椰树椰汁最新广告图（突破边界从椰树椰汁低俗的广告启示）

2019年春节，椰树椰汁火了。一贯Word排版风格的饮料包装上，竟然学会插入图片了。

椰树牌椰汁，一支爆款打天下，现在这1升装的爆款已经非常危险了。椰树牌椰汁市场份额在下降，但和椰子主题相关的产品，市场的份额增长速度却非常快速。

超市里，我们对椰树的感受是：

1、代理商的低质量服务。

零售端是很少能看到品牌方的业务员，更别说来和你商讨营销方案，基本上是代理商的业务员代办。

代理商的态度是，椰树椰汁的毛利太低，你们爱进不进，反正我们不愁销量。前期椰树椰汁的品牌影响力，超市是不得不卖的。

但超市端会把这最好卖的1升装椰汁，定位为打价格战的先锋，做为低价形象的引流品。从而破坏了椰树的价格体系，引发跨市场窜货、倒货的乱象。越乱越价格越低，价格越低就越来越不想卖。

2、忽略了顾客的真实感受。

顾客对椰树的喜爱，是对海边的向往和在当地喝到的椰子口感的怀念。椰树椰汁叫汁，但是喝起来却是椰奶的口味，原因是椰树采取的是汁与椰肉混打的技术。

椰树的增长，撞上了系统的“边界”。

突围边界墙，就像中医学说的一样，痛则通。

一家社区水果店也有边界墙，就是市场规模限制，例如周围一公里内社区居民水果平均消费水准，也许还要和另外一家或几家分摊，这也是水果店的理论极限。

要突破边界墙，尝试代收代发快递，加盟妈妈驿站，给餐厅送水果拼盘，加盟美团，送货到家，包月给熟客固定送水果等，或者直接转型社会综合服务店。

边界墙是理论上的极限，无法突破，只有找到新的增长点，才可以跨越过去.讲一下开服装店8年是怎么突围边界强的。

第一次碰到的墙是市场规模，然后我在同一条街开了三家店开发更多顾客，效果不错，又开到了更远的地方。

然后接连碰到资源的限制和法规政策的墙。因为我自己的时间就只有24小时，管理开始出现漏洞，因为不懂法还乱招聘。终于在我怀孕的那年，这些墙让我真正意识到它们是不可硬撞的。

痛定思痛，我缩小了规模只留了一家店。

学习修炼内核，也就是团队，不再只是依靠我自己的24小时，很快见效；

然后学习了会员制和社区式的经营，真正留住附近的老顾客；

又学习了新零售，从线上为这家店注入新的流量。最后我惊讶的见识到原来一家店的销售额就能做到之前三家店的总和。

目前我正在努力的是突破技术限制的墙，时尚一个讲究创意的行业，我并不认为我们的核心在货源上，对于创意，我想要做更多。我想这完全符合刘润老师所说的意思，一个有高速增长率的领域。

1. 我们要快速认识“刚性约束”，尽可能早的意识到应该突破“边界墙”。

比如：蓝海状态的时候大步扩展，充分竞争的情况细化市场。比如你做高客单价外卖，选址很重要。如果选了个“三流商圈的一流地段”，哪怕你产品再好，购买力不足也会成为你的“刚性约束”。

怎么办？

要么就扩大配送范围，覆盖到“一流商圈”；要么就扩大人群和品类，低价也能挣到钱。

2. 创业者应当坚持，但更理性的做法是把对“边界墙”的判断也作为日常坚持的一部分。不是知难而退，而是能屈能伸。边界墙是系统极限。

边界墙是刚性约束带来的瓶颈，这是系统性瓶颈，市场规模和资源限制是空间限制，法规政策和技术限制是时间限制；

用边界墙看世界

边界墙是系统极限，用这个视角可以看到智慧，比如吴军老师讲到的人工智能不可能取代人类，这个结论就是基于边界墙视角，推理如下：

1. 世界上有很多问题，其中只有一小部分是数学问题；

2. 在数学问题中，只有一小部分是有解的；

3. 在有解的问题中，只有一部分是理想状态的图灵机可以解决的；

4. 在后一类的问题中，又只有一部分是今天实际的计算机可以解决的；

5. 而人工智能可以解决的问题，又只是计算机可以解决问题的一部分。

所以基于图灵框架的人工智能不可能取代人类；

能并联不串联，突破边界墙。

别当被软性约束击退的纸老虎。

相对刚性约束就有软性约束，软性约束是伪边界墙，软性约束通常就是努力不够、工具不对、方法不对、能力不够的问题，如果错把软性约束当刚性约束，就不是不撞南墙不回头的雄狮，而是一捅就破的纸老虎。

