海底捞服务和管理问题（海底捞服务过度）

业内都说，海底捞的员工有激情，都源于管理得好，管理出效率。

但事实上，海底捞在管理上也走过弯路，现在的很多流程制度，都是在坑里摸索出来的……

餐饮老板内参主笔 艳子 /文

【盲目考核细节】

顾客不想喝水也硬加？因为要考核

海底捞联合创始人施永宏讲过一个哭笑不得的事：服务员去加水的时候，顾客可能说我不要了，喝不下去，浪费了。顾客可能稍不注意，服务员“哗”一下就给加满了。

还有眼镜布、手机袋子，顾客明明不需要，服务员还是硬给，手机一定要给你装起来，因为要考核啊。

这就是一个考核的误区。

在海底捞，培训的时候会教服务员很多流程，进来之后多少秒怎么接待，递毛巾、送眼镜布、倒水，中途毛巾要换几次，水杯的水建议低于50%的时候就添加，但是不要加得太满……后来这些变成了海底捞的特色。

当时负责绩效考核的领导，把这些列成了考核点，就可能会出现上文那一幕。

管理者要注意，考核不能考核操作流程，流程是拿来做培训的，不要把培训资料与考核表混淆了，正确的做法是只考操作结果。

【上岗没有标准】

看店的员工，不会用咖啡机

有一家拿了风投的连锁轻餐品牌，其高管的朋友晚上9点多到店，想点一杯咖啡，没想到员工头都没抬，直接说咖啡机坏了。后来去了解才知道，是这个员工根本不会用，就直接说坏了。

这个问题就出在上岗没有标准，也没有实现一人多岗。

微海咨询董事长朱小聪说，他侄女去年夏天到一个德资企业做兼职，开始前半天没有干活，对方只是非常明确地告诉她工作清单，细化到每个半天做哪些事，要求是什么，标准是什么，注意事项是什么，她剩下十天半的效率非常高。

岗位标准实际上非常重要，岗位明确出来以后，就可以一人多岗和一岗多人。

而且一定要先认证后上岗，而不是先上岗再学，按照岗位标准，员工通过了再上岗。

【多头管理】

店长一天收到14个部门的文件……

很多企业面临这样一种状况：一个门店的店长，今天收到财务部的通知，明天收到行政部的通知，人都晕了。

曾经有一个企业的门店，同一天收到14个部门的文件，人事部、财务部下发的福利标准还不一致。

这种情况，在餐饮一线非常常见。

朱小聪说，比如海底捞邯郸一店，去年年底基本工资已经不具备竞争力了，这个时候，职能部门能不能对邯郸一店的基本工资进行调整呢？

微海的答案是不能。但可以建议，职能部门跟运营线的COO或者COO指定的一个人沟通，沟通完了以后达成一致，由COO或者下面的总经办统一下达指令。

这么做就是要解决多头管理的问题。

【店长不会通岗】

有点技术含量的就管不住了

朱小聪说，他刚到餐饮行业一线，经常问餐饮老板，你觉得海底捞传菜这个岗位最难的是什么？有些老板张口就能说出来，但是有些企业管理层，绕了半天也说不出来。

能说出来，因为他干过，说不出来，因为他没有干过。在海底捞，传菜岗位最复杂的不是工作量，而是记桌号。

他说自己学会传菜后，就对动线有了一个概念，选址开店的时候，就大概知道双人台、六人台怎样排列比较合理，动线怎么设计比较合理。

施永宏也说过，海底捞以前遇到蛋炒饭不好吃，经理去后厨找师傅就会被怼：那你来炒。现在这个现象没有了，他敢说“你来”，那你说“来就来”，他就不用干了。

海底捞的要求是，当店长之前，门店所有的岗位都必须拿到认证。

【考核者不懂业务】

很多餐企“坐办公室里制定标准”

