那你应该反思，是否自己的流程设计出现了问题？

讲到这里，请大家再次回顾一下流程和制度定义，千万不要搞混，制度是干嘛的，管人，流程管什么，管事，制度是交通规则，流程是导航路线，反复默念一千遍。

流程执行难的问题在哪里

我们理想当中的项目组织结构，是项目制结构，稍微次一点，可能是矩阵式结构，但是实践当中，哪种组织架构最多，心里不用思考，第一反应回答出来？

金字塔组织架构。什么是金字塔，高层、中层、次中层、基层，不管再大的集团，再小的公司，金字塔是我们最常见到的组织架构，比如部门的负责人，经理、主管、员工，那在管理上，金字塔型的组织架构有且仅有一种组织信息传递方式，就是自上而下。

好现在我们来实战演练一下：

还是拿开篇第一个流程来举个例子，水煮鸡蛋，这时候每个流程我们都切片，替换成一个部门去完成单一的工序：

准备鸡蛋一个部门，包括从市场采购到运输到仓储到鸡蛋的进出库管理；

烧水一个部门，包括准备锅头、清洗锅头、存储运输水，燃气瓶（增加难度，管道煤气就没啥事了）；

煮蛋运营部门，负责监控水温，水开监控，保温监控，水量预警，及时补充水；

业务销售客服部门，负责煮好的蛋去交付，中间的订单、应收、回款、客服客诉；

分拆完以后，大家发现没有，简简单单煮个蛋，一旦业务规模无限放大以后，工作量是按照流程总数N乘以业务复杂度M的平方去计算的。

每个独立的业务切片、流程节点变成了一个个小金字塔的协作，从经理到主管到员工，这时候，挑剔的企业老板梦想大大提出一个要求，我们以后煮蛋不能全熟，要9.5成熟，溏心比较好吃也更好卖。

这直接把全集团的流程全部打乱，原来设计好的每个部门之间的工作量是匹配的，现在煮蛋时间缩短了，除了煮蛋部门本身的流程变化，还导致准备蛋的部门进货周期加快了，烧水、出货和仓储也要加速。

我们看到，信息从每个部门“小金字塔”的塔基传到塔尖，再由部门“小金字塔”的塔尖传递到其他部门“小金字塔”的塔尖，再从部门“小金字塔”的塔尖自上而下传递到塔基。

现实生活中很多企业的部门负责人就是这么干活的，每天都有不同的下属跟你反馈不同的诉求，所以每天都很忙，瞎忙，累且无效，而且每天要做很多乱七八糟的决策。

流程在流转过程会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅，部门之间的扯皮就是这样来了。

看到这里，如果你还没有汗流浃背，说明你还没深入到管理这一层,我反正打字的手已经全是汗了,感受深不深，管理就是这么简单的事情复杂的干。

如何进行流程设计和管理

1、流程应跨部门去做岗位的协同，而非在部门之间做职责的划分。

流程之间的衔接以岗位为中心，我们经常讲的管理三板斧，定岗、定人、定责，别跟我说这个事你们部门负责就完事了，那出了事情我是不是直接找你部门的第一负责人开骂？

有些人会问，大海老师，我公司的其他部门很屌，就是这样的态度怎么办？

这个时候，作为PM的荣光就出现了。

矩阵式，双向汇报，协同管理，向上争取资源，金字塔式的组织结构我们凭借个人的力量是无法打破的，在这种组织结构模式下，我们的管理活动要把人和事剥离开来看待，人归人，事归事，找领导要资源，要支持，以项目的名义，用流程把岗位衔接好。

我们制定流程的时候不要复杂化，简单才利于被执行。

金字塔的中上层基本是不干活的，监督管理为主，干活的是基层岗位，我们在设计流程、定义流程的时候要注意三要素，资源输入、活动组合、价值输出。资源输入，肯定涉及到多个部门，有PMC部、采购部、品质部、生产部等。

如何将这些部门的业务活动进行组合？

我们得靠计划员、物控员、采购员、领料员等这些最基层的岗位把企业的流程串起来，除非涉及授权和签字，严格意义上来说，我不建议流程当中存在太多领导，一旦流程里面有领导，你的流程就高效不起来，你想想看对不对？你能催领导吗？能催几次？每天都催吗？催了不办能扣领导绩效吗？

