海澜之家是如何起来的（海澜之家终归是太轻了）

编辑 | 于斌

出品 | 潮起网「于见专栏」

近日，某IP潮牌在微博上称海澜之家旗下品牌海澜之家生活家所用的名为“小海”的IP形象，与其2016年开始创作的IP形象几乎1:1复制。

从大品牌的代工厂到不再生产服装的大品牌

距离上海仅150公里的江阴市，自宋以来纺织业发达，时至今日，纺织业仍然是江阴最重要的产业之一。企查查数据显示，江阴这样一个辖区总面积不足1000平方千米的县级市，就拥有5000多家纺织企业。

如今品牌店开遍全国的海澜之家，正是孕育于此地。纵是吃了时代的福利，但不得不说，海澜之家的创始人周建平很有商业头脑。

改革开放后，没有读过大学的周建平在江阴市开了一家照相馆。那个年代，其他开照相馆的老板也不过衣食无忧而已，但是周建平却凭借着照相馆积累了第一桶金，2年时间就成了万元户，6年时间就积攒了20万元。有了这笔钱的周建平于是敢于在生意场上摸爬滚打了，先后开过饭店、茶楼、花店等等。

到了1988年，村办镇办集体企业因为经营问题开始私有化改造，周建平老家江阴市新桥镇的集体毛纺厂也因为效益不好要转让。当时普通家庭一万元都难以掏出来，而已经在生意场上摸爬滚打了十年的周建平却掏出了30万元承接了毛纺厂，并改名为江阴市新桥第三毛纺厂，开始从事面料生产。

集体毛纺厂到了周建平手上果然焕发了新生，在当时主流服装厂还是主要生产粗纺和中山装的背景下，周建平瞄准了精纺工艺的西装生产，并与雅戈尔、杉杉等大牌西服厂签下订单，毛纺厂的销售额得以突破1亿元。从18名工人、濒临倒闭的小毛纺厂，到突破1亿元的销售额，周建平也只用了不到5年的时间，到1996年，周建平的毛纺工厂已经成为了一家大型服装制造集团，公司总资产高达55亿元，年产销超过10亿，职工更是多达5000余人，并成为了当时全国纺织行业的前5强。

值得注意的是，尽管毛纺厂已经做到了规模化，但是仍然只是个服装代工厂，真正的改变还是从一个服装生产厂到一个服装品牌，也就是说从生产端转移至销售端，以获得更大的话语权。

这一转变发生在2002年，周建平受日本服装品牌优衣库量贩式自选的服装购买方式的启发，成立了江阴海澜之家服饰有限公司，开始进军零售市场，瞄准了商务休闲男装这一空白市场，打造一站式销售门店，主推“男人的衣柜”为品牌理念核心。

在海澜之家的门店里，不仅覆盖有套装西服、休闲服、衬衫、T恤、毛衣、短裤等等，还包括领带、皮带、袜子等零件配饰。周建平从自我消费经验推论，男性相比女性，更不愿意为了购买服装奔走于街市，一站式服装门店，不仅能够满足男性消费者从商务到休闲所有的衣着穿搭需求，更是能缩短男性消费者购物决策流程，从而刺激消费。

通过门店全国各地开花以及轰炸式的“男人的衣柜”的营销广告，海澜之家由此成为了中国男装的代表品牌。到2014年，海澜之家营收更是突破了100亿。截至2020年末，海澜之家全国范围内门店数量已经达到了7537家。

“服装的搬运工”

事实上，海澜之家作为一个服装品牌得以迅速全国各地开花占据市场的秘诀在于它的“轻资产”模式：上游，将服装设计和生产交给代工厂，下游，将大多数门店开店费用交给加盟商，海澜之家在其中的角色则是服装供应链的资源整合商。

因此，现在的海澜之家可以说是不生产服装，也不开直营店，只是一个服装的搬运工。

从海澜之家的财报中可以看出，公司零售品牌的产品采取的是直接向供应商采购的形式，且付款方式为赊购。也就是说，海澜之家品牌在向代工厂采购服装产品时，先付不超过30%的货款，然后海澜之家再根据终端店铺的实际销售情况，再逐月与代工厂结算。

