国外绩效管理模式（VUCA时代全球再造绩效管理新趋势--敏捷绩效）

9月10日首届北森用户生态大会上，北森产品副总裁 魏立刚，分享了VUCA时代下的绩效管理——敏捷绩效。森豆为大家摘录了演讲的精彩内容：

大会前夕，北森进行了一项有关驱动力的小调查《什么驱动你为企业用尽洪荒之力》，结果如下：

从答案看出，“有意义和挑战的工作，能在工作中不断学习和成长”这一选项占比最高。从这个数字我们也不难看出，员工关注的不再只是薪酬，而是更关注如何在企业中成长、做最有意义和价值的工作。个人目标与企业愿景匹配这些选项的占比同样很高，说明员工非常看重自己的目标是否与企业的目标一致

再看国外的调查情况，成长和发展已经成为提升新生代员工敬业度的最重要因素，其次是灵活的工作时间，再次是薪酬。

通过这两项调查我们发现：如何激发员工潜能，帮助员工成长和实现目标，是企业最需要关注的一个问题。从员工的视角来看如何激发他内在的动力，而不只是给他压力，也不是哄着工作，而是真正激发动力，帮他成长，实现目标，从而实现组织目标。

我们再从企业视角，我们看到现在的事业环境已经发生什么变化了？现在已经不再是按部就班、一成不变、清晰明确的商业环境了，而是充满了不确定、模糊、多变、复杂的商业环境。谁敢说现在做的商业目标到年底能很好地实现，两三年能实现多么大的突破？其实很多人、很多企业家也不敢回答这个问题，因为这个环境变化太快了，有太多不确定性。那么就需要我们有更多的创新，需要我们有更敏捷的决策和行动。

我们再看看IT技术，也在发生快速的变化，无论是移动社交化，还是云计算、大数据，正在以前所未有的速度改变着我们的工作和生活方式。德勤调查过现在一个员工，每天查看手机的频率有150次，非常频繁，完全改变了我们的生活、工作。

从这三方面来看，在这样的一个时代下，商业环境快速变化我们需要敏捷应对，新生代的员工，我们需要赋能、激励、快速实现目标。IT需要更简化，解放员工。

那么我们应该怎么做呢？我们需要做的是重新定义绩效管理来管理绩效，从而让它适应这个时代。

那么，企业如何重新定义绩效管理呢？

首先，先来了解一下绩效的发展趋势！

过去绩效管理更多是自上而下层层目标的分解，由自上而下的绩效衡量的驱动，驱动员工实现绩效，凭绩效结果识别优秀员工和一般、不好的员工，进行薪酬、奖金的分配，很多企业就是为了分配奖金。

现在的企业，以团队为中心，业务团队敏捷响应市场，制订目标与公司战略目标对齐，这个目标由一线快速迭代，而不是从上而下要求执行。而不再只是识别员工，而是帮助每一位员工提升绩效。还有通过快速的反馈促进员工的学习也是非常关键的，有人说当然在工作中学习最有效，那工作中学习按照传统的周期之后做反馈，你有什么不足、怎么改进，这个周期太长太慢了，现在需要更快速的，在工作中及时的辅导，通过这样的反馈促进他快速地成长，这是一个变化。

绩效管理的关键目的是提升每一位员工的绩效，不仅仅是优秀的员工去激励，不好的淘汰，如果企业能帮助员工提升绩效，无疑企业的收益是最大的。那么，我们就来看看到底如何重新定义企业的绩效管理！

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对齐、透明、挑战的目标（OKR）

一起看一下OKR到底是什么。有的人说OKR是一种绩效考核方法，其实不是这样，它根本不是一个绩效考核方法。OKR是一种思想，是一种让公司全员按照一个统一的框架去思考，如何去实现我们的目标，如何保障我们的目标是一致的，大家的劲往一处使，是这样的一个管理的方法。O就是我想做到什么，想实现什么。KR是如何去实现。

哪些公司在用OKR?

