客如云单店系统（凡得流程海广跃）

作者｜吴思瑾

编辑｜石亚琼

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数字经济正逐渐成为世界经济的主流趋势，我国数字经济规模也从2012年的11万亿元增长到2021年的45.5万亿元，占GDP比重由21.6%提升到39.8%。数字化步伐势不可挡。

与此相对的，是中国企业数字化的进展绝对称不上平顺。有人说，业界缺少具有普适性的数字化范式经验与操作标准；有人认为，数字化缺少足够的重视、预算、资源与人才；甚至有人猜想，中国缺少数字化创新的产业基础……

如何定义成功的数字化甚至数智化、谁应该为数智化创新负责、数智化创新的预算从哪里来、如何才能最大可能的提升数字化转型的效率与成功率？……这些问题我们与行业人士一样好奇。

因此，我们36氪数字时氪团队（digital36kr) 正式启动了《数智前瞻. 数智化十问》这个系列。我们邀约了行业内长期关注数智化创新的创业者、投资人、从业者，与我们一起探讨这些当下数智化创新领域的热点问题。

本期是我们《数智前瞻. 数智化十问》的第二期内容。我们邀请了凡得流程董事长&创始人海广跃。

凡得流程为企业提供了一款搭建VIA （ Visualization - Insight - Action ）架构的流程挖掘平台，帮助企业用上帝视角从偏离标准流程的流程变体中发现漏洞、缺陷和瓶颈等问题点，并持续进行监测，进而引导企业找出改进方向。

海广跃曾任思科中国高级副总裁，是华北电力大学能源电力大数据研究院副院长，国务院国资委数字化转型专家组顾问，工信部工业互联网产业联盟理事，电子科技大学客座教授。具有二十余年在顶级跨国公司企业信息化和数字化转型方面的经验，参与著作《创变：数字化转型战略与机制创新》一书。

在采访过程中，海广跃向36氪分享了他在数字化转型方面的认知和观察。

海广跃认为：

• 数字化转型就是通过多技术融合将业务互联互通，最终实现三个结果：客户价值创造、商业模式创新、公司战略调整。
• 企业要做数字化转型，需要从成本、体验和平台价值中的单方面或多方面进行发力，最好三个方面都有结合。
• 通过技术的变革、组织的变革和业务的变革，最终实现数字化流程、敏捷化组织和数字化业务，成为真正的数字化企业，从而创造、提升客户价值。
• 企业数字化转型失败的主要原因是许多企业的决策人没有理解他们当前面临的转型困境和挑战在什么地方，也就是why和what的部分，把这个事情想通了，IT团队和业务团队的矛盾和权责也就清晰了。
• CIO/CDO真正需要负责的是在整个数字化转型过程中的文化建立、价值再造和技术方向，而不是公司业绩、内部协调等。
• 公司要有一套数字化转型的顶层设计，比如愿景、业务和技术的架构蓝图、关键指标和路径，并确保有足够预算投入，这是一个公司数字化转型的决心和力度。

凡得流程董事长&创始人海广跃

以下为访谈实录，经36氪编辑整理：

01 数字化转型的核心是“业务、技术和组织”

36氪：如何定义数字化？

海广跃：数字化的含义，首先就是将业务互联，如果不把业务连接起来，就没法讲数字化；其次是多技术创新融合，单一的技术无法产生数字化效率。

转型转的是什么呢？从结果来说，包括：

1. 客户价值创造：原先客户习惯的服务体验和服务价值是哪些？转型后又会变成怎样，有哪些提升？
2. 商业模式创新：比如说原来的生产线链条很长也很完善，但如果通过商业模式创新，将其中的某个或某几个环节压扁（从线下转线上），从而降低成本，这就是创新。
3. 公司战略调整：需要明确公司战略，考虑哪些业务需要大力发展、哪些业务需要退出。

