提高自己的工作责任心（责任病毒-怎样成为一个有担当的人）

今天讲的这本书叫《责任病毒》，作者是罗杰·马丁，在2009年被评选为世界50大商业思想家。中文还有个翻译叫“担当”，这本书主要就是讲了怎么去解决企业内没有人愿意担当的这个问题。

在组织中，我们会经常遇到一个特别大的难题，就是你给一个员工授权，如果你的这个授权很明确，到了比如这个事我管，那个不是我的事不归我管。那么组织得气氛就会发生变化，组织中事情的边界有时候是很难界定的，而之前的授权是要么归你管，要么归别人管，就会发生有些界限不是很明确的事情，没有人去做，这就产生了中毒现象，这就叫责任病毒。

书的开篇说了一个故事，阐述了责任病毒产生的原因和机理。朱利安尼是纽约市的市长，经历了911事件后，他带领着纽约市民一起来解决问题，他发表演讲说要大家团结一致，同舟共济。但是在关于一个公立学校决策的时候，很多人和媒体表示了对他的反抗，这是为什么呢？因为在公立学校事件上，他说这件事我说了算，因为我是市长，这个就叫做英雄的误导。

我们再看一些英雄电影的时候，总能看到关键的危难时刻，有一个英雄挺身而出，解决了所有的问题，大家只要听他的就行了。所以在很多的管理者和领导者身上我们都时不时地能看到他的英雄误导情况发生，比如他想要获得大家的信任，想带大家一起解决问题，然后自己说了算。

典型的例子就是我们看NBA的时候，每个球队都有当家球星，在关键时刻，队员们总是把关键球传给球星，寄希望他带给球队胜利。所以大到一个城市，一个国家，这样的病毒无处不在，因为这个“英雄”他的热情和责任感的界限他分辨不清楚。这就是人们为什么会产生责任病毒的原因。

还有一个案例就是一个叫麦克的人是一家报社的总经理，他为了杂志社快速的发展，找了一个很好的广告销售经理。一天总经理带着这个销售经理去见一个重要的客户。然后总经理帮助她做方案，亲自答辩，渐渐地销售经理成为了他的助理，麦克发现这个销售经理怎么越来越不会了，什么都做不好。因为总经理是什么都愿意管，什么都想管，手伸得很长，所以最后销售经理越来越后退，这样双方都很委屈，总经理想我都替你干了这么多活了，你怎么没长进，而销售经理想你什么事情都要自己干，不信任我，那活都你自己干好了。这就是一个典型的责任病毒侵害的一个例子，上下级之间没有掌握好这个程度，大家怎么参与到工作中分配等等。

这里有一个很重要的原理叫主导价值观。就是潜规则，我们在人际交往中，大脑运行的潜规则，我们会给自己定这个潜规则，其中常见的潜规则有这么几条：

第一条，叫交流中只赢不输，就是我们在和别人说话的时候，哪怕是自己做错了事情，别人给你提建议，你都会说不，即使这事确实是你错了，但是在当时肯定还是要杠一杠，因为你不愿意输。

第二条，叫做尝试控制局面，就是你不能让局面失控，你想要控制局面，不然你就很担心这件事变坏。

第三条，避免尴尬，有些问题能不说就不说，不然会很尴尬。这就会出现一个情况，出现了一个问题，大家都不说，那么就会为以后形成一个大问题埋下隐患。

第四条，叫自始至终，我们要保持理智。在沟通过程中，我们都希望自己永远理智，遇到情绪爆发的时候，我们就会选择避开。

这四条就是我们的主导价值观，也是我们在和别人谈判的时候的潜规则。

因为我们在协作的过程中，是不可避免会产生矛盾冲突，也不可能保持理智，也有可能会说错了你就输了，而我们的内心又不想这样，所以我们很难和别人产生合作的主要原因。

在我们不合作的时候，我们有两种选择，一种叫黑格战略，黑格是里根时代的国务卿，当里根遇刺的时候，他冲出来站在媒体面前说，现在我来负责，这事情被美国嘲笑了几十年，因为按照宪法，国务卿只是第四位的继承人，还没轮到你。所以你突然说接下来你负责，而你根本负责不了，这就是黑格战略，这是不愿意合作的第一种表现。