施永宏曾经讲过一个案例：海底捞以前是总部的绩效考核员去门店考店长，得A的基本是老编制，新上岗的店长基本上都是C。

后来换成神秘嘉宾考核以后，发生了巨大的改变，很多新上任一两个月的店长全是A，老店长好几个都是C，有的工作了7、8年的店长都变成C了。

说明什么问题？总部人员去考的时候，下面的人都认识，在这种情况下，他肯定把工作全部做好，比平时更好。变成神秘嘉宾后，情况就变了。

现在很多餐企，都是人力资源部坐办公室的人去考核，虽然有些人在门店干过，是业务出身，但长时间坐办公室也会脱离一线。

餐饮门店一定是由最精通业务的领导考核，不一定他自己一个一个地看，但要牵头，而且这个人必须能服众。

有很多企业绩效考核的标准，说是和员工一起定的，但实际上是把标准下发给员工提意见，意见收集后，有些该反驳的反驳了，最后还是“领导定的”，这根本不叫“一起定”。一定得让被考核者来说说怎么考核。

有的经营者会担心，员工会降低标准。施永宏说，这是一个和员工“博弈”的过程。但是有一个原则，一定要让被考核者写，而且一定是门店表现最优秀的员工写的，而不是普通人。

【制度定得太多】

结果好多制度都是无效的

施永宏说，海底捞从小成长到大的过程中，最开始觉得这样也不规范，那样也不规范，到处都不规范。就开始写制度，这个制度规范这个，那个制度规范那个。

后来到了后面才发现，好多制度都是无效的，貌似规范，其实极大地遏制住了一线经营者的创造力。

比如说，以前怕店长提干部提偏了，就让店长只有提名权，而审批权在人力资源部。后来就听到店长抱怨，“他认识我的人吗？一个人都不认识，还审批，审批啥？”后来就赶紧把这个制度取消了。

还有，以前员工之间请客、聚餐，公司要求有签字才能报账，后来发现这个过程太繁琐，从财务的角度实际成本更大。

后来取消了这个制度，效率就提高了。

还比如关于PPT，任何部门不准写PPT，能用一句话说完的，绝不允许用两句话，直奔主题，各环节的效率就上去了。

【只考核业绩增长】

员工可能会在就餐体验上“做手脚”

业绩增加多少，员工提多少钱，利润率增加多少，又提多少钱……很多企业用结果考核法，这个方法最直接，一目了然，也貌似很公平。但这也可能存在问题。

海底捞有几个月也曾考核过翻台率，结果就出问题，上面有政策，下面就有对策。比如员工就在店里聚餐，而且两三个人一桌，翻台率蹭蹭蹭地上去了，销售额不动，甚至有所下降。

有的老板会有同感，用业绩增长率、利润增长率等来考核，员工可能会偷工减料，会千方百计地在客人的就餐体验上“做手脚”。

因为“增长率”里面最重要的一个环节，大家认为好做，其实最难做——如何定标准。

在什么标准上增长才算合理？标准是最容易发生冲突的。比如说一个店，营业额100万做标准，另外一个店位置很偏，用50万做标准。100万这个店，天天都是满座，他会说这让我还怎么增长。50万那个店，有时候都是空的，当然有增长空间。这就会有弊端。

现在海底捞不直接考核门店的业绩、人效、平效等经营指标，只考察顾客满意度和员工努力程度。员工由店长、经理直接考核，对店长的考核主要以神秘人的体验报告为主。

一个店赚100万，但是管理不好，店长照样会被降级。一个店只赚一万块，但管理得很好，一样会被升迁。

小结

有位著名的企业家说：管理太强，这个企业离死就不远了。

什么都在管，反而像抓沙子，越抓得紧越漏得多。如果改成捧沙子，就不一样了。

所有的生意不好、业绩下滑，全部在于内部，是内部管理经营出了问题。

你有没有遇到过餐企管理方面的“坑”？欢迎跟我们唠唠！

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