端游中单黑科技英雄（老瞿的游戏冷话）

以下文章来源于老瞿的游戏冷话 ，作者瞿炎长

从业多年的老瞿，是业内著名段子手和冷笑话代表，著作《世界因我而冷》火爆发售中，欢迎关注！

之前的《如何做垮一款游戏》，《你的游戏为什么做不出》系列，得到了“多数好评”和“好评如潮”，有同行询问，那么如何把握游戏开发进度呢？本文把自己的经验和实践分享一下，可能“毁誉参半”，总结起来就是四个字“望闻问切”。

大型的公司，工业化的制作流程，各有独到的管理方法。作为中小团队，也有项目经理这样的职位，项目规模不同，难度资源不同。一般认为，小于十人的团队，领导可以是纯技术人员，超过十个人的项目，必须有专业的项目管理（参与实际开发时间不超过50%）。

游戏项目研发的真实进度，一个团队的主要人员务必清晰了解，如果是项目外之人如何了解呢？

项目外之人，可能是老板，老板的助理，投资人，项目经理监督，统筹或者其他什么头衔。总之并非团队本身的核心成员，是项目启动一段时间之后前来的。

<望>

“望闻问切”中，望就是看，是观望。比如在《左传：崤之战》中，秦军远征去攻打郑国，路过周朝的国都，士兵匆匆的上下战车，对周王朝不够尊重。年幼的王孙满看到就说：“秦军没有礼貌，没有礼貌的军队没有谋略，这样的军队必败。”后来秦军全军覆没，真的是王孙满的说的缺乏礼貌的原因吗？

当然不是！

秦军未能攻取郑国原因：中途被弦高犒劳忽悠，内应被发现。

秦军战败主要原因：穿过晋国的领土去偷袭郑国。

可见失败是方向性问题，换成游戏就属于立项方向错误，或目标和团队能力不匹配造成，这样的项目，比如小团队挑战3A开放大世界，渣渣辉转做良心二次元，分明盲人在黑夜里骑着瞎马往坑里走，和不尊重领导的小舅子有什么关系？

挑剔两个细节，跑去举报，要求追责，那是捣乱破坏。善意的告诉各位拥有游戏项目生杀予夺大全的老板金主，如果你听到的关于项目进度的事情，是某员工迟到，某员工的桌面墙纸涩情暴露，某员工夜里合版本的时候打游戏，这种汇报的人非蠢既坏。

应该怎么望？

首先是去玩所做的项目，对于一个有α版的游戏，至少要玩整一天，一个内部测试的版本至少要玩两天，全局的体验，系统的测试。做到对游戏的主题，内容，玩法，成长体系经济结构都有了较为深入的了解。

为了方便测试，除了包体外，尽可能获取svn权限，这样可以和研发团队一起即时更新新的资源和代码，并能使用游戏中的GM命令工具等。

通过下载所有的开发内容，看版本规划表，进度规划表，美术资源表，逐一比对。

通过任务分配，完成的记录，了解研发部门的人员架构，工作分类，负载压力。

如策划中系统，数值，文案的比例和游戏玩法，要点的匹配；前后端程序的比例（视产品类型不同）；各种美术从原画到动画到特效的流程和时间周期，外包占比等。

通过这些资料，脑海中形成了一幅机械运转结构图，整个项目如何生产，组装，运行都有了一个概括，越熟悉游戏开发流程，线路越清晰。

（管项目的总该懂一点游戏历史吧）

既然是“望”，不该发表任何意见。可能的话，通过授权，到人事那里看一下所有主创人员及核心人员的履历。在国内，一个有经验的团队的主要人员在工作履历上有重合，去了解下这个“曾经的项目”是什么样，怎么玩，市场反响，这不但会防止踩雷，更对后面的工作大有裨益。

在“望”的过程中，顺便根据座位表，对着人名，昵称和人脸记忆一下，也很重要。

（我曾经对新策划有个需求，一周内做到策划部门的人名昵称座位对应，一个月内做到全项目组的对应，很简单的事情，会让以后的沟通轻松便捷）

“望闻问切”四个字，来自医学中诊断的要素。

<闻>

望是观察，闻是倾听，前二者没有完成，就不要走到第三步。

既然是倾听，自然是要听到“原生态”的声音，而不是加工过的，美化过的总结汇报等。

（连接点最多的为运作中心）

怎么倾听？从整个项目研发团队的表现，比如日常开发中，大家都找谁，通常会有1-2个策划和1-2个程序及美术是大家经常@的对象，这种人员我们称为运转中心，重点关注这样的人员。通常运转中心最容易出现影响进度的状况的。