总结来说，将转型的三个结果——客户价值创造、商业模式创新、公司战略调整与前面提到的通过互联实现多个技术创新融合结合起来，就是数字化转型。

数字化转型就是要通过技术赋能，改变在企业中的“人”、“文化”、“态度”和大家的工作方式，从而促使业务变革。

36氪：数字化难在哪里？

通常情况下，传统企业在转型过程中遇到的困境主要来自以下三个方面：

一是企业的规模。当企业规模太大时，尤其是有各种分/子公司的情况下，船大难掉头。

二是业务的形态和（不同分、子公司）之间的关联性。企业的业务是单一的还是复杂的，是否和分子公司之间存在强关联性？比如多产业结合、强关联的企业，转型难度就很大。

三是企业的动态环境变化率。受政策制约强、监管多的企业，在转型时遇到的挑战也更大。

总结来说，企业规模大、（不同分子公司之间）业务关联性强且业务多形态、市场变化快的传统公司转型难度最大。

36氪：从哪个环节开始切入数字化最好？

海广跃：一个企业数字化转型的过程贯穿了研发、生产、供应链、销售、服务等12个领域，正常来说，企业业务受影响较大的首先是产品（研发）和销售，其次是供应链和运营。

受访人供图

不同行业在数字化转型过程中关注的重点不同，大家往往都会选择在主营业务上进行数字化。比如快消零售行业的核心在营销，他们就会把这块链条做的更短、更扁；汽车行业的核心在制造，所以就在研发这块进行智能数字化；凡得流程服务的企业，都十分重视在运营和销售层面进行数字化转型，以此实现自动化。

刚才有提到，转型的结果包括三个方面：客户价值创造、商业模式创新、公司战略调整。在客户价值创造方面，不是传统意义上的营收和利润，而是对最终用户产生价值，因为只要为用户创造了更多的价值，自然而然就会带来营收和利润的增长，同时也会促进客户主导转型。

这里说的客户价值，首先包括成本价值，也就是更低的成本或为客户带来更多的经济收益；其次是体验价值，比如个性化定制、便利性、更快的交付速度等；再次是平台价值，不论是工业互联网平台、营销平台或是电商平台，都可以在不同的群体之间架起桥梁。

总结来说，各个企业要做数字化转型，都在想办法从成本、体验和平台价值中的单方面或多方面进行发力，做的最好的是三个方面都有结合。

详细来说，数字化转型通常会从四个场景入手：

第一是数字化作业，主要解决作业场景数字化的问题。通常指协调研发、智能制造、智能物流、智能仓储、智能呼叫中心，甚至腾讯会议、协作平台等，使用的技术主要是物联网、大数据、人工智能。这类场景实践最多，也最容易落地。

第二是数字化交易，主要和销售相关，比如数字展厅、电商平台、客户在线管理等。

第三是数字化运营，包括端到端的供应链智能运营中心、总部数字化运营中心和打通了各纵向链条分子公司的区域数字化运营中心，还有各类共享中心，如人事共享中心、IT共享中心、财务共享中心或三合一的整体共享中心等。这类场景因为需要打通多个断点流程并实现线上化，因此难度很高，操作周期很长；但也因为流程数字化，配合员工线上协作的方式，能够极大地改善运营效率。

第四是数字化办公，比如线上会议、在线协作平台保证了业务开展的连续性。

分析完转型的范围，再说说转型的深度。从组织架构层级的角度来说，众所周知，组织层级分为L1-L6（简单类比,L1-L2流程匹配一二层组织，L3-L4匹配三层以下组织，L5-L6则针对岗位和职责进行匹配），在数字化转型项目的初期，建议改造层级不易过长，能够产生比较大影响且效果比较好的是从L4-L6贯穿三层，平均成本大概在几千万；如果想要实现L1-L6全流程改造，周期会特别长，在5-10年之间，难度也很大；单独只做L6流程改造的也有，比如RPA，只需要几十万到几百万。

以凡得流程为例，凡得的产品是流程数字化，每个大企业都有几千个流程，在过去五六年中，华为在把整个流程重造，他们希望将原来的长价值链缩短，更加关注端到端的一级流程比如IPD（集成产品开发）、M2L（市场到线索）、L2C（线索到回款）、I2R（问题到解决），通过这种价值创造的大流程来为客户服务；在L4-L6这类小流程上进行变革，尽可能使用RPA人机交互的数字化员工等自动化手段，配合自然人员工一起，共同实现数字化、模块化、敏捷化。

