房地产大运营概念(最厉害的地产大运营)

“大运营”已经火了几年了。几年里,行业发生了很多变化,大运营也在因时而变。

当下,“大运营”到底呈现出怎样的趋势?2020年,地产大运营又应该怎么干呢?

房地产大运营概念(最厉害的地产大运营)(1)

从速度导向到利润导向

“大运营”的内涵已发生改变

2014年,某标杆房企在内部成立了大运营工作组。于是,“大运营”这个概念也被其追随者采用了,并且效果都很不错。

明确提出“大运营”概念的几个房企,这几年都风生水起。其最明显的表现就是规模的跳涨。原本的规模大象,在大运营加持下常年辉煌;之前规模一般的房企,后来居上成为黑马。

速度,也一度被视作大运营的主要目标。

2018年以来,资金杠杆很难加上去了,周期红利消失,土地红利减弱,各龙头纷纷踩下刹车“提质减速”。

以前,因为想要冲规模,房企会倾向于拿下更多的高周转项目,即使这个项目赚钱少或者不赚钱,也要拿。这主要是因为大家认为大周期可以拯救一切,房价会永远上升,规模大就可以不倒,而且市场是买方市场,所有的房子都不愁卖。

而现在,大周期已经不存在,不同的城市、同一城市不同的区域,乃至相邻的2个项目,都可能呈现冰火两重天。“大鱼吃大鱼”已经多次出现,市场逐步进入C端时代。所以房企拿项目必须预先房地产大运营概念(最厉害的地产大运营)(2)关注项目利润以及销售的情况。项目什么价格、多长时间能卖掉,能带来多大的利润,很大部分是拿地时就已经注定的。

因此,当下的“大运营”不能再与冲规模划等号。

大运营的内涵必须从单纯追求周转速度,走向速度和利润并重。

要实现这个定位,明源君觉得,必须先做好以下3点:

1、高层足够重视:由一二把手主管、亲自掌控

现在这个阶段,“大运营” 不应该只是运营部门的事,而是老板的事。为什么呢?

因为只有老板,关心的是整个集团最终的利润。其他人关心的,往往是销售额等局部的业绩。

主管大运营这事的领导需要什么级别?总裁、执行副总裁…或者老板直接管。

2、组织足够强势:需要建立一个有力度的组织

以主管运营的领导为中心,房企所成立的应该是一个大运营的组织,而不仅仅是一个运营部门。

运营部门从主流职责看,就是管计划、项目会议、成果、考核、目标设定等等。而大运营组织要能协调几乎所有资源。

有巨头成立了“1对1对1”的工作平台,这个平台位于项目、业务部门与总裁三者之间,工作模式由“1对多、多对1”过渡到“1对1对1”。

这样一个组织是多维度的,几乎涉及到了项目运转过程中的所有关键部门;同时,这个组织是有力的,其成员是各个线条的负责人。也只有这样,才能减少沟通层级,高效运转。

房地产大运营概念(最厉害的地产大运营)(3)

除此之外,为了保障运营过程的高效,大运营也需要借助一些抓手,例如开会、考核、合约等。明源君就不在此赘述了(在公众号对话框中回复“抓手”,可以查看大运营的三大抓手详情)。

3、具有全局管控、随时追踪的能力

因为目前因城施策,各地情况瞬息万变,竞品彼此也经常互相攻防,大运营必须能及时作出反应,在不同的项目、区域之间进行协调。这就需要先进的信息系统。

相较于运营部门更加着眼于项目运营管理,大运营要实现的不仅是项目层面的运营策划,更重要的是投资收益跟踪。

投资收益跟踪的要点是:根据前期的项目运营策划,设定相应的项目成功标尺和项目的整体策划案,在开发过程中定期和定点的进行分析与监控——确保项目在成功标尺上不走偏,保障项目在运营策略上不走偏。

当前大运营房地产大运营概念(最厉害的地产大运营)(4)关注的指标、管理的范围、涉及的资源,与小运营的本质差别如下图所示:

房地产大运营概念(最厉害的地产大运营)(5)

上图中,一共有7个关键数字,决定这些数字的主要因素如下。

周转率——资金快速变项目、项目快速变资金的能力

杠杆率——城市金融环境、房企融资能力、项目融资

货地比——城市地价水平、项目房地比

供应率——项目开发流程、合作资源管理、设计能力、报批报建能力、合约能力、工程建设能力

去化率——客研能力、产品能力、营销能力

回款率——项目资金流程、客户与银行筛选

利润率——投资能力、大成本能力、产品性价比、营销能力

分析上面列举的各种因素后,明源君发现,有些因素已不那么重要,有些因素则很难发力,决定最近几年“大运营”效果的,将主要是3种能力:

周转能力、回款能力、数字化能力。

这3种能力将决定房企在地产下半场的生死存亡。

明源君下面就来说说,在“速度和利润并重”的前提下,如何理解这3种能力。

房地产大运营概念(最厉害的地产大运营)(6)

深刻理解“3种能力”

