鼎泰丰小笼包做法（鼎泰丰如何让中华小笼包开遍全球）

温馨提示：本文约3400字，烧脑时间6分钟，筷玩思维特约作者博览餐饮小力发于北京。

鼎泰丰DinTaiFung于1972年成立，从四张桌椅开始卖小笼包，后来转型成为小吃店，台湾信义店是鼎泰丰的第一家门店。鼎泰丰堪称是在全球化扩张和高端连锁中最成功的中餐点心品牌。

1996年，其在日本开设第二家门店，这次和日方的合作，也成了鼎泰丰引入日本精益管理制作理念的契机，成为之后企业的核心基因；

2000年，鼎泰丰在台湾、日本、美国共有6家门店，并在同年建立中央厨房；

2001年，鼎泰丰首次进入中国大陆；

2014年，全球第100家门店开业，版图覆盖到日本、美国、新加坡、韩国、马来西亚、泰国多地，成功的把中国传统点心小吃带到了全球。

以鼎泰丰招牌小笼包的制作过程为例，被拆解成四个步骤，每个步骤都有相应的精确标准，下一步的操作人员也是上一步的质量检验员。

第一步：下剂子，每个面团都需要过秤，重量在5克；

第二步：擀皮，直径为6.5厘米，需要用模型来比对尺寸，剂子重量不对就会影响擀皮，所以也对上一步人员进行核查；

第三步：包馅，内馅为16克，同样包馅人也是擀皮的复核者，检查皮子的好坏；

第四步：捏饺子，黄金比例18褶，交由最终的组长进行品质检查。

与其说鼎泰丰是餐饮服务业，更不如说它是精密制造业。

每一道菜的火候、烹饪步骤、调味剂量，都要精确执行。这是鼎泰丰在运营层面，从理念上就和大部分餐饮企业所不同的核心体现。

对于做菜烹饪，鼎泰丰把它看做是一门物理学；对于柴米油盐酱醋茶的搭配，鼎泰丰把它看做是一门化学。在后厨里，主厨不是随性发挥的艺术家，鼎泰丰要求每一个操作人员都有一种科学精神，电子秤、温度计、盐度计、计时器都是后厨最常见的基本工具，最终都是为了确保出品的一致性。

除了每个工作站内部，有着精确的操作规范和完善的流程之外，鼎泰丰各个部门团队之间的配合也是始终秉承着DPS的理念。

曾经有一位在鼎泰丰供职多年的高管，形容企业内部的运营就好似一部交响曲。各个部门就好像不同的器乐区，分别承担不同的角色和责任；标准的流程就好像是交响乐团的乐谱，告诉各个部门应该在什么时候上场演奏；声部之间除了完成自己的既定旋律之外，也彼此进行着大量的沟通和相互合作，最终彼此配合，达到和谐的统一。

鼎泰丰的总部和中央厨房，每天就像一个不需要指挥的交响乐团一样，各自按照着正常的流程进行运转，同时注意和供应商还有门店端的衔接配合。

鼎泰丰运营的执行标准：从SOP到SQP、从过程监管到结果导向

SOP相信诸位连锁餐饮人不会陌生，Standard Operating Procedure标准操作流程，是大多数连锁餐饮企业在规范流程操作时运用的执行方法。然而，在鼎泰丰被广泛推行的则是SQP，一个字母的差别，把Operating（操作）改成了Quality（质量），这其中有什么门道？

事实上，SOP在许多餐饮企业的执行过程中，经常变成形同虚设的纸张文件，被遗弃在一角，没有被严格遵守。一方面固然有执行力度不够强的原因，另一方面也的确发现在不同的情况下，沿用同一套标准流程，可能恰恰会适得其反，无法得到“标准”的出品结果。

鼎泰丰也执行过SOP，但他们发现出品质量经常还是会受到门店现场湿度温度，或者季节食材大小不一的影响，无法达到精确标准的出品。于是修改了SOP，升级成为SQP方法论，从对操作过程的标准化，转变成对于出品质量的标准化。