总结来说，就是通过技术的变革、组织的变革和业务的变革，最终实现数字化流程、敏捷化组织和数字化业务，成为真正的数字化企业，从而创造、提升客户价值。

36氪： 什么时间推进数字化成功几率最大？

海广跃：从过往数年的调研中可以发现，数字化转型的失败率在60%-80%区间，也就是说，失败率其实很高。为什么会发生这样的事情？

第一，众所周知，企业的发展都有生命周期，包括上升期、平台期和下降期，在这个链条过程中，企业从逐渐有序到逐渐无序；比如说早期的时候，还是个小企业，人数也不多，老板招呼一声，大家就立马行动，不需要太多流程；但是发展到后期就逐渐开始无序，用一个学术名词来解释就是“熵增Entropy”； 其中“en”代表“internal”，指的是内部的事情；而“tropy”，在希腊语里有一个词和它发音相同“trope”，代表“transformation”，也就是转型。然而，很多企业在上升期业务发展速度很快，因此忽略了对IT和数字化的投入，最后往往在发展瓶颈时才想到转型。

第二，直接影响变革成败的三大因素是：业务、技术和组织。其中，技术往往领先于组织，组织促进业务变化。

企业数字化转型失败的主要原因是许多企业的决策人没有理解他们当前面临的转型困境和挑战在什么地方，也就是前面说的why和what的部分，把这个事情想通了，IT团队和业务团队的矛盾和权责也就清晰了。然而他们往往纠缠在how的细节上，比如业务有没有用好新技术，或是IT部门到底懂不懂业务？其实，企业数字化转型的核心在于“业务、技术、组织”三方面：是业务在走下坡路了？还是公司缺乏数字化的技术？或是组织敏捷性不够，如何把组织之间的关联性合理拆开？所以如果企业想转型，在“业务、技术、组织”三方面都需要做。

受访人供图

组织的变化非常难，难在哪里？

领导变革管理之父John Kotter曾经提出了企业变革的八步流程：

1. 创造变革的危机感；
2. 形成变革的统一意识和纲领、战略；
3. 建立企业愿景；
4. 内部沟通愿景；
5. 依据愿景开始行动；
6. 快速成功试点；
7. 推广变革成果；
8. 将变革成果固化、制度化。

企业变革的八步流程 图源：知乎

虽然John Kotter提出这八大流程的时代背景是工业社会，但对于当下信息社会来说，这种线型变化依然十分具有借鉴意义。

转型成功概率大的还是在平台期阶段，因为企业发展速度放缓，但是收入高、利润丰厚，因此转型的话，很容易形成共同的认知和意识，也就是企业变革的八个步骤的第一点“危机感”，且由于之前的成功经验将大家团结在一起，也很容易形成愿景，因此成功概率高。

企业在上升期时，业务发展的很好，也就不太重视转型，也不太会重视IT部门；但是刚才也提到，技术往往领先于组织，因为IT部门一直在接触新技术，所以在转型的认知上会早于业务部门。IT部门希望通过技术赋能业务，但业务部门往往觉得可替代方案也很多，因此双方认知会有较大差异，无法形成危机感，转型成功概率也就小；但是相对的，这个时期的团队很容易形成愿景，因此如果老板重视的话，一般也能成功；而企业在业务衰退时转型的话，因为团队的心都散了，也就很难形成共同的愿景了，所以转型成功概率也会小。

02 数字化转型要明确权责，小步快跑

36氪：数字化团队的权责如何划分？

海广跃：刚才有介绍，企业数字化转型的核心在于“业务、技术、组织”三方面，如果要负责的话，这三方面应该是CEO来负责；如果CIO/CDO在公司内部地位不高的话，再让对方去负责，那么很快就会下台了。

CIO/CDO真正需要负责的是在整个数字化转型过程中的文化建立、价值再造和技术方向，而不是公司业绩、内部协调等等。

当然，如果CIO/CDO管理权限扩大到产出和人事方面时，则公司看到的转型成效会更大，因为这意味着有大量的人会支持改革。一个实际案例是有个企业的CFO兼任了企业的CIO，同时还负责人事管理，因此统管财务、信息化、人事三大部门；这位CFO创办了一个财务共享中心，将和业务相关的核算业务、报销业务、资金业务等装进去，通过这种方式与业务部门建立关系；同时，财务共享中心还涉及到定职定岗，因此也需要进行组织变革；另外，还建立了一个技术平台来与IT部门发生联系。通过这个财务共享平台将财务、信息、人事和业务四个方面连接起来，这样转型成功的几率就变大了。

