像牛一样劳作像土地一样奉献（像哲人一样思考）

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变化之下，耕耘的抗风险能力，还是强于狩猎。

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像哲人一样思考

像农夫一样耕耘

2022年，Q3季度结束了。

如果非要用一个词定义2022年开端，我想很多人的答案会是3个字：

不确定。

很多人表示很累。身累，心更累。

魔幻的2022年，发生了太多“不确定”的事情。

但比这种“不确定”更可怕的是什么？

前些日子朋友圈刷屏的一段文字，说的很好：

比疫情带来的“不确定性”更可怕的，是你有了疫情的心态。

你把所有的不努力、不用心、不成功都归咎于疫情，归咎于不确定性。

疫情，是一场大浪淘沙。

它会淘出那些更优秀，更自律的人。

也会淘出更富有生命力、竞争力的企业。

伟大的企业，都是冬天的孩子。

在不确定性中，努力寻找确定的路径。

那么，面对高度不确定的外界环境，我们应该如何面对？

答案是：

像哲人一样思考，像农夫一样耕耘。

什么意思？

这要从一个人开始说起。

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一个人

这个人，是前些日子居家办公期间，读到的一本由宁向东老师、刘小华老师编著的《亚马逊编年史》书中的主角：

贝佐斯。

2000年，因为互联网泡沫破灭，亚马逊股价大跌80%。

不是小跌，不是腰斩，而是直接一路砍到了脚踝。

堪称血洗。

正常人，逢此大变，恐怕早已捶胸顿足，呼天叫地。

那么，你可能会好奇，贝佐斯是什么反应？

贝佐斯在《2000年贝佐斯致股东信》（该信由得到用户Vincent翻译）中说道：

“短期来看，股票市场就是个投票器；但长期来看，它是个称重机。”

显然，在1999年股价的飙升中，我们被大量“投票”而不是“称重”。

我们是一家希望上秤的公司，而我也相信，从长期来看，所有公司都和我们想法一样。

而于此同时，我们埋头工作，为的就是让我们的公司变得更胖、更重、更结实。

说得真好。别和我说你“看好谁”。

你就说你信不信：

更胖、更重、更结实的公司，最终一定打败更瘦、更轻、更虚弱的公司。

我们是一家希望“上秤”的公司。

那么，贝佐斯是怎么做的？

坚信“客户至上”。深挖护城河。

什么是“客户至上”？

就是当你不知道干什么的时候，研究客户永远是对的。

因为客户代表着未来，客户代表着最不变的东西。

只要把这个最不变的东西把握住，其实骨子里边你就把握了未来。

所以研究未来的本质，是研究客户。

未来是否确定，不重要。

对手是否凶残，不重要。

重要的是，客户。

重要的是，人性不变的东西。

贝佐斯反复说：

很多人都在关心未来的5年会发生什么变化，

为什么不去关心未来的5年或者10年什么不会变？

要把战略建立在不变的事物上。

比如，无论未来怎么变化，消费者永远会想要物美价廉的产品，更快的物流，更多的商品选择，这些东西是永远不变的。

你很难想象，10年后，消费者会跑到你面前说：

hi~，你们公司产品真不错，才5000元？这样吧，“四舍五入”一下，我给你50000元。先给我装一车。

你们送货速度这么快？昨天才定，今天就到了？不行不行，你们太辛苦了，送货速度再慢一点，这样吧，我买的东西，怎么着也得3个月才收货。

..........