任何一个商业模式都不可能永远实现指数级增长，总会有一个边界等着我们，一旦达到某个临界点，增长便趋于缓慢，上升曲线就会变成一条平平的直线。

想要突破这样的“刚性约束”主要有两种方法：要么打破这道边界墙，继续沿着过去的方向狂奔；要么换个方向，再去探索新路径，直到遇到新的边界。

所有的边界墙，都是因为思维的束缚；就像健遇到瓶颈期是一样的，瓶颈期一般都是身体已经适应了当前的训练强度，这时候就需要想办法突破瓶颈期提升一个台阶：

1.增加锻炼强度，举个例子：锻炼胸部肌肉，平时推胸的重量是40kg，一次做12个，一个动作做4组；改进后增加至45kg，一次做15个，做5组，来给予胸部更大的刺激。

2.变换动作，举个例子：锻炼胸部肌肉，平时都是先做平板杠铃推胸，再依次进行上胸、下胸的顺序进行锻炼；改进后先推上胸，再进行平板推胸，最后再进行下胸的锻炼，下次锻炼再将下胸放在第一个动作进行锻炼，这样也有助于尽快跨过瓶颈期。

3.找个比自己厉害的肌友一起锻炼，如果自己没有很好的锻炼计划，就找个比自己厉害的肌友一起锻炼，跟着他的锻炼计划进行，并改进自己的锻炼计划，这样不仅可以有效的跨过瓶颈期，还可以收获友谊，一举两得。（我用这个方法结交了一大波好肌友，大家都成了不错的朋友。）

4.如果还是觉得上述的做不到，就请私教吧，让私教来督促你跨过瓶颈期。

要么自己找方案，要么从外部找方案，拆掉思维的墙，会发现更好的风景。

安德玛找到蓝海单点突破，但是增长肯定会遇到市场规模的边界墙，就需要进行产品多元化，来突破。

目前瑞幸咖啡的产品多元化也符合这个条件。

从安德玛来看，那些需要干爽紧身T恤的专业橄榄球运动员，毫无疑问就是创新者和早期接受者，但安德玛不论在这个群体里多么成功，它都不可避免地要走向大众——这背后必然也有资本对“增长”和“逐利”的要求。

安德玛注定是没法做“小而美”的公司的。而大众对安德玛的产品，甚至安德玛这个品牌的需求，和专业运动员群体是很不一样的。

柯达和诺基亚遇到了技术限制，乐视就是遇到法律法规的限制。

所以，我们也不应该看到一个公司处于鼎盛期就认为它做什么都对，而另外一个公司处于困境就做什么都是错的。只有真正客观、理性、清醒地看待我们这个世界，才能离真相越来越接近。

因为大船遇到边界强很容易守旧，难调头，所以急需一股外部力量的冲击，例如迪士尼迈克尔·埃斯纳的到来，重新封神的乔布斯等等都是企业在面临关键时期，需要天时地利人和的刚性突破。一个企业的文化基本就是CEO文化。

面对系统结构的刚性约束，所以CEO 更重的是求之于势，不责于人。要站在上帝视角俯视企业发展生命周期、技术采用生命周期、产品生命周期、用户生命周期处于各个不同阶段时候，要打通起来制定战略决策。

一个企业的总资源和生态环境都是有一定量，一个企业在特定的生态圈和资源圈里面，成长到一定程度上就会达到顶峰，达到顶峰之后，接下来肯定是走下坡路了就算现在还没有走下坡路，随着时代的变迁，市场依然会把它淘汰掉，一句话说的好，企业都是死亡的。

企业成长在第一曲线快达到顶峰的时候，一定要开展第二曲线的探索，在技术上，或者在另外一条跑道上，尽可能的去探索去创新，找到自己增长的第二曲线。

才有可能突破原有的边界，更高的成长。

好比几年前腾讯成长到自己的边界的时候，他也在不断的去探索，中间也走过弯路，后来发展成平台经济，再到后来又找到微信这条增长曲线，开展了自己第二曲线第三次曲线的增长，才有了现在的规模。

一家公司CEO的边界，决定一家企业的边界。这样看来，每一家企业的发展最后都会遇到刚性约束，只是时间的早晚而已。

能提前预判到刚性约束并及时然寻找新的“非刚性约束”增长点突围的企业比如，IBM、GE等公司。相反，遇到刚性约束仍不愿改变的企业比如，诺基亚、柯达胶卷等就消失了。

但有一些行业的消失和行业刚性约束无关，而是这个行业被新的技术给进化了，比如农村的唢呐生意。

市场规模、资源限制、法规政策、技术限制尽管是行业发展刚性约束，但对于创业公司来说也可能是优势，比如，去哪儿网在市场规模能看遇见的情况下异军突起，硬生生的从携程的嘴里快速分得一杯羹，建立起自己的护城河。

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