总结来说，CIO/CDO负责整个数字化转型过程中的文化建立、价值再造和技术方向；如果企业想要转型更快、更成功的话，可以考虑由CIO/CDO身兼多职，既负责IT、也负责人事，还负责一部分业务，这样可协调的部门就更多，更容易促进改革成功。

36氪：CIO/CDO应该内部提拔还是外聘？

海广跃：从过往的调研中发现，在数字化转型的早期，CIO/CDO多半都是外聘。

原因之一是，中国老话常说“外来的和尚好念经”，转型就是要改变在企业中的“人”、“文化”、“态度”和大家的工作方式。

第二个原因是， CIO/CDO的工作周期往往只有3年左右，当他们帮助企业建立了数据驱动的企业文化后，核心任务就完成了。数据驱动的企业文化表现在，一是数据的思维方式；二是形成数据驱动和决策的业务文化。

最后一个原因是，外来的CIO/CDO往往在数字化的流程、数字化的技术、数字化的文化等方面有丰富的实操经验和管理经验，尤其是原来在云原生的企业或者国外的企业，像苹果、Google等；国内的像BAT等。这里要强调一下，外来的CIO/CDO要有很强的领导力；因为在推动变革的同时，会伴随而来很多文化和组织方式方面的冲突，这种时候非常需要企业大老板坚定地支持；否则，也有大量的案例表示外来的CIO/CDO“存活”率较低，但事实也证明，“存活”下来的CIO/CDO们，能很好的帮助企业完成转型。比如平安科技的原CDO，现在的联席CEO，她不但“存活”下来了，还帮助平安在营收、利润和估值上都实现了大幅提升。

内部的CIO/CDO因为思维往往都与企业决策人及企业文化保持高度一致，这种固化的状态想要去引领改变就很难。

36氪：如何评判数字化是否成功？

海广跃：目前在数字化转型是否成功上没有统一的评估模型，但以下几个维度值得关注：

第一，从数据文化和组织敏捷化的维度来说，过去企业都是通过KPI进行考核，而KPI设置的重点往往就是营收和利润率。如今，越来越多做数字化转型的企业开始使用OKR；正常来说，“O”是不太容易100%实现的，基本都在60-80%区间。“O”作为目标定下来后，企业会依据客户需求不断地变化而快速迭代，以提高客户的体验价值，这是思维方式和管理文化的变革。

然而，传统企业直接从KPI考核变成OKR的模式并不容易，比较可行的方法是优化考评维度，既可以写量化的指标，也可以增加非量化的指标，而且往往这种非量化的指标会更加重要，比如说是否建立了以数据驱动的思维方式和决策文化，这意味着建立共同的以数据驱动的愿景；还有说是否对组织流程进行变革，通过人机交互等技术手段、自动化手段将流程变得更加模块化、敏捷化，使组织本身和流程变得一一对应；这些都是数字化转型最基础的工作，这些工作虽然往往被大家所忽略，但它对企业未来的影响是最大的。

前面有提到，数字化转型的结果包括三个方面：为客户创造价值、公司商业模式创新、公司战略调整。

因此第二点就是从公司战略维度来说，以华为为例，他们在做数字化转型诊断时就做了重要的战略调整。华为手机业务的供应链很长，且受海外动态环境影响较大，通过数字化方法将供应链明确后，从业务角度出发，就可以确定业务调整的方向，哪些业务需要扩展、哪些业务需要退出、哪些业务需要调整，而哪些业务又需要颠覆。公司要有一套数字化转型的顶层设计，比如愿景、业务和技术的架构蓝图、关键指标和路径，并确保有足够预算投入，这是一个公司数字化转型的决心和力度。通过数字化手段、站在实现客户价值的维度，明确业务调整的方向，这也是能够评价转型是否成功的很重要的点。

第三，从根据客户价值进行业务重构的维度来说，这里的“价值”不是传统意义上的营收和利润，而是对最终用户产生价值，包括平台价值、体验价值和成本价值，要衡量是否围绕这些客户价值对企业业务模式进行了匹配和调整；是否实现了企业核心业务的逐步数据赋能，比如重构客户体验、运营模式等等。