第二种表现就是小而美模式，就是当你被领导说了后，你说行吧，那我不管了，我就负责管好我这块。你把自己的责任边界划小，这招叫重新定义成功。

比如在公司里的成功，现在公司盈利了，我管不了，因为公司盈利被CEO拿走了，那我就负责客户满意就行，或者复购率高就行。

所以人类的两个极端就是在我们的主导价值观下，我们首先要不能打破那几个禁忌，在我们就像黑格那样，什么都想管，要么重新定义成功，什么都不管。

如果一个组织被责任病毒侵害，会有如下的危害：

第一个，侵蚀真诚而富有成效的协作能力，大家要么有力使不出来，要么不愿意使力。

第二个，影响其他公司客户或者供应商的合作。因为你和供应商也有合作，上下游之间的关系怎么界定？

在组织中，互不信任和误解的加深，会导致组织的僵化，比如很多人会说我只看合同上有没有写，我只看手册上有没有写，我只看领导有没有和我说。所以他根本不管这件事到底怎么做是对的，怎么做对组织有利，这就带来了僵化。

常见的就是公司的新老员工的交流很容易陷入到这种情况中，还有两个公司的合并，大家一起责任不清，会产生问题。那么进一步结果，就是决策能力的萎缩，因为一个不了解第一线的董事长，第一他会做不出正确的决策，第二他可能也不知道该怎么做。

还有一种情况会产生，就是如果大家争执不下，就大家投票，投票决策就是陷入了从众压力，这是一个不牢靠的决策，或者说是不是一个科学的决策。这种方式只是大家能接受而已，所以这依旧是那两级的情况。

那么接下来我们怎么去解决责任病毒的感染问题呢？

首先说我们的目标是什么？我们的目标是能够产生良好的、有说服力的选择，同时不妨碍主导价值观，我们可以和气地把事情解决掉，同时让大家觉得不尴尬、或者我没失控、我没有不舒服等。

这个过程有一个梯子叫推理阶梯，讲的是一个人形成观念，我们不可能凭空形成，我们肯定是从一个梯子一个梯子爬上来的。

第一级台阶就是选择数据，就是你要看自己的数据是不是客观。心里学有一个叫孕妇效应，就是你怀孕走在大街上，你就会发现很多孕妇，或者当你老婆怀孕时，你走大街上，也会发现很多孕妇。就是我们对某些东西敏感时，我们选择的数据会跟别人不一样。因为我们选择的数据不一样，所以我们就会把这个将要发生的事情进行理解和评估，最后达到一个行动，在决定怎么做。

在接下来看决策的流程怎么去做？

第一个原则就是我们要能够把观点和个人分开。我们要允许吐纳对中不同的观点，不同的观点代表了他们不同的推理过程，这可以打破只赢不输的局面。

第二个原则，我们允许测试，可以发言。就是在所有的观点到底行不行的时候，我们允许对这个观点做一个测试，你可以提出异议，但是要做出测试。这可以保证我们每一个人都是对这件事保持控制的。

第三个原则叫做兼收并蓄，我们在头脑风暴的时候，鼓励大家说出古怪的想法。这时候大家不要觉得尴尬，能探讨出更多深入的东西。

通过上面我们可以把我们的四条潜规则得到尊重。在这个基础上，我们在整一个开会决策流程。作者给了如下方式：结构化决策流程一：形成选择，无论哪一个决策，我们要把问题转化为两个独立的想法，因为团队中只有一个声音的话，不利于决策。

