对组织无法产生长远影响的是（有组织的科研特殊在对）

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对组织无法产生长远影响的是

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

摘要：强调“有组织的科研”就是要把组织手段作为发力点，通过组织力提高研发力。然而必须认识到，用传统组织理解框架与方法建科研组织，会越建越僵化、越组织越脆弱。在错误的组织取向下，组织力正在扼杀研发力、创新力。

当前所熟知的都是对确定性工作对象和稳定性活动过程的组织，科研恰恰相反、充满变化，因此科研组织必须把“变”作为建设取向并贯穿整个过程。

科研组织特殊就特殊在是对“变”的组织。变，是科研活动的构成，也是科研组织的对象。好的科研组织，在态度和倾向上欢迎变、激发变，在性能和程序上响应变、运用变。变是出新、是推进，以“变”为取向和内在精神实质的组织时刻都是活跃的，要么出成果，要么有变化。

从持续多年的硬件条件建设、重大科技项目规划与投入，到出台各种政策激励企业和科研人员，再到近期国家多部门提出要“有组织的科研”，当代科研和创新发展工作的管理特殊性正在被真正触及。

与高校和事业性研究单位相对宽松的科研环境与自我探索为主的现行研究模式不同，企业和转制院所其实早就在有组织的科研上努力着，近几年更是如此。很多集团早就把立大项目、举集团之力推大项目作为科技创新抓手，并在有组织的科研上做了很多工作：包括科技体系规划、立项论证等内容体系确定——科研工作对象的有组织；高水平创新主体构造、中央研究院建设、三级科技创新体系形成等科技组织系统建设——科研主体的有组织；改进科研经费投入与使用、过程管控、考评与激励等项目管理体系——科研管理的有组织；完善项目管理模式、引入集成研发体系等理念及其系统——科研项目实施体系的有组织……那些起步早的企业在不少方面已走过多轮、翻新过几回（相关研究详见《集团新建/筹建研究院思路Ⅴ：平台功能的三次构造》一文）。

到目前为止，从实践情况看“有组织的科研”仍难言成效，原因何在？现行科研组织建设方向少了关键技术：缺乏对“变”的组织。

“变”是科研组织对象，要形成激变、善变的组织

实践中，不少集团认为自身的科研组织化程度已经很高，然创新效果仍无多少改变，如何在“有组织的科研”上继续努力？还是只能归咎于其它因素（环境、体制、人才等）……尽管影响科研产出的因素很多，但当前科研组织自身的问题确是根源，实质性问题是：对“变”这一科研组织对象，仍以处理“不变”方式去组织。

相较之下，一般生产和建设类工作的确定性强、可计划程度高，基本稳定的工作过程是所对应组织体系的设计基础，“不变”是其基本组织特性——同时也是以往管理实践的主流。这样的组织虽然也会遭遇变，但变化不受欢迎、更不被鼓励，往往作为异常情况用例外管理去解决——即在基本运行体系外作特殊处理。

科研工作尤其是那些创新度高、目标远的重大科技攻关项目，不确定性很强，因此其组织过程必然以“变”为常态，鼓励变、运用变应成为其基本组织内容和组织过程的实质。科研组织这种以变为常的气质，源于科研自身的规律——过程本身由“变”组成：从原设想被证伪，到提出新研究思路或解决出路，再到被证实或证伪，如此左冲右突、摸索着前进……对科研主体而言，这种“变”实为出“新”之变，是进展、是推进，也是日常——要么出成果要么有变化，否则科研过程就没在真实推进。科研中每个有创新责任的工作单元都是如此，所以“变”应成为科研组织的最基本对象。

不同于其它工作的外生之变，科研活动之变具有内生性，科研主体应主动求变、科研组织更要主动应变。对变的处理“有组织”，就是对变化的发生与处理是常规的、连续的。若科研人员回避变、科研领导排斥变、组织程序遏制变，那么科研组织无论怎样设计、如何精细，根本上还只是适应确定性工作的，与其它组织并无二致。在没有激发变、善于变的科研组织情况下，再好人才、再多资源、再强管控、再大激励又如何？