怎么倾听？参加团队会议如周会，版本会议，及功能会议。

一般周会是陈述上周目标和本周计划，通过周会和历来的周会记录，评估进度和完成原因，从周目标的完成和预期上，可以看到延误的，删减的内容。

版本会议通常是为了一个阶段版本的完成。状态检查而生，这个会议上容易听到项目组不同部门对于版本目标的认知，能够听到版本delay的时候，各部门的推诿，甩锅和撕逼，从中获知重大的矛盾点所在，和部门冲突的主要原因。

功能会议，一般是完成某个具体工作，相关的工作人员汇聚一堂。策划说明需求，和美术程序对接，据说最扯最撕最耗时间和精力的就是这种会议。参加这种会议室用来观察人员的能力的，如策划的阐述，程序的评估和美术工作量的预期。从设计到逻辑到实现到表象，这些是研发人员的真功夫所在，也是沟通能力，统筹管理的体现。

“闻”还有一个特别适用的场景，下班后，看看研发人员分别做什么；如果适逢赶版本或者出包到晚上的时候，不妨留一下，观察。

写这个场景，不是宣传“奋斗”，也不是“鼓励加班”，过去旧社会师傅带学徒，有句俗语叫做：

“想要会，得跟师傅睡！”

这个睡，指的是活繁忙的时候，赶工通宵达旦，师傅会显露真本事，同样，在这种终要关头，肯陪着师傅忙的人，也能学到更多的本事。

对于游戏开发来说：赶版本，加班，到夜深这种非正常的工作场景和时间。

有的人会露出本来面目，

有的人会变得面目全非，

了解人，是了解项目的起始根源。

常见一些所谓项目经理，拿个本子，有的卖萌，有的卖惨，四处问询，登记一下，转发一下，似乎这样就了解了进度，掌控了流程，其实只是个“程序员鼓励师”或“美术催产师”，这不是“问”，这仅是简单统计和记录。

要真实的掌握进度，找出问题，预防危机，需要的是有效的询问，和准确的切入。

“望闻问切”取自医学的诊断学，正所谓：

世事洞明皆学问

人情练达即文章

能懂流程可管理

会解矛盾方决断

“望”和“闻”要素是观察，分析，思考，微笑，不发一言，亲身下场从“问”启动。

<问>

“问”的不是百度，不是知乎，不是门铃，不是远山，你需要的不是回答和回复，你需要的不是回音不是回声，你需要的是拿询问获得的信息，来验证观察得来的分析。

“问”不是疑问，不是反问，不是喝问，而是“询问”。友善且真诚的询问，这是最根本必要的态度。

向谁问？

怎么问？

你不能找制作人问一个设计细节。

（见过某大网络的负责人问制作人一个行路AI的设计策略细节，这TMD不是为了卖弄自己就是为了刁难别人）

你不该听一个普通研发成员评估整体大局。

（比如在某个项目，一个资深的原画说项目的主要问题是一个角色技能设计过强，而另一个执行策划告诉我，QA的测试不用心导致进度缓慢……）

这样的沟通和管理低效混乱。

二月河小说《乾隆皇帝》中有一个情节，讲的是身着便衣的乾隆皇帝偶然来到军机处，与河南总督田文镜的师爷钱度对话聊天的段落。

钱度说：田文镜是清官，为人刚正，严谨勤劳，还是被蒙蔽的一塌糊涂。错用了小人，罢黜了好人，虚耗了钱粮。

乾隆不解问是什么原因？

钱度说：田文镜要处理事情才问人，煞有其事的像个钦差大臣，下面害怕的要死，哄几句哄走算了，怎么能听到真话。

乾隆问：应该怎么问？

钱度说：“初到一地，要微服游览，遇渔樵耕读你也要渔樵耕读，闲聊间可问年岁，催科；问保甲、狱讼；差役、官司、佐领都能问……

要看他桥梁道路、邮传驿站，一个地方城池有保障、学宫见文教、器械见武备、仓库见综理、养济见慈惠、实心做事的自然要精心检点……

如今看人光看笑脸，看送的殷勤，听左右人递的小话，听他本人吹嘘奉迎，哪能见个真章呢？”

这一段描述，正是从“望”，“闻”，到“问”的过程。

有些去了解项目的人物，大喇喇的坐在大会议室里面看PPT的演示，开口就是我是领导派来的，我过去做过多么NB的事情，我有个朋友是业界的大佬，我现在来解一下项目的进度和困难，这能得到真实情况吗？

问谁？大方向要问项目负责人，任何问题第一次必须找负责人，让他带你去联络相关的人员，除非得到授权，千万不要跨过架构自己去问！

怎么问，基于上篇讲述的对该游戏的了解再问：

比如询问：首次对外技术测试，计划测试七天，而游戏的功能完成度不高，玩家第二天就可以遍历，测试时间是否过长？

这样的询问，才是有价值的。

在相关负责人看来，你是了解游戏的，会告诉这样做有综合的考量：

是测试素材的吸量？

还是测试服务器的稳定性？

是核心玩法需要持续测试？

还是跑一个基本的内活动周期？

比如询问：看到某玩法功能UI尚未完成，无法测试，为什么不用替代素材先放进去，跑流程呢？

是美术没有做好？

还是服务器程序没有联调？

是策划还在修改玩法？

还是对接程序忙别的去了？

从“望”和“闻”中找到的疑点，经过自己的思考分析后，听取当事人的说法来证实结论。询问有水平，才能获得真实的回答，要让研发人员觉得你是设身处地的为了项目前景利益着想。

