插入电子签名有痕迹（电子签名不相信小众）

埃里克·莱斯在其畅销书中《精益创业》作出这样一个提练：目标顾客—小范围试验—反馈修改—产品迭代—获得核心认知—高速增长而在企业服务赛道发展如火如潮的今天，我们似乎看到不少企业按照“精益创业”所描述的方法实现成功，今天小编就来说说关于插入电子签名有痕迹?下面更多详细答案一起来看看吧!

插入电子签名有痕迹

埃里克·莱斯在其畅销书中《精益创业》作出这样一个提练：目标顾客—小范围试验—反馈修改—产品迭代—获得核心认知—高速增长。而在企业服务赛道发展如火如潮的今天，我们似乎看到不少企业按照“精益创业”所描述的方法实现成功。

寻找目标顾客小范围试验，这种单点切入、小步试错的方式理论上似乎没什么问题。然而当我们静下心去回顾一些企业级赛道发展进程时会发现，并不是所有的赛道都千篇一律。当然了，不是埃里克·莱斯说的不对，而是任何理论或许更应该被灵活的应用，电子签名其实就是这样一条赛道。

连接时代VS小众狂欢：企业服务也需要“社群经济”？

同样是做电子签名，不同企业有着各自不同的选择。

有的选择法律服务，走的是是垂直赛道的纵深化路线。而有的走的是全面路线，行业覆盖多个领域。

不同的选择究竟孰对孰错，就目前而言下任何结论似乎还为时尚早，但从产业本身的特征来看，或许全面布局可能更符合电子签名赛道的发展需要。

与消费互联网时代不同，to B与to C相比，有一个很大的区别就是需求一致性较差。“企业”与“人”相比，从个性化需求的角度看会更加的突出，通用性服务很难满足不同领域企业级客户的个性化需求，但这只是大的服务类别的垂直化，而非小的垂直赛道细分化。

事实上，从企业业务角度进行宏观划分，其实就是内部和外部。内部流程与管理的数字化更看重服务的个性化，外部交流的顺畅化在一定程度上需要标准化。

内部流程与管理在很多时候会因企而异，比如企业会根据自身的成长层次、业务类别、数据量等因素去考虑选择公有云、私有云亦或者混合云，在一定程度上会有鲜明的个性化。而外部沟通往往需要两个不同主体的认可，需要沟通顺畅，这时候需要的不是个性化而是标准化。

从电子签名服务本身的角度来看，数字化工具的两极就是连接与计算。电子签名应该是在产品服务器性能、签署场景、AI技术深度应用等方面下功夫，基于自身SaaS产品进行细分化的功能聚合与输出，把所有的方面加在一起，形成一种能力。进而让企业可以在SaaS产品上可以找到适合自己的需求点或者差异点，而不是要专门为某一细分领域、某一家企业打造个性化的服务，然后随着市场需求的改变再去不断升级自己的SaaS产品，这或许才是电子签名“精益创业”的正确打开方式。

从企业需求的角度来看，许多长尾企业级客户需求变动本身风险就大，一些行业标准化程度低、增长快的领域，亦或者年轻企业，自身组织变革频繁，本身需求稳定性就不高，也不需要产品定制化。

从市场竞争的角度来看，电子签名的发展是社会、经济、政策因素共同作用的结果。因而电子签名的使用绝不局限于个别场景，因为企业与企业、企业与个人、政府与企业、政府与个人，不同主体都可能存在使用电子签名的场景。

从这个维度来看，开辟企业级客户的眼光，或许得放宽一些才好。

消费互联网时代，熟人之间的信任关系能够省去许多中间环节和不必要的各种成本，于是社群经济、社交零售兴起。而在产业互联网时代，企业级市场也类似，一家企业使用某一品牌的电子签名，会影响到这家企业的上下游供应商，从而形成一种另类的企业“社群经济”。从这个维度来看，既然一家企业使用电子签名，可能影响到与其有业务往来的不同领域的上下游产业链企业。那么如果仍旧把电子签名框在某个特定垂直领域，显然格局小了些，路走窄了。

在这一方面，客户需求“普适性”强的电子签名就应该像消费互联网时代的综合类电商淘宝、天猫、京东一般面向大众。而不是选择聚美优品、当当、蘑菇街一般的“小而美”路子。

综上，在如今这样一个连接时代不应该搞小众狂欢，电子签名市场的发展，从一开始就应该是走大而全产品化路线而非小而美的个性化路线。随着越来越多市场主体对电子签名产品的认知度不断提高，这似乎也在“大而全”的战略选择是正确的。而它如今成功的经验其实也在告诉我们应对竞争的关键还是应该在公司战略、产品初期就做好定位，只有这样才能抢占先机。

思维、框架，过去其他赛道的“垂直”经验，这些可能都会给商业模式战略定位提供一定的思考。但是回顾商业社会发展，从来没有千篇一律的情况出现，每一条赛道都要具体情况具体分析，要明白我们是提供什么样的产品，它是为了解决什么样的问题，什么样的群体需要我们去解决问题，只有这样企业才能真正打开格局，明白自己产品究竟该选择什么样的市场定位。