当前很多企业的科研组织，仍是老面孔，在基本特质上对变化还是不友好，不仅处理变化不及时，而且提出变化的人还会被视为制造麻烦的人。很多改革做法，虽然含有弥补现有科研组织缺陷的作用，但对整个体系而言最多算补丁，如：课题包干制——其实是将变严格限制在最末端的组织单元；揭榜挂帅、签责任状等——则是进一步明确和压实责任，包括对变的管理责任……对于大型科研项目和科技工程，这些补丁之于更大且有机联系的体系，不仅作用有限，甚至格格不入——所在的上层体系还是老体系，与“对变的组织”要求相去甚远，核心特质未变、底色没改（相关研究详见《科研工作体系的脆弱性与伪装性——亟待开拓的管理新视域》一文）。

不基于“变”的规划，只是一次初始赋值

当前在谈“有组织的科研”时，企业往往强调在项目组织范围、参与人员规模、跨主体协调等方面要更为组织化，多属项目管理层面或范畴。实质上，有组织的科研与创新还要从工作内容上看：要“有规划、有体系”，且规划要是新创新范式下的科技规划，体系要是多技术线、多产品线及其二者发展与结合关系组成的业务创新发展体系。没它们谈“有组织的科研”就像很多企业现在这样：是“凭空”立了一个项目（应急的、卡在哪就立在哪），然后针对项目开展大范围的人员组织或是在提高管控上发力。当然，有时也会表现为上面（政府或集团）有什么机会就去申请什么项目。

这种情况下，企业和科研人员“在内容上”都是没准备的——在企业技术系统里、业务创新发展体系里是没有规划的、甚至是没有关联的，做完也就完了（对当前没积累、对未来没贡献）。这种项目对企业而言都是“技术上没过程”（不在技术线上、不在技术体系中），必然现在做难、未来做还难。如今，越来越多的企业深感缺乏技术积累之苦，然而如果不在有组织的科研上重视和强调有规划的科研、有体系的科研——使项目都置于这样的体系里、成为这样体系中的项目，那么无积累之苦必难祛除、明日复苦明日（相关研究详见《产业小、散、弱，科技创新如何引领板块转型升级？》一文）。

上述道理很简单，很多企业也认为自己在科研上是有规划、有体系的。然而，这里所要强调的是：即便是投入很多人力、财力制定出来的，有规划方案、有体系文本，也未必能称得上是“有组织的规划”。

对科研和创新工作而言，是否是“有组织的规划”，关键看规划的形成与执行是否具有“变”的特质。这是创新发展工作规律决定的，眼前的科研项目尚且充满不确定性，需要以变应变，何况跨度更长、明天后天的项目？在传统管理思维下，企业往往强调规划的严肃性和计划的刚性，导致这些规划自形成后就很难再调、甚至可以说不允许再调，结果恰恰是这些规划成为科研项目执行的牢笼、捆住了创新的手脚——线动不了，项目的技术路线就动不了，科研项目实施也就越走越窄、越走越堵。

规划体系如不是基于科研项目实施过程中的变化和调整积累而成，那么这个规划和体系就只是一次初始赋值。即使偶有变化，如只是基于环境因素或年度例行调整，那么这种调整实则是又一次的初始赋值而已，在这之间无数的应有之变并未被响应和反映，这中间就叫“没组织”。应有之变不仅有来自外部因素的因变，更要有来自科研项目实施过程的“自变”——基于点“变”的线“变”、基于线“变”的面“变”。这些变是主动的、日常的，需要有组织的进行。规划体系若非如此，则项目实施就很难走得动，因为要从受阻的方向调整到可能行得通的方向，往往需要在更高的规划层面——线与面的层面为其提供解决条件。