值得注意的是，按照这种采购模式，海澜之家将设计和生产全都转移给了供应商，而根据适销季后滞销商品可退货的采购条例，供应商就会尽最大努力避免生产滞销商品。

广采货是海澜之家的品牌名的上半句“海阔天空之博大”，而下半句“创波澜壮美之事业”则依赖于周建平创立的类直营的加盟制。

根据海澜之家财报，截至2020年末，公司品牌门店总数为7537家，其中直营店数量为942家，加盟店数量为6595家。也就是说，海澜之家全国近9成的门店都是加盟店。

但是，不管消费者走进哪家门店，其装修风格、服装贩卖等运营方式都基本上一模一样，很难看出加盟的痕迹。事实上，与其他品牌不同的是，海澜之家的加盟店也是由海澜之家自家运营。

加盟商对于加盟店铺而言，实际上仅仅只是个财务投资者而已，真正的实际运营者还是海澜之家品牌方。据悉，海澜之家的加盟商需要先支付100万的保证金，再支付100万元交由海澜之家品牌全程维持选址、装修、进货、陈列、销售、门店管理等开店一揽子工作事宜，海澜之家管这个叫代运营。

然后，按着海澜之家的意思，加盟商只负责分红就成了。据悉，海澜之家的收银系统采取每天结算的方式，加盟商能分到门店每天营业额的46%，虽不需要打款进货了，但是仍然需要负责房租水电、员工工资等门店经营成本。

如此来看，加盟商不用管进货不用管理门店乐得轻松，海澜之家还由此大大减少了门店数量高速扩张时的开店运营资金，不用陷入传统服装实体店的重资产模式，也不需要承担传统服装企业的高库存所带来的重资产风险，企业资金占用也更少。

研发占营收的比例不到1%

按照海澜之家的轻资产模式，加盟商不需要承担库存，海澜之家也不需要承担库存，适销季没卖出去的货退给了上游供货商。那么，为了避免滞销风险，小供应商就会最大程度上地迎合消费者，也就是设计和生产大众爆款和经典款。然而，事实上，打安全保险牌的供应商们，在爆款制造上从来也不是潮流引领者，而是经过检验的爆款的追随者。

将制造端交由供应商自己却不负责生产，现在很多零售行业皆是采取这种操作，就连创造了3万美元市值的苹果也不例外。但值得注意的是，不负责生产并不意味着不负责研发不负责设计。资源整合商人人都可以做，但是好产品的设计者却凤毛麟角。

众所周知，产业链中的主要利润分别流向产品价值链的两端，一端是研发和设计，一端是品牌和营销。但显然，海澜之家在品牌和营销上走得太快太轻松，而放弃了研发和设计。

根据财报数据，2017年至2020年，海澜之家研发投入分别为2504万、4902万、6774万和8336万，在营业总收入的比例分别为0.137%、0.256%、0.308%、0.464%，虽有上升，但仍然不足1%，销售费用却从15.49亿猛增到了24.03亿。

相比之下，同为商务男装品牌的七匹狼的研发投入则占营收的比例分别为1.74%，而安踏的研发投入占总营收的1.8%，李宁的研发投入占2%，甚至美特斯邦威和森马的研发投入也分别有1.79%和1.91%。

值得注意的是，海澜之家取经的优衣库，实际上拥有着不输于高奢大牌的庞大设计团队，不仅能做到服装设计上的不断创新，还能做到服装面料上的不断创新。

固然，海澜之家主要面对的客户一直是商务男性消费者，在海澜之家成立及高速发展的十多年时间里，这一消费群体主要针对的是50后、60后及70后，但是中年商务男性群体现在已经集中在了80后甚至90后，这一代人对着装需求已经不满足于安全保险的大众款，对于品质、个性、潮流和设计的需求更为看重。因此，向来是爆款的搬运工也难以真正地满足当下的消费者了。

正应了那句话，走得太轻，终究是没了方向。