最愚蠢的问句：“这游戏是不是抄XX游戏的玩法啊？”

最无知的问句：“我觉得你们这游戏不行……”

最无能的问句：“你们游戏的角色成长流程，经济投放是怎么考虑的？”

以上的几个例子都是真的，有大公司的VP，有著名公司的商务，还有某大老板的亲信。这样的提问能增加和团队项目的亲密度吗？这样去了解项目，能有助于管理吗？提高工作效率和产品质量吗？

<切>

“问”过了，该“切”了。

切者，切脉，做出应有的判断。

影响项目进度是什么？根据一些耳闻目睹项目的经验。

一般有如下几种情况：

1、项目负责人缺乏时间精力管理，下面人员的各自为政。

这种情况负责人也做业务，承担太多的管理之外的工作（某些研发进度可能就卡死在负责人这里），这种应该和负责人员一起核对产品的近期节点，协助他把这个节点的几个关键项的管理权限下放，给他制造出更多的时间处理事务。

项目负责人是运转中心，也是压力中心，不能成为“资源中心”和“制作中心”，即使安排出去的人能力不足，有错误，也要推下去。要不然，永远只能把负责人累死。

有这样一句话：

累死制作人之前，先累死执行制作人；

累死执行制作人之前，先累死主策划；

累死主策划之前，先累死执行策划！”

2、项目的运转流程失控，目标混乱，资源拥塞，制作无序。

这种情况出现在团队的主要人员目标方向不统一，影响到了所有的制作人员。

比如月底要出一个版本：

制作这个版本的目的是什么？

这个版本在整个周期中的内容玩法比例，区间段范围。

这个版本应有必有的内容是什么，可有可无的内容是什么？

明确后，再把版本的内容，通过“中转人员”分派到各个临时小组，传达到美术制作，程序开发流程中。

确定功能讨论的时间，资源收到的时间，代码构建的时间，联调时间和测试时间的每一个点，再适当预留。面对资源拥塞（急用的资源没有，不用的资源越来越多），就要去想法疏浚堰塞湖。

用甘特图，Excel，禅道都可以做到统计，更重要的是有人盯着，执行追踪和持续反馈，不要为了管理而专门用管理软件。

有的公司项目，管理员看计划完成百分比打绩效，程序看提交的代码数量做考评，策划看策划案的图文美观度评分，纯属自欺欺人。

3、项目的大部份人员在空耗和干熬。

当出现这种情况时，是整个团队的目标都已经迷失。有浑水摸鱼的，有自选前程的，常见就是加班，熬夜出版本，一眼望去，人人皆苦，又不知道尽头和出路在哪里。

为了沟通协作开全体大会。每个人介绍自己的工作，几个小时过去，多半人在玩手机。

出版本的时候，资源没有，程序没调好，策划还在改表，通宵也无效。忙了个把月，版本退化了，新bug层出不穷，旧bug反复横跳。

在某些领导眼里，团队看似好忙好辛苦，热火朝天，一片繁荣，其实距离崩溃不远。

是核心人员心术不正，要删库跑路？

还是技术使用错误，部门比赛甩锅？

是项目管理长期失调，已不堪整肃？

还是乱自上做，朝令夕改 PUA飞饼？

这种该怎么治呢，刮骨疗毒！

下狠心，割开表皮，分开肌肉，深达骨骸，利刃磨之。

再不治真的来不及了……

就像《扁鹊见蔡桓公》

出现1：君有疾在肌肤

出现2：君有疾在腠理

出现3：君有疾在肠胃

再后来，后来扁鹊看到蔡桓公转身就走，因为已经无药可救。

切脉要根据脉象，首先要懂得脉象的构成。

病体要想去除病根，首先要了解躯体，生理。

掌控项目进度的人最好是懂游戏研发的人。

若是项目原生的人就更好了，“望、闻、问、切”这四课一个都不能少，“观察、思考、分析、实践”后，自然“久病成良医”。

补充：

有关项目危机等等表现和处理，太多了，核心是诊断正确，然后是对症用药。

关于“切”这个字，网文界的说法，当一部作品写不下去了（或没有订阅和收入），要考虑的一个动作，一旦切了，网文就太监了。

一个项目等到了第三步还“讳疾忌医”，结果只能切了。

切掉当然不体面，切不掉不体面的事还多着呢。

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