才能做好大运营

一、周转能力:快是基础,但不是目的

明源君曾写过一篇文章《从拿地到开盘,快周转的极限到底是几个月?》(公众号对话框回复“快周转极限”即可查看详情)。

过去的发展中,有的房企通过工作前置等已将快周转做到了很高的程度,他们在淡市中不得不“降速”。

但更多企业的周转速度还没到需要“降速”的程度。

同样的项目,别人拿地5、6个月就能开盘,而你的周期却是12个月。这时,最明智的做法,显然不是叫别人慢下来,而是你提上去。

一方面,周转能力是房企规模调涨的基础。另一方面,即使没有规模需求,也要追求周转速度。

现在融资难,成本飙升,房地产行业又是资金密集型行业,周转速度慢,会造成资金成本高,回款慢,一系列麻烦就都来了。

房企的周转涉及到了两种能力:

❶将资金快速变成项目、将项目快速变成资金的能力,这关乎房企整个的周转率;

❷项目的开发流程、合作资源管理、设计能力、报批报建能力、合约能力、工程建设能力等等,这代表着房企的供应效率。

拥有“快”的能力,这是运营的基础,但不是目的!

不少房企在运营不同项目时,会对项目加以区分:到底是现金流项目,还是利润型项目?

现金流项目就快一些,利润型项目就慢一些。

而在实践中,我们会发现一个项目并不能单纯地被界定为某一类项目,随着政策、环境改变,其自身条件也在变化。

而且,即使界定了,它也不一定能按你的计划走。

如果一个既定的现金流项目,拿地、报建环节时间很长,正负0以下施工难度很大,你要想让时间产生价值,就得变它的定性为利润型项目,以此赚取更多利润。

房地产大运营概念(最厉害的地产大运营)(7)

当然,除了单个项目需要从利润角度想问题。更重要的是要从房企整体角度来想问题,有时候,让单个项目赚取更多利润,对于整个房企来说,不一定是最佳结果。

比如,某项目延迟半年开盘,项目毛利好像是增加了10%。但是,因为该项目占用了这笔钱,另一笔财务成本很高的钱就还不上。项目利润覆盖掉那笔钱财务成本后所剩无几,还让所在城市的整体布局发展受到影响,周转变慢,2年6个项目变成2年4个项目……

二、回款能力:大运营管控范围需要不断向前后延伸

相较于之前的宽松环境,房企的土地成本和融资成本都达到了高位;限价当前,市场也在经历结构性变化,横盘时代到来。

在借钱越来越难,卖房也不那么容易的情况下,回款能力越来越重要了。

关于回款能力,目前运营的关键操作有2个方面:

❶运营需要深入项目策划,从首开货量、产品占比、去化率、回款率要求等业务点着手,确保首开回款。

❸运营要进行现金流统筹。房地产大运营概念(最厉害的地产大运营)(8)关注各类城市和各类项目的现金流回正周期,以及高库存项目、高库龄项目,认购未签约高的项目,防止各种陷阱出现。

而回款的前提,其实是快速的去化。

前几天,明源君在一篇文章中提到,房地产已经进入了C端时代(在公众号对话框回复“C端时代”即可查看)。这意味着房地产行业的供需关系正在发生变化。

明源君认为,在大运营的框架中,管控范围延伸到拿地、项目策划并不足够。去化和回款所涉及到的变量还包括了客研能力、产品能力、营销能力、客户筛选等等,这些能力大部分都围绕着“客户”这个关键概念。

可以预见的是,随着客户重要性不断提高,大运营也会不断向客户端延伸。最理想的状态,是客户需求直接决定房企生产!不是先有地、先有房子再做客户调研,而是先有客户需求,再找合适的地、修合适的房子!

三、数字化能力:所有变化都可立刻体现为对最终结果的影响

大运营的核心,就是为最终的结果负责,为集团整体的利润负责。

而想要判断一个决定、一个变化,对最终结果会构成怎样的影响,就必须全面实现地产数字化。

真正的地产数字化,整个地产集团的运营是一盘棋。所有项目都要算总账,为集团的战略服务。一家房企想达到这个阶段,有3个前提:

❶ 所有项目的信息都在同一个大盘上跑,最终还能呈现在管理层用于决策的大屏幕上;

❷ 各种政策经济变化、项目本身变化,都可以数字化体现在大盘里,并显示为对最终结果的影响;

❸ 基层信息的采集非常到位,不存在信息滞后的情况。比如各种变更,即时录入系统。

到这个阶段,每个项目的变化(小到砸掉一堵墙重砌,项目进度延缓1天;大到所在城市突然加码调控),对ROE的影响,都可以即时体现在系统里、呈现在屏幕上。

房地产大运营概念(最厉害的地产大运营)(9)

针对相关变化,是否要作出应对,以及有哪些应对方式,每种应对可能导致的最终结果是什么,系统也会预先进行思考,房地产大运营概念(最厉害的地产大运营)(10)一一呈现出来。各级管理人员,只要做选择题就好。(作者:明源地产研究院 老罗)

回复“穿插施工”,碧桂园、万科缩短项目工期的核心武器。

,

免责声明:本文仅代表文章作者的个人观点,与本站无关。其原创性、真实性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容文字的真实性、完整性和原创性本站不作任何保证或承诺,请读者仅作参考,并自行核实相关内容。文章投诉邮箱:anhduc.ph@yahoo.com

    分享
    投诉
    首页