阿米巴经营会计按什么时间核算（阿米巴核算与会计七原则漫谈）

中国企业自改革开放以来得以快速发展，并随着中国经济的不断增速逐步壮大，而在这其中，民营企业为中国的经济增长以及缓解就业压力等方面做出了不可估计的贡献。

1978年中国的民营经济开始萌芽，改革开放40年来，民营企业和民营经济从无到有、从小到大、从弱到强:

创造我国60%以上GDP，缴纳50%以上的税收，贡献70%以上的技术创新和新产品开发，提供80%以上的就业岗位，毫无疑问，民营企业已经成为中国经济持续健康发展的重要力量。

而同时，另外一组数据，却需要引起企业的思考和重视。有抽样调查显示，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年。

导致企业倒闭的原因，从外因看，有市场需求和市场环境变化，以及国内经济体制、市场秩序尚不完善等原因；

从内因看，企业运营管理不善，主要体现在战略不清晰、管理者决策失误、创新能力不足，特别是财务管理混乱、风险管控能力缺乏。

有一大批民营企业不是死于惨烈的市场竞争，而是死于高融资成本的拖累；

一些快速扩张的企业，由于不能及时得到融资支持，因资金链断裂而意外死亡的事件也时有发生。

与其说这些是经济体制的原因，不如说是企业或者说企业经营者从开始就缺乏对财务管理的正确认识。

即使企业找到资本进入，更多会倾向于追求短平快的效益，那样往往和企业长远发展的利益诉求不一致。

企业一旦出于短期盈利动机，就会造成机会主义与逐利思想的蔓延，企业缺乏长远发展规划，不关注人员培训，不重视产品、服务品质以及客户关系，品牌建设与社会责任更是无从谈起，企业倒闭也就是必然的结果。

即便如此，很多企业并没有认识到财务管理的重要性，往往还处于，老板的个人能力很强，制定战略和经营决策时，更多依靠老板的判断。

企业的财务还处于做账的概念。比如：有的企业营业规模有十几个亿，设置了财务总监岗，但下属只有两个人，没有财务分析部门。

那么在企业中，特别是企业经营者应该如何正确看待企业中的财务管理？

中国有句老话叫“他山之石可以攻玉”，日本作为世界上传承百年以上企业最多的国家，他们的企业价值观和对于财务管理的理念、做法有值得中国企业思考和借鉴的地方。

那么作为日本经营四圣之一，目前唯一健在的经营之圣稻盛和夫先生，他的阿米巴经营理念和阿米巴核算管理的思想，无疑是最好的参考。

稻盛和夫先生一手创办了京瓷和KDDI两家公司，并且两家公司都进入了世界500强。多年经营企业的过程中，稻盛先生逐步形成了其特有的阿米巴经营模式和简明实用的会计七原则。

那么阿米巴经营模式和会计七原则是稻盛先生所创办的两家公司的管理模式，是否适用于其他企业，甚至其他行业呢？

2010年，日本政府多次邀请，78岁高龄的稻盛先生作为新任董事长来到日航，让他大为吃惊的是，日航这么一个巨型的公司，虽然人才济济，但是经营层不太重视会计核算。

会计报表要迟三个月才统计出来，出来的也只是“盖浇饭”式的笼统数据。稻盛先生认为，这样的经营者连一家“蔬菜铺”也经营不好。

于是，在向日航注入灵魂一一正确的经营哲学的同时，让日航的干部学习经营的实学——会计七原则就成为重建日航的当务之急。

哲学、实学双管齐下，见效之快令人惊叹不已。不到半年，日航就开始大幅度扭亏为盈，之后更是创造了日航历史上空前的1580亿日元的巨额利润。可以说，重建日航是稻盛哲学和实学的一次历史性的伟大实践。

“不懂会计就不会经营”，作为企业的经营者一定要懂会计，否则在企业经营过程中就有可能出现，我不懂它、它也不懂我，专业的部门干专业的事，交给财务处理就好。

甚至会认为会计不过是事后收集数据进行处理的部门，是将经营过程中所发生的金钱、物品的单据收集统计，不过是一种过后的事务处理而已。更为严重的还会有经营者认为，会计数据可以根据自己的需要人为地操作。

如果把经营比喻为驾驶飞机，机长就是经营者，核算数据就相当于飞机驾驶舱内的各种仪表，所表示的飞行高度、速度、方向、天气、油耗等数据。

仪表必须把每时每刻都在变化的数据正确、及时地呈现给机长。大家可以想象没有完整、准确、及时的数据，驾驶飞机有多大的危险，会是什么样的后果。经营亦如此。

明白核算数据的重要性，是否每个经营者都必须是专业的财务人员呢？并非如此。传统财务管理随着社会制度、商务活动的越来越复杂，财务管理也越来越复杂，非专业人事很难去看懂。