我们看到国外的、Google、Facebook等都在用，国内北森、豌豆荚等公司也在用。OKR里有几个最佳实践，第一很强调聚焦，聚焦公司的主要目标上，所以有一个数字是3，一般是3到6个目标，一个员工的目标，一个经理的目标，一个季度里聚焦3到6个就行了，不要多。目标下面的KR就是关键成果，也不要多，一般3到4个就差不多了。

还有一个很关键的原则是，OKR目标管理是谁来驱动？是由业务团队驱动，而不是HR驱动，目标管理部分的第一责任人，第一驱动力的人是谁呢？是经理本身，你来驱动你的团队用OKR团体管理的方法来实现业务目标，经理来驱动。这是最佳实践。

周期，不同企业有不同周期，按照季度是比较适合的，也有的企业按照月度制订OKR的周期。太长不合适，半年一次或者一年一次这个频率太长，不合适。目标制订以后，过程的沟通，这个的最佳实现是按照周、双周，至少按照月度反馈。还有透明与挑战，后面再说。你的目标要有挑战性，完成目标的70%就OK了。原来大家说定的目标要百分之百完成，要的是1，不是70%，完不成扣奖金。OKR里面意味着完成70%就OK。

那么，什么样的企业适合OKR呢？

从北森的经验来看，一家企业要真正发挥OKR模式的价值，需要具备以下几个基础：

•公开透明，追求创新、协作、更快速发展的企业文化；

•公司高层的重视,具有持续推动OKR的决心；

•关注员工成长发展，有较强的教练技术的一线经理；

•有责任心，有自我实现意愿，自我管理意识的员工。

首先，OKR要对全公司透明，每个人都可以查看任何一个人的OKR，这需要非常开放的企业文化才能够支撑。此外，OKR要求经理与员工之间要频繁有效地沟通反馈，经理更多的担任教练的角色，对员工进行辅导,coaching多于criticism；OKR 是弱管控的，于是对员工的自我管理意识要求也很高。所以，在决定推行OKR之前我们要先审视一下企业的文化，企业的管理成熟度，一线经理的领导力，还有企业员工自我管理意识等方面是否准备好？然后根据企业的实际情况，判断自己的企业是否适合OKR，或者在什么范围内、或通过什么路径启用OKR是最合适的。

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实时反馈、辅导（coaching）

第二个趋势是实时反馈。由上到下评估的绩效方式，变成一种以反馈为中心，基于优势的反馈，快速的反馈，这样的绩效管理模式，正在发生这样的变化，他强调的是快速反馈，甚至他说以反馈为中心，意味着什么？意味着反馈的价值，真的是绩效管理中最核心的部分。反馈是什么？你把反馈当成礼物给到员工，其实员工希望成长，如果好的你告诉我，我会持续做的更好。我如果做的不好，你告诉我怎么做好，给我一些启发，我第二次就会做的特别棒。你要积极、正向的反馈，及时的，双向的，不仅经理给员工，员工也要给经理反馈。

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持续跟踪、定期Review目标

有这样一组调查数字，沟通反馈的频率，越频繁，商业表现越出色。德勤调查发现“按照季度或者更频繁地进行目标Review的公司，商业表现在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍”。就是这样一个道理，如果把每月一次变成更实时的，这个效果会更明显。

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基于贡献的绩效评估

我们看谷歌的绩效评估，谷歌除了季度的OKR管理，还有半年和年度的绩效评估。谷歌的员工绩效评估结果是怎么产生呢？它是有一个相当严谨的过程，员工自我总结，总结你自己做了哪些有价值的事情给公司带来什么影响，哪些做的很好继续做，哪些可以做的更好。然后要同事反馈，对你在项目上的贡献，给出客观反馈。他也可以列举说如果你那样做，会贡献更大。然后经理还会结合员工的表现、同事的评价，经理给一个评价打分。后面还有一个校准，校准是为了保证大家按照统一的尺度来看什么是绩效优秀，由经理、间接经理一起对员工校准，通过这样保障经理给员工的打分、等级是相对客观的。需要强调的是，Google的绩效评估是基于员工给组织带来的整体贡献和价值的评估，而不是基于预设目标完成度的评估，这是跟KPI的最大的差异。

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淡化排名与强制分布

截止到2015年9月，超过51家全球企业转向无排名的绩效管理，Deloitte研究显示，大约70%的公司正在重新考虑他们的绩效管理策略。取消贴标签，员工聚焦能力提升及业绩达成，愿意接受挑战。

重新思考绩效管理，到底什么是绩效管理的本质？绩效管理本质是为了考核员工吗？考核他为了什么？如果考核只是为了奖金，通过这种驱动只能说这是一种手段，这是一种层次的驱动，更本质的应该是通过目标牵引员工觉得我喜欢这件事情，并且通过快速反馈激发员工潜能，让员工成长，实现员工的目标，让其找到成就感，得到快速进步，从而实现组织目标，这是绩效管理的本质。我们要做的是如何让绩效管理更敏捷起来，让他越来越接近绩效管理的本质。

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