识别项目关键链的方法（基于关键链方法的多项目管理研究）

摘 要:在激烈的市场竞争中，多项目管理成为企业的常态。关键链技术是约束理论基础上发展起来的一种项目管理方法，考虑了资源冲突和任务间的依赖关系。文章介总结应用关键链方法的多项目的管理模型，提出考虑瓶颈资源和变动性因素的缓冲时间的设置方法，最后指出企业内部需要应对多项目管理需要做出的管理变革。

关键词:多项目管理;关键链;项目缓冲

进入21世纪以来，制造业开始走向全球化和多元化，在此背景下企业间竞争日益激烈，多项目并行成为常态，项目管理工作面对更多挑战。多个项目延迟和内容的牺牲所导致的损失不仅是预期的营业额，客户的满意度下降，从而影响市场占有率，甚至会影响到公司的发展前景。因此，多项目的管理在企业的实际运作中十分重要。

多项目管理实际上同一般的项目管理的一样，有创造性、系统性和目的性的特点。但多项目管理的立足于企业整体的利益和发展战略，通过协调各个项目的选择、评估、计划、控制等，保证各项目的质量、进度、成本，从而使得企业整体的利益最大化。在 1956 年杜邦公司用关键路径法（Critical PathMethod，又称 CPM）用于公司内部不同业务部门之间的管理。几乎同一时期，美国海军特种计划局研制开发了 PERT（PlanEvaluation and Review Technique，又称计划评审技术）。自此以后，多项目管理的技术在国内外学术界和工业界进行了大量研讨。

一、关键链在多项目管理中的应用

将关键链方法用在多项目管理上，管理者通常面对有限或者短缺的资源，需要平衡多个项目的需求。

多项目管理下的管理模型：

将关键链方法应用于多项目管理，管理模型如图2所示：

（一）确定各个项目的优先级

企业管理者通常考虑企业内外部环境，评估各个项目对于企业经济利益和发展前景的影响，确定项目优先级。

（1）找出多个项目的瓶颈资源，并充分利用该瓶颈资源的潜能。

（2）考虑项目优先级指定将瓶颈资源错开。加入产能缓冲，提早开展瓶颈资源的任务。

（3）在各项目内部使用关键链方法管理。找出项目的关键链，为瓶颈资源加入缓冲，设置接驳缓冲和项目缓冲，确定缓冲时间的警戒线，监控项目进展。

（4）根据各项目进展监控缓冲的消耗，如果触及之前设置的缓冲警戒线则需要及时采取措施解决问题，平衡资源。

（5）判断项目延迟的原因是否涉及各项目共同的瓶颈资源，若涉及则需要及时采取措施并调整各个项目的相关计划内容。

项目实施的结果最终会影响企业的盈利和发展，从而影响企业对于后续项目的定位和决策。

（二）关键链的缓冲时间确定

接驳缓冲和项目缓冲的一般确定方法中，都考虑了完工所需时间的经验值。实施项目的过程中，瓶颈资源的使用和企业内部不确定性因素都会导致项目的延期。考虑以上两方面因素，接驳缓冲和项目缓冲的设置方法如下：

1、瓶颈资源系数

多项目的管理中资源的短缺，必须为冲突的资源在个项目间的分配来设置个优先级。瓶颈资源系数，反映了资源的优先使用情况，由企业管理者决策。用表示，计算方法如下：

其中Ak为项目优先级，用常数表示；k为不同项目的项目号，用以区分不同的项目，通常Ak = 1, 2, 3……； U为企业内多个项目的集合，Ak ∈ U。

2、管理弹性系数

在企业内部的单个项目中，众多因素影响项目进展，而不确定性的因素会造成项目的延迟。将不确定性因素分类，包 括：操作工人技术熟练度、设备可靠性、物料到位的及时性、制造工艺的水平、环境因素的影响。通过统计数据和专家打分法可以定量化表达这些不确定性因素对于项目的影响。

设备可靠性，用Mk表示：Mk=周期内设备平均正常运转时间/总时间。

物料到位的及时性，用OTD表示：OTD=按时到货的数量/物料订货总数。

操作工人的技术熟练度、制造工艺的水平、环境因素：可以使用专家打分法进行评估，分别用SL、PL、EN表示，其数值采用与满分的百分比形式。这几项因素都会对于项目进度产生影响，将影响最大的因素作为关键因素体现在管理弹性系数中，即关键因素为各数值中的最小值。

管理弹性系数计算方法如下:

β= 1 - min{Mk,OTD, SL,PL,EN} (2.2)

3、接驳缓冲

作为非关键链上的接驳缓冲，计算方法如下，

其中i为项目非关键链上的一个任务号；

tpi为完成任务i的保守估计时间；

toi为完成任务i的乐观估计时间；

n为非关键链的任务数量。

将式（3.1）和（3.2）代入（3.3）可得接驳缓冲。

4、项目缓冲

j为项目关键链上的一个任务号；

tpj为完成任务j的保守估计时间；

toj为完成任务j的乐观估计时间；

m为关键链的任务数量。

将式（2.1）和（2.2）代入（2.4）可得项目缓冲。

二、多项目管理下企业的变革

多项目管理首先面对的是资源冲突问题，虽然可以用关键链的方法来控制项目，但是企业内部的管理因素仍是重要方面。

为了使得自己负责的项目成功，在没有统一管理的多个项目之间必然存在争抢资源的现象，各方都会选择利于自己的项目投入资源。在项目运行过程中需要通过以下几个方面解决：

建立公司级别项目管理办公室，便于统一协调各个项目资源冲突问题。项目管理办公室需运用综合考虑多个项目周期、难度、风险等因素的考核制度调动员工和职能部门的积极性，节约项目执行过程中各层级的沟通成本。

通常交货期稳定的供应商报价较高，企业需要在较高报价的供应商和项目延期带来的损失之间做出平衡。针对交货延迟使用较高的惩罚金额和提前交货使用奖励性质的条款是可以考虑的措施。

多项目管理的信息系统需支持多个项目的资源配置和计划综合管理、避免信息孤岛现象，才能真正帮助企业用最少的投入完成跨越多个地区、时间的多个项目，获得经济效益并实现发展。

三、总结

本文讨论了使用关键链方法管理多个项目的步骤，对于单个项目内部缓冲时间的确定提出了新的方法。针对多个项目，从组织机构、供应商选择和信息化平台的建立三个方面对于企业的管理提出了建议。

将关键链方法应用于多项目管理，是以项目的工期最短作为优化目标的。实际的项目中，成本、资源消耗量低、净现值等都可能成为项目管理中的多个优化目标使多项目管理成为多目标优化问题，具有一定的复杂度。这是需要进一步研究的方向。

（来源：《冶金管理》 作者：上海飞机制造有限公司 潘腾）

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