okr为什么是从下到上的（最近大家都在说的OKR）

在百度百科中，对于 OKR 的解释是目标与关键结果法（英文 Oobjectives and Key Results 的缩写），是一个明确目标、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，但显然这个定义是很抽象的，让人看到之后还是一脸迷惑。

它到底是什么意思呢？我结合自己学习到的 OKR 知识，以及团队的实践，给大家介绍一下。

OKR 工作法最早可以追溯到上世纪六七十年代的英特尔，其 CEO 安迪・格鲁夫在英特尔战略转型之时提出了 OKR 的管理模型，确切地说当时还被称为“ iMBO 即使用英特尔的目标管理法”，也可以看出安迪・格鲁夫是在彼得・德鲁克的 MBO 目标管理法是从基础上演变而来的。

据说安迪・格鲁夫非常喜欢讲课，经常给团队的伙伴分享他的管理经验，iMBO 是他的得意之作，当时坐在讲台下有一个年轻的工程师约翰・杜尔，他非常认可这种管理模式，并且在工作中践行，成为 iMBO 的忠实粉丝。

时间进入到上世纪的90年代，约翰・杜尔已经成为了著名的投资专家，在1999年他投资了我们今天耳熟能详的谷歌，并把 iMBO 这种先进的管理模式带给谷歌，并命名为 OKR。于是，OKR 在谷歌两位创始人拉里・佩奇和谢尔盖・布林的推动下，逐渐成为了谷歌的管理模式，带领谷歌实现了“10倍速”增长，使得谷歌名声大噪。

硅谷其他的企业发现谷歌快速的成长，纷纷研究它学习它，比如亚马逊、推特、优步等等，OKR 在硅谷逐渐风靡起来。2012年，谷歌的一位经理人瑞克・克劳在网络上分享了谷歌内部的 OKR 工作方法，一时间被世界各地的企业家、管理者们关注，中国企业也开始逐渐学习起来。

但刚开始的时候总是磕磕绊绊的，国内大多数企业在尝试 OKR 的过程中都失败了，真正的转折点应该是在17、18年前后，国内的标杆企业纷纷开始绩效管理的变革，把 OKR 作为绩效落地工具，比如小米、百度等等，尤其是2020年疫情爆发，远程办公的需求迫使组织管理变革的诉求变大，OKR 出现了“井喷”的现象，各行各业都开始关注起来。

OKR 代表着两个问题，也是安迪・格鲁夫在英特尔转型时不断思考的，即：

• O：我们到底要去哪？
• KR：我们如何努力才能到达？

O 用来明确方向，解决到底要什么的问题，即常说的“方向不对，努力白费”；KR 用来明确目标达成的关键路径，解决要具体做什么、做到什么程度才能实现目标的问题。我用一个案例来展现一下：

O：拥有一个人人羡慕的好身材

KR1:每天至少完成40分钟的有氧训练

KR2:制定健康饮食的计划，并100%遵循

一个是目标，和一个是实现目标的关键路径（或结果），让人非常清晰地知道要做什么。

• OKR 是一个战略落地执行的工具

它将组织的战略目标分解成一个一个阶段性的季度 OKR，通过 OKR 衔接具体的落地执行，并进行过程的追踪管控，起到一个承上启下的作用。

• 聚焦重点，上下同心，这是 OKR 最直接的特点

80%的精力聚焦在20%的关键任务上，工作才可能取得较大的进展，所以 OKR 首先要做到的就是聚焦，2-5个即可。像我所在的团队，通常只有1-2个 OKR，我们发现工作的清晰度、效率提升的很明显，不再会纠结与做一些当下不重要的事情，每个人都得到的解放。

• 公开透明，是一个沟通工具

沟通障碍可以说是组织中非常普遍的问题，所以 OKR 非常关注内部的沟通协同，比如通过开站会、周会、复盘会等方式，或者是通过系统、共享文档等同步当前重要的工作信息。但我感觉本质上还是要改变每个人的习惯，管理者能不能经常向下沟通，员工能不能主动地向上沟通，这是一种思维和文化转变的过程，难度不小。

• 鼓励挑战，鼓励创新

这个是我认为和其他绩效管理工具最大的不同之处，OKR 希望每一个人定一些有挑战的目标，不希望人人躺平，但这块就产生了一个现实问题：如何挑战目标没有达成怎么办？虽然很多团队会强调 OKR 的完成与否不会和绩效挂钩，但绩效评价的结果是靠人来实现的，有主观的地方一定会有不合理，究其根本，其实也是思维和文化的转变问题。

• 激发员工的自驱力

说实话，关于这一点更清晰地归结于管理者的领导力问题，有些管理者带的团队就是朝气蓬勃的，而另外一些则显得死气沉沉，在 OKR 中有一点我非常喜欢，就是它强调认可，这种认可不是发个年终奖、评个最佳员工，而是可以做到每天都认可，比如点个赞、口头表扬等，又有谁不愿意被赞美、被认可呢？但恰恰相反的是很多很多的管理者只会找问题。

想要实现这些，绝不是一次两次的 OKR 管理就能实现的，它是需要通过不断地执行来实现组织管理思维和文化的升级，观念不改变，只学习 OKR 地形，最后的结果100%会失败，事实也证明绝大多数团队都不了了之。

文章最开始的时候，就介绍了 OKR 是一套明确目标、跟踪目标以及具体完成情况的管理工具和方法，它其实指的是什么 OKR 管理的三个阶段：树目标、抓过程、要结果。

你平时会更关注哪个阶段？肯定是树目标和要结果，月初的定一个 Flag，月底的时候看看有没有实现，那为什么不愿意关注中间的抓过程，是因为它太难了，需要我们不断的克服障碍、不断的思考，这和人的天性是相悖的。但成长不就是一个反人性的过程吗？

这个过程是需要持续的，比如要每天问问自己做什么、为什么做、怎么做，结束后还要反思一下有什么收获。你可以把它比作是一个习惯养成的过程，你就知道它有多难了，更何况是一个组织。

过程的管理需要领导力的提升。什么是领导力？其实就是如何安排工作、如何激励员工、如何开好会等等，这是需要通过学习科学的方法并加以练习的，比如 GROW 的提问方法。

如果你在使用 OKR 的时候，疏于了过程的管理，那它就会变成只关注目标和结果的 KPI 。

用 OKR 已经有好几年的时间了，对于组织而言，我的感受是它给我们提供了一种精细化运营的管理手段，让我们聚焦重点，让我们更加积极，组织的发展更加稳健；对于我个人而言，它是让我现实快速成长的一个工具，让我学习到了先进的思维理念，改变了我的认知水平。

我相信 OKR 一定是未来管理的趋势，因为“有过程才有结果”，过去粗放式要结果的管理模式已经不再适合当下精细化的管理要求，每一个组织和个体都会朝着这一步走来。