班组长如何开展精益改善活动（如何成为一个优秀的班组长）

一个组织或一个团体最小的单元是班组，班组是由一个个员工组成的，这些员工年龄、学历、性格、经历不同，组合在一起形成团队。团队容易貌合，很难心齐，很多企业都出现“不抓就散，一抓就碎”的问题，也有很多企业执行困难，越到基层越没有执行力，各职能层分化严重，对立强烈。我是从基层做起来的中层管理人员，对此了解最清楚，如果你去问员工，为什么没做到？得到的信息是：“不会做”、“不同意”、“步骤繁琐”“做好没奖励”。原因何在呢？没从员工的角度考虑执行，没从员工的立场考虑结果，把员工仅仅当成一个“机器人”。可他或他们毕竟是人，不是机器人。人有主观能力，会思考。一个操作、流程如果不从员工角度出发，就很难产生执行和效果。

当然一个团队有力量是一个综合各方面有利因素形成的结果。这里我们不讲公司层面文化宣传、问题意识培养、组织架构，职责分工，岗位要求及岗位目标，也不讲公司员工培训培养、薪酬激励方案、考核晋升体系，仅就班组管理而言，班组负责人该做什么。一般观点认为班组就是干领大家执行的，就是说他是个管理者和服务者。即使再小的管理者，实际或脑海中，都要参与或处理5方面的关系：1、目标设定 2、计划及计划执行 3、协调资源 4、考察、总结 5、复盘改善。很多公司不重视基层培养，其实任何好的理念，方法都是靠做出来的，不是靠想出来的，要让团队有力，就必须研究让团队有力的办法。

问问自己，有清晰的目标和执行方法吗？一般公司班组层级都有SOP和作业标准，行为规范等。甚至图文并茂且生动活泼，一看觉得很规范，细究要么是远离现场的人制作，要么原封不动引用别人的（上一级或其他公司的），实际上SOP是需要在公司、部门文件的基础上，由熟悉业务的班组长和员工参与制定，这些标准可以从工作要做成什么样，步骤是什么，要注意什么，谁来确认等方面来确认，目标方法每个员工都需要清晰，而且要反复训练，这些标准是员工参与制定的，自然是大部分人都认可的，有很强的操作性，针对部分人不认可的，仍可以反复练习，寻找大家都认可的方法，然后作为SOP和作业标准固化下来，因此班组长要具有编写或参与编写SOP的能力。

团队或组织是为实现团队目标而存在的，必然存在目标、问题，也必然存在需要为解决问题而做的计划及执行。什么时候来做，由谁来做，什么时间完成，一般分为分配制，“悬榜招贤”，分配制简单，安排个熟悉的人来做，“悬榜招贤“有点难度，就是额外，突发或大家不愿意接受的又需要做的，那就挑选合适的报名人员来执行。

管理者协调资源完成工作目标，这个资源可能是上游资源，也可能是团队内部资源，也可以是下游资源，可以是空间、设备，也可能是对接人，总之怎么能具备清晰、迅速执行SOP都是资源条件。有些资源是上级提前沟通好的，总有一些不可预的需要管理者协调，需要脑海中或现场模拟作业前、作业中、作业后并提前准备，有的甚至需要反复模拟直到大部分问题解决。

事情结束后需要考察总结，让参与者、上下游客户都提出自己的看法，好的地方，好的员工需要表扬，甚至需要加绩效，上报上级表扬，宣传，不好的地方需要思考什么问题，怎么做。

制定临时的办法，利用空闲时间再去练习，重复步骤1直到找到安全高效的方法并将方法形成SOP或标准。

作为服务者，一定要了解不同背景的员工，要会倾听，会服务。比如现在90后，00后更有个性，更需要尊重，那么要鼓励大家发言，敢于提不同意见，也要敢于让员工试，在基本准则不冒犯的情况下，宽容失败，打破架构，甘于做副手，比如一个小的改善提案，可以让这个员工做组长，自己做副组长，帮助、协助该员工完成改善并总结。对老资历的员工，要尊重他们的经验，尊重他们的想法，选人用人的标准可以一样，但执行中要具体问题具体分析，千万不能简单、粗暴、图省事“一刀切”，气可鼓，不可泻。

文章来自益友薛先生投稿