结构化决策流程二：头脑风暴，找出可能想法。

结构化决策流程三：规定条件，即使要完成这件事，我们要满足那些条件，满足不了的，我们就把这些主意排除掉。

结构化决策流程四：确定决策障碍，提供大家难以实现的条件，就是我们说的反向工程，我们把最难实现，最糟糕的东西说出来，在做一个合理的实现。

结构化决策流程五：设计有效的测试，比如我们现在不知道怎么做，我们可以小规模测试下，要达到的数据是什么？

结构化决策流程六：分析，分析测试的结果。

结构化决策流程七：做出决策，在分析时可以让最怀疑的人来做分析，如果他都人为可行的话，那么这就真的可行。

这样做的好处时什么呢？就是参与决策流程的人，都觉得自己在推动这个决策，哪怕他一开始反对的，但是在寻找约束条件的过程中，他就慢慢地说服了自己，达到了真正的一致，就是认同。

那么我们能不能把自己的主导框架改下，就是我们的主导价值观，还是那四条，只输不赢、保持控制、避免尴尬、保持理智。这些框架会让我们认为自己知道答案，其他人不知道，让后我们会以我们自己的方式来做事。

那么我们要把他们改成什么样呢？第一就是我有大量的数据和经验，但我并不认为自己全知全能。

第二，对于其他人，他们可能会看到我们未曾看到的东西，这可能有益于我们理解。因为我们自己存在这很多盲点象限。

当然我们要改变我们几十年来养成的思维习惯和框架，是非常困难的，很难做到，作者也知道这很难，他说了一个有意思的方法，就是给自己五分钟时间，在这五分钟的时间里，你要去做对抗、或者逃跑，你想用自己的框架来交战的一刻，你提醒自己，这五分钟我们用好人的姿态来沟通。

其实在我们人生中，我们只需要一个5分钟的测试，我们给大家一个这样的机会，让大家放松下，我们会慢慢地发现，用这种柔软的方式解决问题会很容易。

接下来一个阶梯是责任阶梯，比如我们怎么和员工谈话，和上级谈话，我们可以把这个责任分派的更加清晰，而不是出了问题后，我们推卸责任呢？

这边有一个六层的变化：责任阶梯等级六，把问题堆在桌子上，摆出一副无助的样子。就是我决定不负责任何事情，这事情你来做，是一个逃的状态。

责任阶梯等级五，请对方来解决问题，但是你要在旁边观看和学习，以保证你下一次可以解决问题。这级比第六级好了一点点，表现出了愿意承担责任了。

责任阶梯等级四，向对方描述问题，并请他们将问题结构化。这层你没有完全放手，你想要请求帮忙。

责任阶梯等级三，向对方提出几个想法，并请他们帮你做出选择。比如你和老板汇报，这件事情有三个解决方案，你看下，那个更好。

责任阶梯等级二，想对方提出几个想法，自己建议采用哪个方法。这比三更好一点，你会说老板这件事有三个解决方案，你觉得第一种更好，因为什么什么。

责任阶梯等级一，考虑各选项并做出决定，最后通知一下对方。

所以你看，从的第六级到第一级，你变得越来越愿意干这件事情。这个工具可以帮我们避免二元判断，二元判断就是行还是不行，可以还是不可以。在人们生活中常喜欢用这个方式，因为答案很痛快，但是我们要知道实际在这个过程中，还有二、三、四、五这么多台阶。

在未来我们之前定义的领导-追随者模型的界限将会变得模糊，而更多的是我们要大家一起努力，承担责任，推动事情，在之前读书《授权》-如何激发全员领导力中，我们也讲到了要讲以往的“领导者-追随者”模型，改成我们的“领导者-领导者”模型，都是同样的思路。

最后总结下，第一本书讲了我们潜意识的机制，主导价值观和那四个潜规则。

第二，他给我们一套结构化的开会工具。

第三，他让我们知道，主导框架可以改变，给自己五分钟时间。

最后我们知道了责任阶梯的六种不同责任分担方式。

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