看上去有点咬文嚼字的感觉，但实际上背后体现的是总部经营者和门店操作人员，两方在思维上的根本转变。SOP在于过程管理，人们只对步骤的执行负责，不对最终的出品结果敏感；SQP重在结果管理，为了达到标准一致的出品，一线人员可以提出修改方法，经过验证之后，重新迭代操作流程。

一个例子发生在鼎泰丰在台湾开设的第二家分店。在第二家门店忠孝店刚开业时，有客人抱怨招牌产品原盅鸡汤不够热，门店重新换一盅之后，发现还是不够热。

回顾对于标准流程SOP的执行，鸡汤都是在中央厨房制作的，然后分别送到门店，再由门店加热20分钟后给客户。为什么同样的完整执行了SOP，在第一家信义店可以做到完美的温度口感，但是在忠孝店就变成顾客反映不够热？

最后调查发现，原因在于忠孝店因燃气管道问题，输出量不够，导致同样加热20分钟，实际却热能不足。有鉴于此，鼎泰丰由SOP改为SQP，所有的操作流程最终都对出品质量负责。鸡汤的加热用温度计来进行测量，确认达到85摄氏度才可以。

从过程的标准化，到对于出品结果的一致性管控，鼎泰丰依靠SQP的升级标准，完成了在各个国家不同生产环境下，仍能保持统一出品的成果。

鼎泰丰运营的评判依据：现场数据3D主义，从拍脑袋到数据说话

所谓鼎泰丰的现场数据主义，就是指数据是评判运营效果的唯一依据。通过数据的分析来发现运营的问题，结合现场观察，定位真正的原因。

3D是Data（数据收集）、Decision（分析决策）、Development（制定提升措施）。鼎泰丰内部一直推行用数据说话，通过数据分析来看清变化和趋势，制定策略的方法。

传统的餐饮企业对于运营效率的提升，单纯奉行“一切都从现场找问题”的方法，但其实只关注现场的细节还远远不够，或者说，一家小店这么管理还行，但几十家几百家门店，还需要通过数据说话、数据分析，来找到解决问题的关键。

在每天上午九点的远程视频例会上，鼎泰丰各个门店店长都会基于数据，对过往的经营状况进行工作复盘，典型的一些需要每天查看的数据指标包括：

1）、门店客流量

2）、当日营收（包括实际发生和预估之间的差距）

3)）、各项产品销量（包括产品的估清记录）

4）、人员配比（服务人员/顾客数量、现场人员/营业额、工作日和节假日每个时段的服务员和来客数的比较曲线图等）

一个典型的案例就是鼎泰丰复兴店的前厅位置重新排布，将原本36个固定的卡位换成了34个活动座位。这样的运营改善也是以充分的现场数据为依据。

复兴店发现活动座位由于可以根据现场情况灵活组合，翻台率高达13次，但是固定卡座只有9次。基于这个数据分析，鼎泰丰决定对前厅座位重新设置，更换之后，座位总数虽然少了两个，但因为组合灵活性变大，使得整体翻台率得以提升，营业额一天可以增加3万台币（折合人民币约6700元）。

餐饮行业已经迈过一开始的蛮荒时代，进入了深耕细作的精益化管理阶段。在这个阶段，数据对于餐饮企业就等同于黄金货币，对于数据的合理运用可以成为在现阶段竞争的有力武器。

结语

借鉴微笑曲线，这个企业管理学和产业经济学中常用的模型，我们不妨最后回顾总结一下鼎泰丰三项运营核心要素在其中的位置。

微笑曲线描述了产业链在研发、制造、品牌这三个不同的环节，各自所产生的附加价值。制造环节位于价值链的底端，研发和品牌则享有更高的附加值。

对于鼎泰丰来说：

1）、DSP的精确系统，或者说是一种意识，是这家餐饮企业能够脱颖而出的立身之本，成为所有价值链环节的基础；

2）、SQP的执行标准则帮助塑造形成了鼎泰丰的价值链微笑曲线，从创新商业模式、研发新产品、标准化制作到提供一致的门店服务、品牌的全球化扩张，都依靠SQP准绳来塑造整体的架构；

3）、现场数据主义则为鼎泰丰带来了价值链的跃迁，借助现代科技和信息系统的运用，帮助鼎泰丰得以重塑价值链，在各个环节得到附加值的提升，从而打败同行模仿者。

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