让每位经营者都成为财务专业人员很明显不现实，特别是阿米巴经营中将组织划小，需要对小组织进行分部门独立核算，要让每个小组织的阿米巴长都能看懂财务报表，那就更难以实现。传统财务报表难以实现 “家庭记账簿”似的功能。

阿米巴经营的核算管理，依据的是稻盛和夫的会计七原则制定的核算报表（内部核算管理的报表）。会计七原则与通常税法、会计准则等财务专业要求有所不同。

会计七原则是经营的原理原则，其目的是追寻经营的本质，被广泛运用于企业管理的方方面面，而非指导会计专业人士出具专业报表。会计是要为经营服务的，那么会计原则也要遵循经营的本质。

稻盛先生27岁时创建了京瓷，从零开始学习企业经营，而技术出身的他，对财务更是外行。

正因如此，他能够在会计领域，不是盲目地去凑合会计的常识和习惯，当实际结算的数字与预计不一致时，马上要求财务人员做出详细的说明。

“为什么要使用这样的票据”、“从经营的立场上应该这么做才对，财务上为什么却不这样处理？”在与当时的斋藤财务部长争论交锋中，财务部长往往只能以“反正会计就是这样的”来结束争论。

在这个过程中，不断追问会计的本质，站在经营者的角度追问什么是问题的本质，回归到会计的原理原则进行判断。会计作为“企业经营的中枢”，而经营者必须正确掌握企业活动的真实状态，才有可能带领企业长期持续地发展。

那么如何让会计核算更好的为经营服务？以固定资产按多少年折旧的例子来说明，如何在会计核算中追寻经营的本质。

大多数企业的核算表中的折旧是按照财务的折旧数据，且分不清晰都应该谁承担。在会计常识上，固定资产折旧年数按照 “法定使用年数”计算。

按照上述法定年限，一些用于高强度、高磨损的机械设备折旧年数为10年，而磨损并不厉害的设备使用寿命却为5年。这是从经营的角度看，不合理的规定。

折旧年限应该按设备能够正常使用的年数来确定。同一台设备，我们会面临两个折旧年限，实际使用年限5年，法定使用年限10年。

会计上是按照法定10年折旧的，每年的折旧费少，相应的利润就会增加。但机器只能使用5年，那么因少折旧而增加的利润，从经营的角度是不是就是“虚增的利润”呢？

而后5年，机器已经报废，不产生价值，仍然会有折旧，从经营的角度是不是就是“虚增的费用”，这样的数字无益于正确的经营判断。

经营者必须通过具体的数字及时、准确地掌握企业各个部门以及企业整体的真实状况，在此基础上做出准确的经营判断。

上述的例子，不是为了让各企业都去调整自己企业固定资产的折旧年限，而是阐述一种思维方式，如何让企业中的核算数据更加贴近经营实际状况。类似于现在财务管理中的管理会计的方向。

前文也说到过国内民营企业融资难、融资成本高，因资金链断裂而导致的企业倒闭的情况也时有发生。在企业经营实践中，要去考虑优先积累、使用自有资金。

松下幸之助曾讲过“水库式经营”模式：经营企业，要像修筑水库使河流保持一定的水流量一样，推进事业时要留有富裕。

企业必须提高自有资本的比例，这是衡量企业稳定性的重要指标；安全经营企业，应该在折旧加上税后利润能偿还的范围内进行设备投资、扩大规模等。

即使需要贷款，也要谨慎对待银行借款，银行作为盈利组织，为自己利益和资产安全考虑，往往会做出“晴天借伞与人，雨天反而收伞”的行为。

银行借款所产生的杠杆效应会放大企业的经营结果（无论好的结果还是差的结果），因此企业应谨慎对待。

基于上述观点，我们来看一下会计七原则中“现金为基础的经营原则”。以现金为基础的经营，意思就是把焦点放在现金的流动上，以事物本质为基础，扎扎实实地经营企业。为什么经营必须要以现金为基础？

财务上权责发生制的会计方法，出现了收支钱款的时间和它们成为利润或费用的时间不同步的现象。结算表上显示的盈亏数字和实际的现金流动脱节。

对经营者而言，会计变得难懂，因此，应该回到原点，依据经营的本质，关注原本最重要的“现金”，在这个基础上做出正确的经营判断。

以现金为基础的企业经营，一定要清楚的把握“赚的钱在哪儿、以什么形式存在”的问题，这是最基本的，只有每一个瞬间都能随时掌握可以自由支配的现金，才能正确的掌握经营之舵。

下面我们来看一段企业经营者和财务部长的对话：

经营者：“赚到的钱哪去了？”

财务部长：“利润变成了应收账款、库存品、设备等各种形态，不能简单明了地说在哪里。”

经营者：“要从利润中分红，分红的钱在哪？”

财务部长：“利润不是手头的现金，分红的资金准备从银行借贷。”

经营者：“分红的钱没有，要去银行借贷，这能说赚钱了吗？”

财务部长：“是的，那也叫赚了钱。”