答案是可以，除非你背景特别硬。

管理这种东西，做得好的企业，流程和规则都是非常简单的，把简单的事情重复做好，那就是好的管理。

2、流程管理，既然是一种以规范化的方式，去构造端到端的业务或者业务的管理链条，持续的提高组织业务绩效为目的的系统化工具和方法，就应该有一个操作性的定位描述：

也就是包含流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等，听不懂的再回想一下刚才我讲的内容，最佳出行路线就是从那条路转到那条路，在哪个路口直行在哪个路口转弯，制度是交通规则，流程是导航路线，反复默念一千遍。

要做好流程管理，要管好那些人，流程是串联基础岗位的，那肯定是要管好这些基础岗位的管理者上级领导。

我工作20年，工作经验就是总喜欢打破规则的就是领导尤其是打破自己定义规则的那种领导，但没办法，打工仔就是这样软弱无力且无奈，搞定领导才能搞定流程，流程就像企业文化、战略一样，都是公司每个部门，每个金字塔尖的管理者主导，特别是公司主管领导、各部门一把手的主导，才能更好地推动流程管理的推行深入、执行严格、并能够不断的优化。

流程设计还需要全业务链条的参与，往大了说，需要公司从上至下，从公司高管到基层员工，都要主动参与进来，尤其是跟业务和产品相关的流程，一定要把涉及的部门都整合进来，从思想上重视，从行动上认真对待，多与相关管理人员、员工沟通和交流，了解流程的关键节点所在；

在流程设计时，要与实际的执行人或操作人员反复讨论，流程的接口是否衔接、流向是否正确、节点是否合理等；

在设计完成之后，要不断进行验证和进一步优化。水煮鸡蛋的过程，心中反复念上一千遍。

3、流程设计要注重管理三板斧的应用，定岗、定人、定责，建立流程的约束机制，即部门之间协同的约束。

当人出现问题的时候，我们采用的是自上而下的领导式管理。

当企业的业务流程出问题的时候，往往是跨部门横向发生的，我们在设计流程时候，一定要在定岗、定人、定责的时候，赋予每个部门“小金字塔”层级下的员工管事的权力。

如果你在流程设计时候，不考虑相互制约的关系，执行的基层岗位是没有行政管辖权力的，一旦发生事情的时候，我们就需要借助流程的约束力去影响关联的链条，通过授权去行使相互制约的权力。

同一件事，同一个流程，就会对应同一个人，同一个岗位，就会对应同一份责任，同一份权力，看到这里，如果前面有看过我分享的（看文末分享列表），学习过工作流的同学，是不是恍然大悟，可以拍拍屁股，学到了。真传。其实就这么简单。

我们设计流程的的时候，一定要做到上面的匹配关系，包括责任主体，包括动作主体。

很多情况下责任主体和动作主体是统一的，就是这件事谁应该去做？没做好要承担什么责任？这其实就叫人机物法环的管理切面思想。

三个大的方面都讲完了：

下面看看细的一些误区和问题，容易出篓子的地方，我就简单的列。根据自家的业务情况自行裁剪

制度管人，流程管事，用流程去约束人的行为，约束绩效的方向，这就是流程管理要做的事情。

有些人看到其他公司的管理很好，制度完善、流程顺畅，就借用或直接拿来的，不去考虑抄袭而来的流程是否适合自己的企业特性、文化基因、管理现状、员工素质、执行环节等，往往造成水土不服，比如华为的IPD，学的人挺多的，真正用起来或者用的好的还是很罕见。

我们管理上来说，还要强调流程的完整性，尽量不要因为管理的的框架，行政部门或者岗位的区隔，去破坏流程的完整性，部门归部门，流程归流程，只要在流程当中就归流程管，不要部门插手太多。

最后讲讲，流程不是靠发个文就能搞定的，大家要学会用绩效去设计流程，管理流程,行政流程发了，没人执行就是扯淡，真正的流程管理，就是将协作的部门之间的岗位、人员的绩效都纳入到考核之中，定岗、定人、定责，反复默念一千遍。

从战略到组织，再到制度流程，流程管理常态化，要接地气，最终要落实在信息系统的应用与管理，并固化下来，从而不容易被企业高级管理者随意更改，真正的理解了流程的概念，明确的设计流程的手段和方法，做好上面的流程保障措施，流程就能够系统化、合理化，流程也真正成为每一个公司创造价值的良好工具和方法。

好了，今天分享到这里，我是PMO前沿的大海

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