怎样做好部门人员的管理工作（如何做好部门的规划与管理）

最近看到部门员工很是辛苦，我都有点心疼他们。每天到办公室就是埋头苦干，晚上还要加班很晚，也失去了对家人的照顾与陪伴。他们的工作态度和责任心非常值得肯定，但总是感觉没有特别的成绩展现，总是处于“忙乱”的状态，得不到领导的认可。

如果一个人这样，可能是工作能力的问题，如果团队都处于这种状态，我认为可能是管理者没有制定明确的工作方向，员工个人也不清楚自己的工作目标，让整个团队陷入了“盲、茫、‘忙' ”的状态。

我们应该静下来分析一下现状原因，如何改变目前的这种状态，提升工作效率，真正发挥财务管理与监督的作用。

我曾写过一篇文章《如何成为一名Smart的财务BP》，今天浅谈一下如何用Smart原则与5W1H分析法实现管理目标。

先说明一下什么是Smart原则？

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

目标必须明确，不能含糊不清，如：要求按时提供财务分析报告，要让大家清楚，我们不能为了完成报告而完成，必须要提供出有价值的、有依可循、有据可查的财务数据分析报告，领导可以作为决策依据的数据才能算达成目标。

——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

目标可衡量，财务数据是业务端数据的归集与整合，目前财务的数据分析都是以财务报表结果为导向，而不是通过日常业务管理数据进行问题的分析与总结。首先我们必须熟练使用及掌握ERP管理，保证其总账与明细账的一致性；然后根据工作岗位去量化每一个人应关注的报表，表与表之间的逻辑关系，真正深入到业务中去，从业务端进行数据分析，发现问题，解决问题；真正起到财务BP的作用。

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

有了可衡量的工作目标，我们就要去实现它，任务多，我们可以分主次，比如，总账与明细账的一致性，我们可以先进行对账的培训工作，加强对ERP的熟悉及管理；多与业务部门沟通，了解他们的困惑与难点，协调并帮助他们解决流程上的不合理现象，成为他们的裁判与教练。

——R代表相关性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；

有了可实现性的目标，后面就要付诸行动实现它。这个相关性，我认为主要是自己，我们要通过自己的专业知识，不断地完善自己，提升自己，进行高效的时间管理，做好规划，实现目标。

——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

时间，这个很好理解，执行力=准度*精度*速度，这三者是相乘的关系，一项是零，结果就是零。

什么是5W1H？

5W 1H5W 1H就是对工作进行科学地分析，对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容（What 何事）、责任者（Who 何人）、工作岗位（Where 何地）、工作时间（When 何时）、怎样操作（How 何法）以及为何这样做（Why 何因），进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。

有一个负责质量管理的朋友总是讲大野耐一的“5Why分析法“，作为一名财务管理者，我们也可以采用。我们要与下属常沟通，经常分析“Why原因“，在进行5-Why分析前，必须要身处现场，亲自动手，才能真正去发现工作结果所呈现出来的现实，并且依据现有的工作方法探究事件的应有状态，从而制定规范和标准。第一，要朝着解决问题的方向进行分析，第二，不要只存自身之外的方在找原因，第三，要找可控的因素。我们只有连续不停地问”为什么“，才能找到问题的根结点，找到解决问题的办法。

通过以上两个案例，我们基本上在第5次为什么时就能找到问题的根源，从而制定问题的解决方案。工作中我们要有“打破沙锅问到底“的习惯，不断地发现问题，解决问题，每天解决一个问题，工作肯定会越来越好。

作为一名优秀的管理者，我们不能因为工作没有按时完成，一味地去批评下属工作不到位，而是帮助下属解决工作中真实存的问题，把解决方案落到实处，完美地实现工作目标才是我们最终的目的。