说完“客户至上”，我们再来谈谈什么是深挖护城河？

贝佐斯在2003年致股东信是这么说的：

不断推动降低的“价格成本结构循环”，让我们的模式更强、更有价值。软件开发是固定成本。

如果变动成本也能控制住，不随规模扩大而同比增加，那么最终在每一元销售收入上，分摊的固定成本是下降的。

打个比方，像“一键下单”这样的功能，给100万人用，和4000万人用，成本是完全一样的。

所以，我们的定价策略不是最大化每单利润，而是卖得更多。

这就在让消费者获益的同时，挖了一条更深的护城河。

贝佐斯的这段话，其实就是在说一个商业中最基本的“成本公式”：

成本= （固定成本/ 销售规模） 变动成本

怎么降低成本？

根据公式，三种办法：

1）降低固定成本（比如降低软件开发成本）；

2）降低变动成本（比如降低材料采购成本）；

3）提升销售规模。

亚马逊选择了什么？显然是：提升销售规模。

那怎么提升销售规模？更低的价格；怎样才能有更低的价格？低成本结构；怎样才能有低成本结构？提升销售规模。

销售规模、低成本结构、更低的价格，形成了一条因增强果、果反过来增强因的“增强回路”，也就是贝佐斯说的“价格成本结构循环”。

就这么简单？就这么简单。

天啊，这也听上去太显而易见了吧？谁不知道销量越大越便宜啊？

是的。每个人都知道。但是从零开始推动这个增强回路，需要很长的时间才能看见明显效果。

大部分人不是不知道，而是等不及。

他们会问：有没有更快的办法？

贝佐斯说：

如果你做一件事，把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；

但如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的人就很少了。

因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

亚马逊推动了多少年呢？

20年。

亚马逊1994年成立，开始坚持推动这个叫做“价格成本结构循环”的增强回路，虽然每年亏损，也要不断“先降成本再降价格，降完价格再降成本”。

这种农耕式长期耕耘的坚持，让投资人脸都绿了，但同时，也让竞争对手胆都破了：

真倒霉，碰上个不要命的！

用“价格成本结构循环”一锹一锹往下挖，虽然不赚钱，但销售规模越来越大，亚马逊面前出现一条叫做“规模效应”的护城河。

一直挖到2015年，当规模效应足够大，护城河足够深，再也无人可以跨越时，亚马逊终于开始盈利。

从此之后，亚马逊的股价一飞冲天，成为全球市值最高的公司之一。

每当环境变化时，不要迷恋竞争对手，不要恐惧不确定性，也不要为错过风口而扼腕叹息。

像哲人一样思考，像农夫一样耕耘。

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狩猎法则 vs 农耕法则

什么是“狩猎法则”？

一个字：“抢”。

顺天时而动，逐水草而居。

弱肉强食，物竞天择，适者生存。

打一枪换一个地方，劫掠人口、金银财宝，猪马牛羊。

换成商业世界，就是不断追逐风口，却不修炼核心竞争力。

什么是“农耕法则”？

一个字：“种”。

春播，夏种，秋收，冬藏。

把生命埋入自己认定的土地，然后踏踏实实进行深耕细作。

在以前，对待竞争对手，很多人恨得牙痒痒。

但是，当环境发生变化时，恰恰是拥抱竞争对手，企业化敌为友的关键时刻。

什么意思？

在一个行业里，比如说一个区域内的餐饮企业，一个区域内健身企业。

大家平时彼此之间是一个竞争关系，彼此间分散了客流，也有自己的受众。

这个时候有没有可能，不同品牌和不同公司的企业、机构能够联合起来，然后抱团取暖？

非常时期，恰恰是化干戈为玉帛，多交朋友的好时机，而不是在想怎么竞争把别人打死。

这个时候，大家都想活下来，想活下来，其实都是需要多交朋友的。

比如大家组建一个联盟，这个联盟里大家彼此间平时可能是竞争对手，但是却又彼此依存于整个大行业环境，一荣俱荣，一损俱损。

只要加入这个联盟的企业家，任何人在非常时期遇见生死存亡问题，其它成员都必须不遗余力去抢救，哪怕是变卖自己的房子和股份，也在所不惜。

这本质上就是一个相互保，一个相互保险机制，大家加在一起谁也死不掉，其它人一起分摊损失也不大，分开却有可能被逐个击破。

企业无论大小，拥有化敌为友的思维非常重要，无论是以某种方式跟他人共享资源，还是合作共同降低固定成本，都能够大大增加存活的机率。

变化之下，耕耘的抗风险能力，还是强于狩猎。

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最后的话

百胜中国CEO屈翠容有一句话说得很好：

今年先不要想着赚钱，要把正确的事情做好，要赚人心。

俯瞰沃野，苍茫浩瀚。

那些在变化中还能幸存的企业，都是持续深耕，像农夫一样，精心耕耘。

时代的变化越来越快，未来，只会更快。

坚持创造价值，坚持创新性，坚持客户至上，

或许就是在激荡的变化中，找到机会的方法。

所谓长期主义者，就是踏平波动，穿越周期，拥抱趋势。

你只能不断学习，去跟时代保持同样的频率。

未来的时代，会让害怕改变或者不愿改变的人，无处可逃。

也会让畏惧变化，盲目追逐风口的企业，冻死在冬天。

像哲人一样思考，像农夫一样耕耘。

唯有不断学习，拥抱不确定性，才是唯一正确的策略。

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