部落时代的任职方式（第162篇在现代部落）

本节摘自原创书籍《初心部落，找回失落的家园！》第四部分：文明4.0--重返家园 （续前节）

二、氏族的构成和管理

假如一个可完全独立运营的实体叫部落（公司），领导叫“酋长”，那么一个可独立完成某一模块工作任务的团队就叫氏族（部门），领导就是“族长”。各氏族相互关联有机组合就构成了一个完整的部落。员工族人的幸福感更多的来自他身心所在的氏族，主人翁责任感也更多的体现在氏族内。假如部落是一个独立的身体，那氏族就像身体各个功能独立的器官，族人就是器官里一个个的细胞，氏族及族人的活力和创造力将决定部落的活力和创造力，因此氏族管理的游戏规则也十分重要。如何能让每一个族人对同事及顾客就像对待家人，看待经理就像看待自己的族长，能像主人一样在岗位上迸发活力，这是一个大课题。

在部队里，一个标准步兵班一般为10-12人，一个排由三个班组成，一个连又由三个排组成，加上连长、指导员等，一个连人数大约120人左右。班相当于氏族，是最小管理单元，连队相当于部落，是最小作战单位。为何各个国家的步兵班大多都在12人以内？因为作为班长，每日和战士朝夕相处，事无巨细均要悉心指导或开导，在人的感官（眼口耳手）可以覆盖照应到的极限最多就是12人。作为一名好族长，除了要做好部门管理以外，还要花更多时间谈心、指导，要致力于提升员工凝聚力和幸福指数。

也许有人内心会轻视员工的幸福指数，从而轻视了族长、酋长的深层作用，那恰好说明其思维还停留在员工只是“劳动工具”、顾客只是“经济作物”的层面，还没有把员工及顾客当做是活生生的相互关联的“细胞”来看待。所以，一个独立的氏族人数建议最多12人，此时族长的能量就能完美覆盖。

部落对氏族的管理，有如下5个特点：

1、对族长的要求较高。

族长就和原始部落的酋长一样，既要雷厉风行的办事，又能春风化雨的助人，他在氏族内具有强大的号召力和公信力。族长不是简单完成上级任务的机器，也不只是上传下达的传声筒，而是一个战斗单元的领袖和灵魂，其权利和威信要大大超过部门经理主任之类的现代角色（不能简单的把族长视作经理），族长除了工作管理，还要对族员情绪、情感的引导，促成相互互助。现代企业中可能忽视了对人情感的引导和管理，而做好这一点并不一定要花很多管理成本，可以依靠游戏规则的升级来达成目的。

部落将促成族长和族员们的利益完全一致，族长有责任让氏族融为一个整体，一荣俱荣一损俱损，族员互相帮助、互为支撑，甚至可以互相替代（这一特点在后面还要讲到）。

2、族长由各方推举及本氏族成员参与投票产生。这是族长具有号召力和公信力的基础。

3、族长的权限很大。

第一，族长对族员拥有较高的指导、调配及评价考核、调薪等人事权。在规则框架内族长有权推荐聘用族员，有权在内部进行岗位任务调整，有权申请提出不续聘或辞退族员。比如每年调岗及解聘的人员占比在五分一以内时，族长可拥有最大决断权。

第二，在金额总量有限及符合分配基本原则时，族长有权提出族人的调薪方案和奖金分配规则，但要公开。

第三，族长有修订管理目标的建议权，以及内部改革的建议权。

为何要将族长看做族员们的“大家长”？因为只有这样氏族内才有一个“灵魂”，才能构建较强的部门凝聚力、执行力和集体创造力。记得清末名臣曾国藩对湘军的治军之道，其中就有一条“建立一套高效指挥系统，放手让上级挑选下级，上级的管理权限很大，可以组建自己的团队；一营之权全付营官，统领不为遥指；吾辈带兵勇，如父兄带子弟一般”，从而构建了粘性极高的战斗团队，最终造就了湘军这样一支虎狼之师。

读者们不用担心族长的权利过大造成任人唯亲、贪婪无度，因为族长的一届任期也只有两年，他要直面氏族的责任目标，还要面对所有族员的直接信任评价。在氏族权利闭环中，族员们反过来也能决定族长的去留。另外，部落的人事部门并非看客，必要时他们会给予族长“火力支援”或监督指导。

4、族长的责任其实更大。

部落在给予族长较大权限的同时，也会对称的赋予更大的责任。

在部落内所有的管理考核与奖惩的规则，最低只针对氏族（部门）和族长，把氏族看做不再细分的最小管理单元，部落的奖惩不会针对族人员工。既假如氏族员工被确认违纪或犯错，部落处罚函只会到氏族这一级，由族长承受处罚（包括扣罚奖金等）。而针对员工的奖惩则由氏族内部研究评判，需族长亲自牵头处理。部落对族员的管理要求、考评及奖惩只有原则或基本规范（或者只有建议标准和参考判例），对族员的具体评判、奖与惩的尺度及执行均由族长牵头落实，方法可各异、接受监督、得以服众。所以，族长的责任重大，威信也高。

在对基层族人的管理和奖惩中，一味追求绝对化的法治和公平其实是不科学也不现实的，因为人与人之间背景情况差异很大、思想上也是动态可变的，情绪好坏与身体激素分泌有关，应在一个合理范围内给人一些走点弯路、改错升级的机会。氛围慢一点舒缓一点并不是坏事，不能把人看做机器，不能用调校机器的标准来“调校”人类。此前的文明2 .0把效率和利润放在第一位，逐步把人都变成了“机器”，而文明4.0要把关注人的幸福与情绪放在第一位，要求再从“机器”重新变回到人。所以“法治 人情”的融合、“公平 宽容”的奖惩，才是基层部门对族人管理的良方，才会将人从日常紧张的氛围中释放出来（几十万年来，人类从未像现在这样持续的紧张过）。为达成以上重大目的，族长将扮演非常关键的角色，赋予更大的权责。

因此，族长的岗位津贴估计要比较高，因为族长很可能会为了教育感化落后族人、鼓励初犯者，而甘愿自罚或“代族人受罚”，我们现在缺的就是这种担当氛围。这一做法是秉承“法规第一”理念的人难以理解的。

在部落游戏规则中，族长既是被大家投票选出来的有公信力的工作领导，又需是公正仁厚被族人尊重的大家长。由此，“工作关系与情感纽带”让族长与族人融汇在一起，除了家庭，“氏族”也能成为人生的第二港湾。

5、氏族设定基本目标时的原则。

让与氏族相关联的族人（下属员工及顾客等）更信任、更有凝聚力就是对氏族及族长考评的第一个目标，抛弃首先让股东满意、利润第一的传统考评思路（并非不要利润，而是不能本末倒置）。利润和效益应是族人们同心同德、愉快工作的结果，而不是第一目标，因此，族长的肩上不应该有那种一生都在不断“膨胀”的经营目标。

对于氏族的经营目标、经济指标只有一个永远不变的底线：目标上优先保障族人建立稳定的满意度和信任度，经营上能保证部落或氏族能长期良性发展的底线，限定利润率和限定市场占有率，在“身心愉快”与“公司效益”之间找到一个最佳规则的平衡点。

其实人在最愉快最有安全感的时候，创造力和效率才是最高的、内耗是最小的、管理成本是最低的，产生效益才可能是最大的。

我们有没可能做到工作越单纯、越利他、越信任，反而利润更多、收入更高呢？（这一点将在限利原则、“部落及氏族有目标吗”中再详细解析）

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