第四，从数字化能力建设维度来说，是否建立了相应的数字平台、数据治理与决策分析平台、客户生态、供应链生态等。

企业数字化转型的不同阶段，这四个维度也会有一定差别，在实际执行过程中，企业可以依据实际情况拆解为更细节的指标进行考核。

36氪：数字化应该小步快跑还是全盘推进？

海广跃：一个组织要进行数字化转型，包含三种情况：普通部门转型、业务部门转型和公司整体转型。基于这几种情况，通常会有四种转型方法论：

一是普通功能部门或单个具体部门转型。如电商平台、仓储平台等，与其他部门之间联系相对较少，因此转型时需要的资源少，对其他部门的影响也较小，这类转型占比为52%；

二是引进一个轻型工具引起（有业务关联性的）跨部门转型。比如上线一个需要打通研发、生产制造和销售等多部门的供应链协同平台，与其它部门关联性强，影响较大，见效也相对较快，这类转型占比为67%；

三是智能x转型。如智能工厂、智能供应链、智能财务等，通过比较深度的某一业务部门转型，进而影响到整个公司。区别于之前两种轻度转型，这类转型属于重度转型，关联技术多、周期长、难度大、效果相对较慢，这类转型占比为40%；

四是整个公司数字化转型。一般公司业务较为单一时会倾向于这种模式，比如微软的主营业务office直接转向云端，转型速度快且非常成功，这类转型占比为34%。

如果想要做转型的话，最好采用小步快跑的方式，从小规模的业务或是BU开始进行数字化转型是比较可行的。

03 选对方向，加大数字化投入

36氪：如何评价数科公司模式？

海广跃：很多企业在转型初期都会从IT部门开始，一方面，他们用培训宣讲的方式帮助大家建立认知，比如告诉大家云计算、数据分析、人工智能等新技术如何为业务部门赋能；另一方面，帮助大家建立以数据驱动的思维方式和决策文化，实现敏捷的组织。因此，在整个数字化转型的实践过程中，包括中国在内的全世界都有类似数科公司的存在，从金融领域的蚂蚁金服、建行建银、平安科技等，到后面基本所有的大型央行、商行以及央企都做了数科公司。

为什么要成立数科公司？很重要的原因之一就是将数科公司独立运作可以增加总部营收。一方面，在创立之初，数科公司是成本中心而非盈利中心，因此通过将数科公司市场化运作，可以提高其盈利能力；另一方面，未来数科公司上市后，可以靠外部资金解决其长期增长的问题；此外，数科公司通过外部商务合作，还可以降低靠总部输血的几率；这种“扶上马再送一程”的过程，本身也是一种数字化转型。

但是数科公司在市场化运作后，整个定位就变了，其生存依托于外部变化，面对市场竞争，也需要做大量的研发和市场投入；与数科公司曾经作为总部部门之一，投入产出均在公司约束之下的情况完全不同。因此，建制数科公司的目标和定位非常重要，也决定了其转型成败。

36氪：经济不好的时候，企业的数字化应该如何有的放矢？

海广跃：具体情况要具体分析：

首先还是要弄清楚公司的战略定位，分析企业在转型过程中遇到的困境：企业规模、业务形态和（不同分/子公司）之间的关联性以及动态环境变化率。这是扩大或收缩团队编制等一系列动作的前提和方向。

其次是决定数字化转型的战略调整方向：退出与未来发展趋势不一致的业务；收缩成本高、利润低的业务；明确哪些是要占有、哪些要收成的业务；以及在经济不好的情况下，对于颠覆性创新的业务就需要降低投资比例。

再次是明确行业竞争的情况。

只有这些都想明白了，才能去考虑如何进行数字化投入。

在环境不好的时候，对于处于平台期甚至衰退期的企业更应该加大数字化投入，但是增加在哪里是需要选择的，比如首选一定是确保业务的连续性和抗风险能力；疫情下，数字化营销、数字化办公、数字化协同都是需要重点投入的；另外，在客户的三大价值中，关注对客户的成本价值和体验价值开发；举例来说，苹果的iphone14就在这两个层面想的很明白，一是在体验上把像素提高了，且在锁屏情况下还可以通过快捷键直接调出健康码；二是在定价上不增反降。

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