你是怎么度过工作的迷茫(你的工作为何如此低效)
你的工作为何如此低效?
因为时间管理差。
我们常常学习到的时间管理方法,比如时间管理的二八法则,四象限原理,番茄工作法等等;
但德鲁克在《卓有成效的管理者》中,提出了一个很颠覆认知的观点,他说时间管理不是做计划,确认一下先做什么,再做什么,而是应该做记录,把你的每个时间段内容记录下来。
因为如果你对这个事情的方向都是错的,你的计划就建立在了一个完全错误或偏移目标的事情上;而时间是一个极其稀有的资源,它即买不到,也租不到,过去了就再也回不来,也没有任何东西可以规划已失去的时间。
所以我们说,时间不可生,不可延,不可换,也不可逆。
既然时间这么珍贵,你得先知道自己的时间实际上都用在哪了。所以首先通过记录时间,我们可以看到时间到底都去哪了?
我们回忆一下,在日常工作中最常消耗我们的时间都有哪些?
1、浪费在一些无意义的事件上
比如会议,尤其是一些跨部门的会议特别让人头痛,这个会议听起来好像跟你有点关系,你不得不参加;但参加了吧也就是听听,对方也没说要你配合什么,具体有什么落地动作,不知道大家有没有碰到这种情况。
2、必要的时间长度
你培养下属、指导他人、讨论工作计划、制定工作方向、各部门的对接和协调......这些都需要大量的时间,你很难通过三言两语就能把一件事给搞定了,特别是组织规模越大,你要协调的人和事更多,这个方面耗用的时间就会更久.
3、必要的思考深度如果你是一名管理者,你的每一个决策或方案都需要经过深思熟虑后再决定,你可能需要通过了解用户,必要的市场数据进行综合考虑,同时还要看看有没有可利用的资源,有没有更好的想法和创意,这部分的脑力工作不是一触而就的。
所以,各种的工作任务瓜分了我们的时间,如果你不记录时间,仅凭记忆,就很难想象时间到底用在哪里了。
那么我们具体该怎么诊断我们的时间呢?
如图,首先我们先制作一个表格,前三列分别记录事项、时间段及所用时长;
第四列开始根据前三列内容诊断时间:
1、这个事项其实并不重要,你不一定需要做,做了无助于成果,不做也不会有任何影响的事。把这类事从你记录的事项里找出来,比如一些面子工程的应酬,不参加也没损失的会议。
2、这些事项里有哪些活动是可以由别人代为参加也没什么影响的事,也就是可授权他人的工作;
3、你可以控制并消除的浪费别人时间的事,也就是你不浪费自己的时间,但也别浪费别人的时间的事;
很多管理者开会没完没了,我以前最怕开月度总结会议,就是那种一个人15分钟,一个部门10个人轮流汇报的会议,光总结时间就有两个半小时,这还不算讨论和反馈的时间,最后负责人还要总结点评,一天时间就这样过去了。
所以,在进行时间诊断表的时候每个时间段你问自己三个问题:
这事它重不重要,这事有做的必要吗?
如果它重要的话可以授课给他人做吗?
做这事的过程中我有浪费别人的时间?
另外在记录过程中越及时越好,等到一天结束了再记录,你对时间又没有感觉了,还得回忆半天。
我们做时间记录的目的是为了反思和复盘:
为什么我会陷入无效的时间?是因为我我觉得在自己的舒适区,不想劳心费神?
为什么我授权不出去?是因为被授权的对象,我觉得他好像能力还是不太行吗?
为什么没有人告诉我我在浪费他们的时间,是不是我跟对方的关系还不够好?
根据记录的结果进行反思,然后一个一个地去摆脱这些无效或低效的时间。
通过时间的记录和分析后,我们就知道自己究竟有多少时间可用于重要的事务了。
接下来在时间管理上很重要的一步:统一安排你可以自由支配的时间。
首先,将你的要事放在集中的大块时间段里。
德鲁克在书中讲了一个案例我觉得特别受启发:
他在给某银行担任顾问的时候,这家银行的总裁每次和他会谈只给一个半小时、在每次会谈之前,总裁会做充分的准备,所以德鲁克也不得不事先准备;同时他们的每次谈话只聊一个主题,等到1小时20分钟的时候,对方会催促他进行会议总结和下次沟通主题。
德鲁克就很好奇问:为什么每次以一个半小时为限?
总裁说因为超过这个时间,大脑已经没有新的想法了;不足1个半小时问题又讨论得不够深。
我们做培训和咨询同样如此,一节课超过1个半小时,后面分享和沟通的信息接收就会很低效。
在这个完全聚焦的时间里,尽量不被其它的任何事情干扰。银行总裁是通过秘书来切断外部的;我们其实也可以尽量做到远离手机,关掉沟通软件,给自己创造一个整块的时间。
否则,你的注意力会被各种信息切得稀碎;要知道,碎片化的时间很难做深度思考的事情。
其次,将零碎的事情集中起来一起做;
比如处理邮件、回复信息,各种你可以自由掌控的会议时间,你可集中起来放在一个时间里来做,这样会降低精力的打散。
你知道当你想要做一件事情的时候,一会一个电话来,一会一个信息过来,你处理完再想进入状态,又需要一个重新启动的过程。
以上两个方法不是一劳永逸的,需要你持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析、调整,一直在你比较满意的一个状态。
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