“上帝视角”陷阱：先发者的铠甲，后发者的软肋

第三方数据是展现一个行业发展前景的重要依据。就目前而言，电子签名的赛道似乎已经趋于明朗。

从“赛道”的角度来看，毫无疑问，电子签名的发展已经步入了快车道。机构调研数据显示，2022年中国电子签名市场规模将突破200亿元，未来市场年增速保持在30%-40%，这无疑是一条确定性比较强的赛道。

电子签名市场还在快速发展，未来还有很高的上升空间，玩家们也注定还有很长一段路要走。但从某种程度上讲，后来者似乎很难有机会了，因为行业马太效应会越来越明显。

商业社会很多领域摸索前进的“先行者”成为“后辈”们经验教训的案例比比皆是。因为后来者们的观念新，可以总结先行者们的失误，有机会把前辈没干好的事干好，站在巨人肩膀上往往可以更快速实现成功。但在电子签名市场，后来者却容易钻进这种后来者的“上帝视角”陷阱，很难完成超越。

总结看来，目前电子签名领先玩家的“护城河”来自“上升期的企业团队 高用户黏性的企业社群 网络效应下的“滚雪球”式增长”。

首先是上升期的企业团队。

随着电子签名市场不断发展，企业也会不断壮大，这对团队的管理能力就要求越高。而且团队还要学会自身更新迭代，不能够影响企业正常成长。就目前来看，市场上领先的几名玩家都可以做到随着市场扩大，需求的增多与细化，自身产品服务跟得上，这说明团队本身具备相应的稳定性和成熟性，这是后来者所不具备的。以e签宝为例，2002年就成立了，他团队的成熟打磨程度、团队的共同价值观以及团队的专业程度，这些可不像商业模式那样可以随随便便让后来者直接照抄照搬的。一个团队的培养，尤其是价值观和向心力的培养，是真真正正需要耐心打磨，要想速成，可能需要去招聘市场看运气了。

其次是高用户黏性的企业社群。

签约这件事无疑是企业级市场的“社交”行为，任何形式的社交其实都有助于提高黏性。此外，当一家企业已经有了稳定的服务商，那么它更换服务商的难度往往非常大。因为更换服务商需要花费验证成本，才能进一步的了解新产品。还需要花费沟通成本，去告诉新的服务商自己公司有什么要求，注意哪些细节，而老服务商却不需要这么麻烦。此外，换了新的服务商从企业客户的角度来看自己是要承担风险的，毕竟是新的合作。正因为如此，很多时候企业不愿意轻易换服务商，所以说用户黏性是很高的。尤其是企业和企业之间签约，双方长期合作逐渐养成了共同的使用习惯之后，那么企业更换服务商的难度会更高。

最后是网络效应下的“滚雪球”式增长。

具备社交属性的电子签名毫无疑问适用于网络效应，当市场发展到一定程度时，少的会越来越少，多的会越来越多。当一家企业周围其他企业，自己上下游合作伙伴在签约时都采用某一款产品，那么这家企业选择这一品牌的概率是非常大的，这其实就是领先者们的“护城河”，可以长期抵住竞争对手的攻击。尤其是当前疫情在一些地区局部出现反弹，不同地区外来人员疫情防控政策也不同，有的需要隔离，有的需要居家（酒店）自我健康监测，电子签名还在不断地快速被更多新用户所接受，企业往往会更青睐于选择市场知名度高、使用率高的品牌，特别是碰上急需签约的时候，选择更多企业用的，这样不犯错的几率会更高。

事实上，领先者优势难以被超越，类似的案例其实在美国已经出现过。

成立于2003年的Docusign，目前已经在纳斯达克上市。其SaaS产品选择了全领域布局而非垂直。现在，DocuSign市场占有率达到70%，Adobe占比20%，其他公司占比10%，归根结底在于包括Adobe在内的玩家，无法冲破DocuSign作为领先者所打造的“护城河”。这也说明电子签名市场不同于其他的企业服务市场，它其实适用消费互联网世界的“721”法则，即行业老大占70%以上市场份额，老二占20%左右，其他玩家一起只占10%左右的市场份额。

后来者有时候会站在巨人肩膀上，但有时候却是在巨人设定的游戏规则内进行。

就目前的电子签名市场而言，后来者一定是属于第二个方面，因为它们是跟随者、模仿者，而非颠覆者、创新者。当你并非颠覆者而只是跟随者时，凭什么同领先者竞争呢？就行业所表现出的成长性来看，领先者现在依旧仍是创新者，远远没有达到遭遇“创新者窘境”的时候，所以行业也不需要新的创新者去做所谓的颠覆和超越。

电子签名赛道的入场大门，从某种程度上讲其实已经关闭，而行业第一亦或者行业第一梯队，他（们）就是那个关上门的“守门人”。

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