看过上面的对话，您有什么样的感受？

通常经营者无暇仔细学习会计，往往把会计事务交给专门的财务人员来做，到月末或者期末，经过相当的时日，财务人员才把结算表做出来，给经营者解释各种会计数据，经营者这才了解到自己的公司赚了多少钱。

会计利润表按收支构成，在其中体现不出的固定资产、盘点库存资产、应收票据、应收款等各种记账科目，都反映在资产负债表上。

作为企业经营者，辛苦做出了利润，却不能如愿用于新设备投资、公司建设、发放福利等，需要花钱时，一定要先将财务找来，问一下还有多少现金可用。如果应收款和库存增加，现金就会被吸走；如果还有贷款，归还贷款后，现金就没了。

所以说，经营企业一定要把握“赚的钱在哪儿、以什么形式存在”。这是经营的基本。经营者如果看到财务人员花了许多时日才做出来的结算表，方才明白钱在哪里，这就称不上“以现金为基础的经营”。

对已经过去的事实，已来不及采取对策。经营归根到底是“即时对应”，所以，还要随时都能掌握可以自由支配的现金，才能正确的掌握经营之舵。

同时因为结算利润也很重要，它表示了企业活动的成果，是对外报送的数据，是分红、企业价值评估等重要的依据，所以不能忽视结算利润。

虽然都很重要，但该如何选择呢？其实，不是需要选择一样放弃另一样，而是必须尽量消除夹在会计上的利润和手头上的现金之间的东西，让二者接近一致。

那么夹在会计上的利润和手头上的现金之间的东西是什么呢？是资产。赚的钱/利润以现金、银行存款、存货、应收账款、固定资产、对外借出的款项等资产方式存在。

但我们最终想要的是现金。除了库存、应收账款，我们投资拥有房屋、设备、工具等最终的目的也是为了获取现金。若资产不能快速转化为费用并产生价值，不但是浪费还要多缴税！

那么作为财务核算中的资产，在进行内部管理的核算时，应尽可能作为费用进行管理。这就是“现金为基础的经营原则”指导企业经营所要做的事，尽量消除夹在利润和现金之间的东西。

具体在阿米巴核算管理（即内部核算管理）中都有哪些应用？

举例来说：一是费用消除，像员工差旅费借款不算做现金，员工差旅借款直接计入费用，实际发生后冲销（财务会计上员工差旅借款计作其他应收款）；

二是固定资产消除，像在采购物资时，将在财务会计上按固定资产核算的低价值物品，改为直接按费用核算；

三是库存(原辅料)消除，像物料采购，按即用即买且购入即费用；

四是应收账款消除，像销售上应收回未收回的款项不能记作收入，销售上对所有应收账款按账龄计算所属阿米巴的应收账款资金占用利息；

五是成品库存消除，对所有的库存(不剔除安全库存) 按库龄计算库存资金占用利息。

京瓷从很早开始，就提升了自有资本的比率，创业后第十五年，自有资本占总资产的比率已提高到将近百分之七十。

京瓷就是不断积累自有资金，并以此为基础，进一步创造更多的自有资金，实现“以现金为基础的经营”所带来的结果。这也正是京瓷成立50多年来从未亏损，历经几次经济危机而对其没有大的影响的保障。

每位企业家都希望自己的企业长盛不衰。在竞争激烈、错综复杂的经营环境中，企业长期持续发展的前提是什么呢？就是企业经营者必须不断地做出正确的经营判断。

因为只有基于正确的判断，才能采取正确而坚决的行动，才能把企业经营得有声有色。那么，企业经营者怎样才能不断地做出正确的判断，怎样才能避免重大的判断失误呢？

两条基本原则：第一条，经营者必须具备正确的判断事物的基准，并且这种判断基准要为全体员工所共有。

测量物体的长度，尺是基准；

测量物体的重量，秤是基准。

那么判断事物的基准是什么？用稻盛先生的话来说，就是“作为人，何谓正确”；用阳明先生的话来说，就是“良知”。违背良知的判断，即使一时得逞，最终必将失败。

第二条，正是本文所重点阐述的内容：经营者必须通过具体的数字，及时、准确地掌握企业各个部门以及企业整体的真实状况。

而要做到这一点，前提就是要懂会计原则以及会计处理的方法。这里所说的会计原则，不仅仅是会计应遵循的原理原则，而是经营应遵循的原理原则；

不光是让财务人员、核算人员清楚，更重要的是让经营者了解、认同和遵循的原则。企业更需要的是“为经营服务的会计学”。

文中更多展现的是阿米巴经营模式中核算管理的应用和做法。对于国内企业的借鉴意义在于，无论企业是否学习和导入阿米巴经营模式，都要考虑将财务管理上升到战略的层面去看待它。

不仅仅是从财务专业角度去看待，更重要的是从如何为经营服务的角度去看待。要从实现老板财富最大化，到实现企业利润最大化，再到实现企业价值最大化转变，着眼于企业整个价值链。切记最终目的一定不是转嫁成本，而是价值链共赢。

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