马克华菲服饰怎么样（陷入倒闭潮的服装业）

说到马克华菲男装，很多人会以为它是一家“洋品牌”，但是大家却不知道，其实它是一家土生土长地地道道的中国品牌，它还和闽企七匹狼有着不得不说的关系。早年的马克华菲其实就是给闽企七匹狼“打下手”的，当初是七匹狼旗下的一家工厂，是七匹狼全资的子公司。

今日闽商君就和大家聊聊“七匹狼”的好兄弟——马克华菲。

近年来，随着中国经济逐步入新常态，受市场需求疲软以及电商冲击和国外快时尚品牌入驻等因素影响，我国男装行业一度陷入低迷的怪圈，不可避免地陷入“关店”魔咒。

但得益于“专门店”战略的成功，闽系男装七匹狼、与狼共舞、马克·华菲等形象店规模超过4000家，成为男装界不折不扣的“冠军品牌”。

在一片未知与反对中，马克华菲坚定地转型“触电”，但如今仅有3年时间他们电商部门年销售额从几千万到7个亿的，如今已经成为互联网服装品牌中最炙手可热的新贵……马克华菲又是如何做到的？

马克华菲触电崛起：一切源自阿米巴的力量

在服装行业中，大量的服饰企业陷入库存问题。线上渠道是清理库存的办法之一，不过很容易被拖进另一个漩涡——反正网上买比实体店便宜，谁还会去店里呢？马克华菲的CEO杨坤田很早就意识到了这个问题。与大卖场、便利店、百货店等传统零售业态不同，马克华菲拥有自己的工厂、产品和品牌，“产品—通路”一体化的特性使得它更便于借助线上平台，开展全渠道销售。

1、马克华菲一共有四种线上渠道：

直营，比如天猫旗舰店；

分销，包括加盟商和其他平台；

特销，专门销售过季库存和相当于品牌“橱窗”不以销售为导向的官网。

另一方面杨坤田积极研发网络专供款产品，小心翼翼回避了实体店做电商的“老大难”问题：线上线下左右互搏。

2、从2014年开始，杨坤田着手把公司转变为阿米巴模式。

阿米巴经营的本质是将组织分成小的单元，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营。阿米巴模式下，员工不再是员工，而更像是业务合伙人。

3、组织架构的改变带动激励机制的调整。

在机构设置上，马克华菲不以工序流程的层级划分团队，而是按照男装、女装、童装、鞋类不同品类，进行经营模块的复制，分别成立事业部，每个事业部作为独立的利润中心。每个事业部都拥有运营、商品、市场等相同的子部门，看似重复建设的机构设置，实质上遵循着“让合适的人干适合的事”的原则。事业部负责人就相当于业务合伙人，在销售前端把控资源、营销、团队。在后端，各个事业部又共同拥有工厂、设计、供应链。

4、马克华菲用KPI绩效考核，调动业务骨干的积极性。

事业部负责人分利润的百分之二十，员工共同分得利润的百分之二十。从阿米巴经营的效果来看，新增加的女装业务在半个月的时间，线上销售额从80万元激增到目前突破800万元。

像马克华菲一样做电商：用阿米巴模式再造一个“马克华菲”

1、从专注男装到多品牌运作：电商思维之变

从2008年由五个人组成的电商部门发展到2012年以独立公司的架构运作电商，再到去年电商业务做到七个多亿的规模。马克华菲一方面充分利用天猫、京东、淘宝、亚马逊、唯品会等电商平台扩大销售；另一方面积极研发网络专供款产品，小心翼翼回避了实体店做电商的“老大难”问题：线上线下左右互搏的掣肘。你不会想到的是，这支210余人的电商团队在2015年创下七个多亿的销售额。

2、品牌化、平台化、生态化：电商战略三步走

马克华菲对自己的定位并非网上卖货的运营商，从孵化自己的互联网品牌到产品的全网推广，马克华菲想做的也并非简单的增开零售店，而是打造线上购物、线下体验的商业模式。马克华菲相关负责人表示希望未来线上规模占到百分之七八十，线下则以产品陈列、推广、配送、服务、终端陈列形象为导向。

实现社会化的全网运营、做大零售平台之后，马克华菲的第三步发展战略是打造从品牌、渠道、用户到生产供应链、全网大数据各方面在全国的通路。这个目标意味着整个服务、整个关联性产业，所有上下游产业链都将纳入一个体系。

如今的马克华菲虽说触电成功，“跨界 回归”成就马克华菲电商霸业，将O2O玩溜到飞起，但对于其他服装企业来说，特别是闽系男装来说，服装行业的突围战或许才刚刚开始，因为这是一场持久战，谁能笑到最后，拭目以待。