有组织的科研在规划和内容体系层面要能有这样的变化：不仅最初的立项及技术路线选择根植于该体系，而且规划和体系同样要根据科研项目进展与实际变化需求做调整，在调整中发展……整个企业如此、整个集团更要如此。不是基于不断证伪或证实修正而来的规划体系，就不是发展的体系，也不是始终置于实践检验之下的体系。只有具备了这样富于变化且善于变化的创新发展业务体系及其相应规划模式，有组织的科研才是真的“有组织”。

企业开展的“有组织的科研”，从更完整的过程看，就是要按点（项目）、线（技术线和产品线）、面（业务创新发展体系）的联动机制运行，不能再点是点、线是线、面是面这种不能变的组织（相关研究详见《复斯咨询 | 创新发展战略：如何提高规划质量》一文）。

项目管理的本性乃防变、拒变，难容科研之变

科研项目实施中充满“变”，这是常识，实践者也一直在思考和解决着该问题。其中一个普遍认识是，项目管理就是解决“变”的——而这恰恰是实践中的另一个典型误区。

以当前实践中较为熟知并广泛运用的项目管理模式及其知识体系为例，其主要是基于（技术成熟度较高的）工程建设类项目的管理实践发展而来的，底层工作模式与组织思维都是建立在确定性工作对象、计划性工作方案、彼此清晰且独立的任务单元基础上的；根本上是通过组织的专用性（项目组/部）增强协调能力，以提高复杂工作体系的运行效率。因此，其基本组织倾向仍然是通过各种管理方式做到“不变”或“少变”，即项目各级计划要按进度、质量和费用要求实现，并非鼓励变，而是防变、拒变。与此相对应的，在项目管理中对计划变更往往都有一套非常严格的程序，且对于变更提出者而言常伴有成本/费用的付出（至少也是对业绩考评不利）。因此，现有项目管理思想和方法体系不是解决“变”的，而是保证“不变”的，并不能直接满足科研之变的需要。

当然，由于重大科技创新项目本身也是复杂工作体系，涉及的专业、人员和资源都很多，组织规模大、各类接口复杂，同样存在运行和协调的效率问题，所以仍需采用项目管理，但必须同时在项目底层工作逻辑上做出模式级改变。举例来讲，WBS和OBS作为项目管理中两个基本方法，就需要在科研模式和工作模式上做出根本性变化：

- 工作分解结构（WBS）：该项工作在项目管理中很核心，因为活动分解是所有组织工作的基础，然而当用到科研项目管理上时至少要有两大变化：要按新型科研模式的逻辑展开实体性活动及其关系结构；还要围绕可能的变化类型进行类型划分，重组工作单元及之上的复合关系。——否则，这个环节所形成的WBS从科研模式看仍是老做法。

- 组织分解结构（OBS）：其用到科研项目上同样要做出改变，最重要的是要按“探索性工作模式”组织工作过程并设计相应程序，以体现科研工作中变的成分、适应变的特性。——否则，这里所形成的OBS 从组织模式看仍是老性能。

推进有组织的科研，在项目层面就是提高项目实施体系的组织化程度。而科研项目实施体系是由项目管理模式、新型科研模式和探索性工作模式三种成分组成的“化合物”，核心是在基本组织理念、组织倾向和组织性能上要有利于出新之变的产生与处理（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）。

当前普遍的实践情况是：对项目内部的科研模式不改变，也不向探索性工作模式方向去建立相应工作与组织程序，而是停留在现有项目管理模式层面反复行动……由于没拆解“三成分”项目实施体系，很多问题不打开、看不透，工作深不下去，只能从任务是否明确、计划是否清晰、组织是否得力等方面考量组织得失——这种“有组织”于科研工作而言实是加倍伤害，带来的是更严重的脆弱性和伪装性，导致的是：要么走不动，要么没质量。

科研组织特殊就特殊在是对“变”的组织。变，是科研活动的构成，也是科研组织的对象。好的科研组织，在态度和倾向上欢迎变、激发变，在性能和程序上响应变、运用变。变是出新、是推进，以“变”为取向和内在精神实质的组织时刻都是活跃的，要么出成果，要么有变化（相关研究详见《实践透视：某电信集团科技体系改革的组织化做法为何难建立？》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****

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